科学管理读后感

千里之行，始于足下——读“科学管理”有感以前说起管理，对于学工科的人来说，都觉得很空泛。大套大套的理论，再加上几个世界百强公司的案例解析，似乎就成了一个可以复制在任何公司，任何领导阶层的成功之路。实际上是否如此呢？稍加思考的人都会对其提出质疑，每个公司的所处行业不一样，体制不一样，发展环境不一样，员工素质不一样，再漂亮的衣服穿得不合身也是一堆垃圾。再不就加点基于主观评分机制的数据统计，分析管理理论套用在某几家公司之后得到的一些收效，以说明管理理论对相似行业、相似发展环境和相似体制的公司的一些普适性。但是即使有一个先驱在前面做榜样，跟着执行结果也千差万别。企业就像一台机器，每台机器因为生产厂家、生产年限、所处环境和制造工艺的不同而各有其特性，即使是同一个生产线出来的机器也会有区别。管理就像操作机器的方式，如何能以最佳的方式操作让机器以最高效、最省能源的方式运转，完全基于操作工人对机器的了解程度。怎么来了解机器的特性，当然先得读机器的说明书。对企业中前辈们的一些经验总结、既成的一些规章制度与工作流程的解读肯定是有必要的，这样会节省大量的自我摸索的时间。但真正能将机器完全掌握在手中的途径只有一条，就是亲自去操作这台机器，通过对机器运转过程的观察和对产出品的分析，周期性、阶段性的反复归纳和总结操作经验，才能了解机器在什么工作环境下、以什么样的操作流程使用可达到最佳的运转状态。即使在获得机器的独特个性以后，操作者工作状态不好、手生了或者换人了同样也不能让机器高效，怎么能将良好的运转状态保持下去，就需要通过将总结的经验做成规范对操作者进行控制。那么，好的管理应该是由预知、观察、分析、归纳、总结以及控制构成的。了解到王总“科学管理”的原理，对管理的方法的认识就更细化了。靠经验（也就是产品说明书）来从事企业的运作的确不能起到高效产出的作用，而是需要企业的管理者或者是计划安排人员处在每一个操作岗位进行了解、观察、分析、归纳、总结，采用排队原理、瓶颈约束理论、绩效评分卡等各种管理工具，制定出规范的操作流程和方法，然后用严格的激励政策和奖罚制度控制各个岗位的操作人员，使其严格遵照其规范来操作。科学管理说起来容易，做起来其实也不是不可能，但是需要分步骤，分阶段真正落到实处。首先要统一观念，对管理者、操作者加以培训，让其了解打破惯性、消除经验束缚的意义，让管理者、操作者对将要做的事情有一种积极和期待的心态，消除双方的排斥心理。其次要合理协调各方的工作，让管理者能够有固定的时间静下心来观察、分析、指定计划，让操作者能够在管理者的参与下不间断的保持已有的工作效率。然后要用正确的方法对管理者的观察结果进行分析，用合理的管理工具归纳总结，形成一整套细致的操作标准，卡死每个环节，每个时间点的具体动作，以便于在日后的标准执行过程中进行绩效比对和方法调整。最后要有个严密的监督管控机制，让操作者能够完全按照计划员的计划安排在规定的时间执行规定的操作，这就需要带有监控功能的信息平台和具体的考核奖惩方法来支持。对于货代企业来说，科学管理的范围只是针对公司内部是不够的，因为货代企业的操作更多的是单证和信息上的传递，实际操作者并不在公司内部，而是相应的分供方，如报关行、车队、船务代理、航空公司、船公司，甚至还包括一些政府部门如海关、商检。可以说，货代服务的提供者不仅仅是货代企业本身，而是一个相关联的服务组织。整个服务组织的工作效率决定了货代企业的操作效率，要观察、分析、总结、调整的是整个服务组织的操作过程，这就给管理计划的制订安排和实施控制上添加了难度，甚至有些瓶颈环节处在无法掌控的海关和船公司的操作上，大大影响了整个服务组织的操作效率。如果单单是针对服务组织的各个单元进行效率提升，并不能提高整个服务组织的操作效率，只能增加瓶颈环节前排队的数量。但即便是无法做到对海关、船公司的操纵，并不表示现状就不可改变，通过观察、归纳、总结海关和船公司的操作规律，找出相对顺畅的对接平台（信息、单证、窗口或是办公点）和接口时间，协调设计分供方的操作流程与之匹配，再根据阶段性的服务绩效进行调整，就可以加快整体服务的效率。我们需要加强对分供方的管控，将操作流程尽量细化，对某一时间某一地点所作的某一操作进行规范，并用严格的文件记录和奖罚措施加以控制，才能做到关键环节上的衔接，否则失之毫厘、谬以千里。货代行业还有一个与一般生产企业不同之处就是业务范围广泛，客户需求各不相同，所以规范操作流程的制定不能是从一而终、千篇