工作分析与工作设计

第三章工作分析与工作设计1.工作分析的程序2.工作分析的方法3.工作设计第一节工作分析的程序一、工作分析中的根本概念二、组织结构图的作用及其局限性三、工作分析的用途四、收集工作分析资料的人员选择五、选择工作分析的目标工作六、工作分析所需资料七、工作分析的步骤工作分析中的根本概念任务：员工在某一有限的时间段内为了到达某一特定的目的所进行的一项活动。职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。职位：在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。工作：由一个或一组主要职责相似的职位组成的事物。工作分析通常要采集有关特定任务的信息，一个员工完成的一组任务构成一个职位，相同的职位形成一个工作，相似的工作又构成一个职业。一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料聚集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析就是解决下面两个根本问题：什么是工作分析？第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？职位的名称、级别职位设置的目的职位的工作内容、任务和职责职位的主要工作权利职位需要的工作条件职位与其他岗位的关系职位在企业组织结构中的位置根本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的根本能力必须接受的培训工程培训时间年龄和性别要求性格和性向要求历史上的工作分析狄德罗：编撰一本百科全书。泰勒：从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个人，把他的工作过程分解为许多个动作，用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间，然后，除去动作中多余的和不合理的局部，最后，把最经济的、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。美国的?民权法?、?职业平安与健康法?等工作分析绝对不是：一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估!工作分析中应注意的问题组织结构图的作用及其局限性组织结构图〔OrganizationChart〕，是最常见的表现雇员、职位和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。你所熟悉的组织是否存在有事没人干、互相推诿的现象？作为一个管理者如何减少类似现象发生？思考工作中常常出现一些问题：1.因人设岗2.职责不清3.职责重叠4.缺乏评价标准5.过多突发事件

……问题带来的后果：效率低、积极性低、目标不能完成工作分析的用途工作分析的用途招聘和选择员工开展和评价员工薪酬政策工作和组织设计收集工作分析资料的人员选择专家主管任职者选择工作分析的目标工作影响工作分析对象的选择的因素有工作的重要性、完成难度和工作内容变化等首先提出进行工作分析要求的可能是员工，也可能是员工的主管和部门的经理人员工作分析所需资料工作活动资料人类行为资料工作器具资料绩效标准相关条件人员条件工作分析的步骤决定工作分析的目的确定工作分析的目标工作确定所需信息的类型识别工作信息的来源选择工作分析的具体程序收集工作信息分析信息向组织报告结果定期检查工作分析信息以收益、本钱与合法性为标准评价工作分析结果第二节工作分析的方法和程序定性的工作分析方法工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法定量的工作分析方法职位分析问卷法、管理岗位描述问卷方法、功能性工作分析方法被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门:观察内容：1.什么时候开始工作：______________2.上午工作多小时：______________3.上午休息几次：______________4.第一次休息时间：从________到________5.第二次休息时间：从________到________6.上午完成产品多少件：______________7.平均多少时间完成一件：______________8.与同事交谈几次：______________9.每次交谈________分钟10.室内温度________度观察法选择对象拟定提纲观察记录分析优点：通过对工作的直接观察和工作者的介绍，分析人员能更多、更深刻地了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。但是另一方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。缺点：〔1〕不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。〔2〕不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。〔3〕不能得到有关任职者资格要求的信息。本卷须知：〔1〕要注意工作行为样本的代表性。〔2〕观察人员在观察时，尽量不要影响被观察者的工作常态，干扰被观察者的注意力。〔3〕观察前要有详细的观察提纲和行为标准。〔4〕观察者要防止机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。你做哪些工作？你向谁汇报工作？你负责管理那些下属？你的主要职责是什么？你的工作地点在哪里？你的工作要求到达什么样的标准?你的工作如何进行监督、测量和评估？你的工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业证书？你的工作需要什么样的环境和条件？你的工作需要哪些生理要求和情绪要求？你的工作平安和卫生状况如何？面谈法1.面谈法的优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料；由任职者亲口讲出工作内空，工作分析者可随时提问，对有关问题加以澄清；使工作分析者了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；为任职者解释工作分析的必要性及功能；有助于与员工的沟通，缓解其负面情绪和调整其心态。2.面谈法的缺点：需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员。口舌上的消耗较多，费力、费时，工作本钱较高。搜集的信息往往被扭曲，失真。员工易认为是对其工作业绩的考核或认为是薪酬调整的依据，故会夸大或弱化某些职责。3．面谈的内容：工作目标：组织为什么设立该职务，根据什么确定职务报酬。工作内容：任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。工作的性质和范围：面谈的核心，包括该工作在组织中的关系、其上下级职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决的问题的性质以及自主权。所负责任：涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。4．面谈的形式：个人面谈、集体面谈和管理人员面谈三种。5．面谈的原那么：与主管密切配合。与面谈对象尽快建立融洽的关系。准备完整的问题表格。要求面谈对象依重要性程度依序列出工作职责。将收集好的资料送给任职者及其上司阅览，以利补充修改。6．面谈应该注意的问题：尊重面谈对象，接待要热情，态度要诚恳，用词要恰当。营造一种良好的气氛，使面谈对象感到轻松愉快。分析人员应该启发和引导，应防止对重大原那么问题发表个人看法和观点。〔1〕只去调查访问某一局部人，如重要的人物，而不调查另一局部人，如普通的职工；〔2〕自己先下定义，然后将自己的想法强加给被访问者；〔3〕准备时间和实地调查工作时间缺乏；〔4〕只考虑选择适合自己的时间访问，不考虑被访问者的时间是否适宜；〔5〕在调查过程中，不考虑被访问者的感情和忌讳；〔6〕不考虑文化和传统的价值，以居高临下的方式访谈；〔7〕交流方式不当，造成误会；〔8〕只作群体访谈，而不作个别访谈；〔9〕只喜欢被当作客人，受到殷勤招待，忽略了调查工作本身；〔10〕只选择容易接近的被访问者和容易到达的地方；〔11〕一个人主宰整个的访谈过程；〔12〕将外来者作为主角。实地访谈中常见的十二种错误问卷法问卷法是一种应用非常普遍的工作分析方法。其根本过程是首先设计并分发问卷给选定的员工，要求在一定的期间内填定，然后回收、整理、分析问卷，以获取有关的信息。1.问卷法的优点：费用低，速度快，节省时间，被调查者可以在工作之余填写，不致影响正常工作。调查范围广，可用于多种目的、多样用途的工作分析。调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情形。调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理。2.问卷法的缺点：设计理想的、能收集完整资料的问卷表不易。在使用问卷前，应进行测试，以了解员工对问卷中问题的理解程度。为防止误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率。被调查者一般单独填写调查表，缺少交流和沟通，因此可能不积极认真地填写，从而是影响调查的质量。3.问卷例如，见下表。基本资料职位名称（所在岗位名称）所在部门职位定员及人员来源（目前承担类似岗位职责的定员数和人员的来源，如正式员工、返聘、借调或聘任等）直接上级（岗位名称）从事本岗位工作时间直接下级请将目前直接下级的岗位名称、各岗位当前人数、人员来源（正式员工、返聘、借调或聘任等）一一列举：职位填写日期年月日填写人姓名工作描述本岗位工作目标主要目标：1.2.3.4其他目标：1.2.3.4工作任务（请认真、详尽地描述您所从事的工作及其占年度工作时间的百分比和发生频次。发生频次是指每年、每季或每月发生的次数。每天发生为“日常”）主要工作任务（即任务中较为重要的职责）百分比（%）发生频次1.2.3.4.5.日常工作任务(即每日都需从事的工作)百分比（%）发生频次1.2.3.4.5.临时工作任务(即领导交办的或公司组织大型活动时所涉及的工作百分比（%）发生频次1.2.3.4.5.

权限（决策权、建议权、监控权、裁决权、决定权、人事权、审批权、审定权、监督权、使用权、制止权和处罚权、命令整改权、盘查权、指挥权、督办权、监督实施权、督促权、索取权、提名权等）目前拥有权限（请描述目前在本岗位职责时，您所拥有的权力）1.2.3.4.5.6.7.8.所缺权限(请描述为更好地完成本岗位职责,目前尚缺哪些权力)1.2.3.4.5.6.7.8.工作协作关系(请描述您在工作中需要接触到哪些岗位、哪些部门、哪些外部单位）内部协调关系部门岗位协调关系（请一一列举所联系岗位名称）部门间较为密切的协调关系（请一一列举所联系部门名称）其他相关部门（请一一列举所联系部门名称）外部协调关系经常性的协调关系（请一一列举所联系外部单位、部门名称）临时性协调关系（请一一列举所联系外部单位、部门名称）任职资格教育水平您认为基本胜任本岗位所需的最低学历应该是什么？（请在认可的项目上画勾）□初中□高中□中专□大专□本科□硕士□博士□博士后□其他

。专业您认为可基本胜任本岗位的学历专业有哪些（请一一列举）经验

您认为一位刚刚开始走向工作岗位的毕业生，基本胜任本岗位工作需要多长的时间？（请在认可的项目上画勾）□3月以下□3~6月□6月~1年□1~2年□2~3年□3~5年□5年以上□其他

。

您认为一位已有工作经历的人员，若要基本承担本岗位工作职责，需具备哪些方面的工作经验约多少年？工作经历要求：最低时间要求（年、月）：培训

您认为较好地完成岗位工作应该接受哪些培训课程？（培训课程包括从业人员应有的心理准备、公司简介、主要制度规章说明、本公司工作精神及观念介绍、岗位实习、必备的知识和技能、质量管理、市场营销、货款回收、债权及票据、有关法律知识、信用调查实务、商业知识、人事考核管理、薪酬制度、事务处理流程及改善、人际关系培训、政府有关政策演变、公司产品介绍等）培训科目培训内容培训方式（包括新员工职前培训、在职培训、脱产或半脱产培训）最少培训时间知识

为完成岗位的工作要求，您认为应该具备基本层面的知识涉及哪些？对应的水平应如何？（通晓、熟悉、具备、了解……熟练程度

您认为对于初次承担该岗位工作的人员，多长时间才能较熟练地开展工作？□3月以下□3~6月□6月~1年□1~2年□2~3年□3~5年□5年以上□其他

。

您认为对于有类似岗位工作经验的人员，尚需多长时间才能较熟练地开展该岗位工作？（请在认可的项目上划勾）□3月以下□3~6月□6月~1年□1~2年□2~3年□3~5年□5年以上□其他

。技能技巧为更好完成岗位职责，您认为需具备的技能应该有哪些？如办公软件、英语应用水平、管理办法掌握(看板管理、滚动计划等)、网络知识、软件编辑能力、写作水平其他使用工具

请列举您目前岗位工作中用到的主要办公设备和用品，如计算机、电话、传真机、打印机、Internet/Intranet网络、交通及通讯设备、计算器、档案柜等

请列举您目前岗位工作中需用到但至今尚未配备的办公设备和用品工作环境请描述您目前开展工作的环境，如独立办公室、一般工作环境、敞开办公等请描述您认为可较为有效地开展工作所需的环境工作时间特征请您在以下各类问题中填写您目前岗位工作时间的特征：1.每日午休时间为（）小时，（）%的情况下可以保证2.每周平均加班时间为（）小时3.实际上下班时间是否随业务情况经常变化（请在以下认可的项目上画勾）□总是□有时是□偶然是□否4.每周外出时间占正常工作时间的()%5.外地出差每月平均()次,每次平均()天6.本地出差平均每周()次,每次平均()小时7.其他需要补充说明的问题

.所需记录文档

请简明地列举您目前岗位工作中作为档案留存的文件名称(包括通知、简报、信函、汇报文件或报告、总结、公司文件、研究报告、合同或法律文本、经营票据或其他等）所需传送的部门、岗位1.2.3.4.5.6.1.2.3.4.5.6.考核指标对于您承担的岗位职责,目前公司从哪些指标项开展考核?考核的基准(指标值)是多少?考核角度:对应的考核基准:1.1.2.2.3.3.对于您目前承担的岗位职责,您认为公司应该考核哪些指标项?基准是什么?考核角度:对应的考核基准:1.1.2.2.3.3.

您认为集团公司以及您所从事的工作中存有哪些不合理的地方?应该如何改善?1.1.2.2.3.3.认定员工与职务有关的行为，并选择其中对导致工作成功或失败的行为特征或事件进行详细记录、分析和研究的方法。操作:首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列工作行为的事件，然后，描述“特别好〞或“特别坏〞的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。利弊：优点：直接描述代表性工作行为，揭示工作的动态特征，研究的焦点集中在工作行为上，因为行为是可观察的、可测量的。缺点:费时，收集归纳耗时长，也难以完整反映工作全貌。关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，往往遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均〞的工作绩效。适用范围：用于了解工作行为准那么，但不宜进行一般工作分析。典型事例法为了了解员工实际工作的内容、责任、权力、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。

1.优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。

2.缺点：使用范围较小，可能会干扰员工的工作，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大、归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上会影响工作分析的正常进行。工作日志法定量的工作分析方法职位分析问卷法〔PAQ〕管理岗位描述问卷方法〔MPDQ〕功能性工作分析方法〔FJA〕职位分析问卷法职位分析问卷法〔PAQ〕，是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为根底的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。①职位分析问卷的工程。PAQ包含194个工程，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征〔工作元素〕，另外7项涉及薪酬问题。所有的工程被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个工程的定义和相应的等级代码。信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的工程；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出〞；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。②职位分析问卷的评分标准。PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、消耗时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。PAQ问卷工作元素的分类类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41职位分析问卷〔PAQ〕的使用1．计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。2．使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分〔具体例如见下表〕。职位分析问卷范例从上表中可以看到，书面资料被评定为第4等级，这说明书面材料〔像书籍、报告、文章、说明书等〕在工作中扮演了重要角色。PAQ将工作按照6个根本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。也就是说，对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。这5个根本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。根据这5个根本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。于是管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行比照，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。应当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。职位分析问卷的优点：同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的根底技能与根底行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个根本尺度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个〔或每一类〕职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。职位分析问卷的缺点：1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。2．可读性不强，只有具备相当文化水平的人才能理解其中的工程，使用范围产生限制。3．花费很多时间，本钱很高，程序非常繁琐。管理岗位描述问卷方法管理岗位描述问卷法〔MPDQ〕是由托纳和平托在1976年提出的，它是一种结构化的、以工作为根底、以管理型职位为分析对象的岗位分析方法。与PAQ方法非常相似，主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个职能板块——工作描述、职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等提供信息支持。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，共208项问题，分为13类：产品、市场与财务战略方案；与其他组织与人员的协调；组织内部管理控制；组织的产品与效劳责任；公众与顾客的关系；高级咨询；行为的自治；财务委托的认可；员工效劳；员工监督；工作的复杂性与压力；高层财务管理责任；海外员工人事管理责任。管理岗位描述问卷方法功能性工作分析方法功能性工作分析方法〔FJA〕，是一种以工作为中心的分析方法。美国劳工部提出的一种称为工作者功能的职务分析作为职务分析程序的一个阶段。在工作分析实践中被普遍应用。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表：功能性工作分析方法首先用一组代表“员工功能〞的根本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么。例如就信息方面来说，员工的根本功能包括综合、协调和复制等。就人方面而言，其功能包括监督、谈判和指导。就事情方面而言，其根本功能包括掌管、照看和处理。需要指出的是，每一项工作者功能都被赋予不同的重要程度等级。每一项功能的分值越低(高)，其复杂性越高(低)，例如，“编辑〞是3“复制〞就是5。如果你正在分析接待员的工作，你可能会把这项工作的等级根据以上3个方面的因素(即与信息、人和事情有关的方面)分别标注上5、6、7，这代表复制信息、同别人交谈／传递信息、处理事情。而一名医院中的精神分析助理员的工作，那么可能会被根据工作承担者在信息、人、事情3三个方面的情况分别标为1、7、5。事实上，员工所承担的每一项任务，都将被根据与信息、人、事情的关系来进行分析。最后，这三项得分(比方4、6、5)的总和就成为此项工作的等级划分根底。因为这是工作承担者所可能到达的最高分数水平。功能性工作分析方法优点：

FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用。缺点：

FJA对每项任务都要求做某种详细分析，因而撰写起来相当费力气和时间。且并不记录有关工作背景的信息，4项能力量表并不代表所有可能的工人必备的条件。功能性工作分析方法胜任特征模型著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。在1973年，麦克利兰博士在?美国心理学家?杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence〞。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接开掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的奉献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency〔胜任素质〕。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。胜任特征的根本内容：包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息〔如人力资源管理的专业知识〕；技能——掌握和运用专门技术的能力〔如英语读写能力、计算机操作能力〕；社会角色——个体对于社会标准的认知与理解〔如想成为工作团队中的领导〕；价值观——某人的价值取向〔如金钱万能〕；自我认知——对自己身份的知觉和评价〔如认为自己是某一领域的权威〕；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式〔如喜欢冒险〕；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头〔如想获得权利、喜欢追求名誉〕。胜任特征模型胜任特征冰山模型员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最正确胜任特征能力。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集局部是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最正确领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要开掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集局部，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型胜任特征模型构建的根本原理是区分优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、价值观、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。建立胜任特征模型步骤：1．定义绩效标准；2．选取分析效标样本〔优秀与一般〕；3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料；4．建立胜任特征模型；5．验证胜任特征模型。胜任特征模型胜任特征模型在人力资源管理活动中起着根底性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员鼓励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。胜任特征模型工作描述和工作标准工作说明书通常包括以下内容：工作认定、定义、工作说明。工作标准：答复需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。工作分析的评价灵活性经济性可靠性有效性工作分析的程序准备阶段确定工作分析的目的和用途，成立工作分析小组，对人员培训并准备确定工作进度，收集资料及相关信息收集、分析、综合工作信息编写工作说明书，并进行总结计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访谈反馈问卷修正人事管理人事决策人事研究工作分析对象集团总部所有人员，包括各事业本部。

--------由总部管理处负责组织进行并监督过程生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员。

--------由各地总厂管理部负责组织进行并监督过程行销体系各营办不参与销售的内勤人员。

--------由各地营办管理科负责组织进行并监督过程以某集团公司为例工作分析及撰写职位说明书的原那么：客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，防止官话套话；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。以某集团公司为例工作分析过程以某集团公司为例3、收集各项资料4、汇总各项资料5、与任职者确认6、与其上级确认7、撰写职位说明书

8、项目小组组长检查交总部管理处审核归档

1、项目小组建立

2、组织学习、制定计划交本单位人事部门审核归档建立工程小组1、各单位首先建立工作分析的工程小组2、工程小组的组成及分工(一人，由本单位最高主管担任)

(一人，由本单位管理部门主管担任)(假设干人，各部门主管指定一人)工程组长工程执行组长组员组员组员以某集团公司为例

工程小组的职责执行总部管理处制订的?工作分析实施方法?。执行本小组工作分析方案。完成工作分析，撰写职位说明书。汇总职位说明书，编辑成册。接受总部管理处的指导与检查。以某集团公司为例工程小组的分工组长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作方案；督导工程小组组员工作。组员：收集各项资料；

调查问卷的下发与回收；

和工作分析对象的联络及确认工作；

资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。以某集团公司为例组织学习确定方案各单位在接到通知后，须在3日内组建工作分析工程小组，并由执行组长组织所有组员学习?工作分析实施方法?。注意：此期要求各部门主管共同参加学习。第4日执行组长制定本小组工作方案，分配工作任务以某集团公司为例工作分析时间进度表工作分析的方法本次工作分析以调查问卷为主。少用或不用观察法。调查问卷法使用总部管理处统一的问卷，由实际承担工作的人员主管填写，工作分析小组人员进行总结分析。工作日记法由任职人员自己记录下每天活动的内容，作为工作分析的原始资料，“工作分析人员〞在“工作分析汇总〞时作为参考。关键事件法收集尽可能多的关键事件，对关键事件进行归类，在“工作分析汇总〞时作为参考。面谈〔〕法分析人员在得到书面信息后通过面谈或进行确认。以某集团公司为例工作分析问卷本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核姓名

性别

年龄

职位名称

职等职级

部门

学历

专业（在校）

直接上级职位

直接下级职位

上级主管意见：

上级主管签字：人事部门意见

人事人员签字：以某集团公司为例答题须知：请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量

选择题类，请于选定项字母或□前打

1、本职位所需教育程度A初中〔含〕以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2、

本职位所需外语语种〔〕，外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3、

本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4、

本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5、

本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月-2年C2年-5年D5年以上6、本职位应用哪种设备〔〕。A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7、

本职位对设备、工具、仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范以某集团公司为例8、

本职位对材料、在制品、本钱的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9、

本职位直接督导范围〔人数〕A0B1-4C5-10D11-20E21人以上10、职位间接督导范围〔人数〕A0B1-20C20-100D101-300E301人以上11、本职位管理工作中的责任及能到达的程度〔一般员工可不答此题〕A要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。B要能很快熟悉新接受的工作，排定方案。C要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。D要能有效分配组织资源，做出最正确鼓励政策，确保员工与公司的最大利益。12、本工作所需的行政专业能力A例行性、重复性工作。B例行性工作，偶尔需要个案处理。C需要依经验改进新技巧解决复杂问题。D需要调查分析研究解决问题。以某集团公司为例13、本工作的责任A按上级指示工作，上级对结果负责。B根据方案进度，安排自己工作，根据内部原那么工作。C安排方案，分析结果断策可能与上级协商。D有下属单位，需要制定公司目标和政策。14、本工作职能对公司的影响范围A例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司根本无影响。B有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。D负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。15、本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16、所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17、所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析、评估与创新以某集团公司为例18、所需领导力A无需B一般C较强D极强19、所需方案力A无需B一般C较强D极强20、所需创新力A无需B一般C较强D极强21、所需掌握事物能力A不需B经过长时间可掌握C很快能掌握D一接触就掌握22、列出您的主要工作责任至少8-10条〔请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话〕，及每项责任的重要程度〔%〕和所用时间〔%〕。以某集团公司为例编号主要责任发生频率次/日月季半年年重要程度%所用时间%

以某集团公司为例以某集团公司为例23、举例说明您的工作中常发生的关键事件，发生频率，及每次的持续时间。关键事件发生频率持续时间/次

24、说明您的效劳对象或客户是谁？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎样？效劳对象/客户需合作部门/人频率

25、您的工作还需要哪些特长？需要什么证照？

以某集团公司为例26、请描述您的工作地点及工作环境。工工作地点：□办公室□80%室内□60%室外□60%出差□常年出差工工作环境：温温度：□40度以上□30-40度□20-30度□10-20度□10度以下光光线：□明亮□一般□较暗□漆黑卫卫生：□清洁□根本清洁□一般□较脏□很脏危险：□无□根本无危险□比较危险□非常危险空空气：□清新□普通□较差□极差其其他：`27、您的工作有哪些决策责任〔说明您要做哪些决定，及决定会产生哪些影响〕？

决策影响：

28、您还有其他需要表达的吗？

感谢您认真阅读本问卷！祝您工作顺利！如何填写工作分析问卷本工作问卷共28题，其中选择题22题，问答题6题。请按照工作职位的实际要求答题，勿以个人特点衡量。答题方法：选择题类，请于您认为最适宜的选项前画“〞。问答题类，请于指定位置写出您的答案。答题人员：

本次工作分析对象中所列人员。工作分析工程小组选定的其他人员。

以某集团公司为例工作分析的结果——职位说明书，它包括工作描述和任职说明工作分析的结果职位说明书举例职位说明书职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例上海XX管理咨询是一家面向全国开展连锁店的股份制企业。本公司实力雄厚，信誉卓著。办公场所位于甲级涉外写字楼…我们为您搭好的工作舞台，能让你的聪明才智得到充分的施展。来吧，让我们携手…。经上海市人才管理办公室批准，现招聘:某公司招聘启事一、办公室文秘3名要求：形象气质好，30岁以下，声音甜美亮丽，语言表达能力强，熟悉常用办公软件和设备的使用，大专以上学历。二、…以上人员均需上海市户口，来人请带身份证、学历证明及个人简历。地址：XX：XX：XX第三节工作设计一、工作性质与工作设计二、工作设计的主要内容与考虑因素三、传统的科学管理方法四、人际关系方法五、工作特征模型六、优秀绩效工作体系七、工作时间设计方法工作性质与工作设计工作性质包括：工作的内容；完成工作所需要的资格条件；完成工作的收益和奖励工作设计是指对工作完成的方式，完成一项工作所需要从事的任务，以及该工作在企业中与其他岗位的关系进行界定的过程。工作设计的两种情况：一种是对组织中新设置的职位按照一定的要求和原那么进行设计。另一种是对目前组织中已经存在的缺乏鼓励因素和满意度较低的职位进行重新设计。前者是工作设计，后者那么是工作再设计。猴子取食的实验美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。猴子取食的实验这一实验，在一定程度上说明了人才能力与岗位设计是否科学的关系。岗位难度过低，人人能干，表达不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正表达出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。猴子取食的实验工作设计的主要内容与考虑因素工作设计的主要内容：工作内容、工作职责和工作关系工作内容包括工作的广度、深度、完整性、自主性、反响性工作设计需要考虑的因素：法律因素、人力资源因素、员工的需要传统的科学管理方法根本思想:1、工作方法不能凭经验，应该通过研究，制定科学的工作方法，并规定应到达的根本工作量；2、每项工作都可以通过下述步骤得到改进，即把工作内容分解为根本单元，观察和研究这些单元的工作内容和工作方法，测定所需的时间，并找出更合理有效的方法；3、对于经过培训，使用标准工作方法，并能到达标准工作量的人员，那么应给与奖励。传统的科学管理方法泰勒管理思想的局限性：1、科学管理要求把工作细分化、单纯化，并制定科学合理的工作方法，再通过标准化，要求每个工作人员都按照工作标准去做，以期使所有工作人员都能完成标准工作量。这里只考虑了工作涉及的技术性层面,而忽略了人的社会性和精神方面,这对于发挥人的积极性和创造性是很不利的。2、只注重个人的工作效率，重视个人工作方法的改进和优化，而忽略了集体协作、团队工作，只要各部门、各工序之间协作配合不利这对提高企业整体效率不利。3、最终求得只是静态的优化而不是动态的优化。人际关系方法鼓励员工的关键并不在于金钱刺激，而在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。以下是几种国际上常用的方法：工作轮换工作扩大化工作丰富化工作个性化工作团队工作范围(Jobscope)具有两个维度——广度和深度。工作广度是个体所直接负责的不同任务的数量。工作深度指工作的责任自主权和自由度。广度上的扩展——工作扩大化〔JobEnlargement〕深度上的扩展——工作丰富化〔JobEnrichment〕工作扩大化和工作丰富化工作轮换在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的时机。有的公司允许员工定期轮换所做的工作或实施定期轮岗。在员工感到工作不再具有挑战性和鼓励性时，把他们轮换到水平、技术要求相接近的另一个工作岗位上去。特点和优点：减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦增强对公司不同职能的理解和认识为员工提供了理解其他工作工序和开展技术的时机利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力和解决问题能力潜在的问题初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重培训本钱轮换的范围和组织有序强制VS自愿采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计，如赫茨伯格批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0〞。日本的企业广泛地实行工作轮换，对于管理人员的培养发挥了很大的作用。著名的索尼公司曾经约定，公司每两年一次设法调整局部员工岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。索尼公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整时机，使他们重新找到适合自己的工作。但是，如果所有的任务都相似而且是机械的，工作轮换就不会有什么效果。工作扩大化是指工作的横向扩展〔大〕，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。即增加每个人工作任务的种类，扩大工作范围，是工作的水平开展，比方使他们能够完成一项完整任务。工作扩大也意味着责任的扩大，使员工有更多的工作可做，使员工感觉到自己对于组织的重要程度。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似，一般是对工作范围的水平扩展。例如:一个原来只装汽车尾灯的装配线工人，后来既装尾灯，又装车尾的行李箱，工作范围比原来扩大了。这种工作设计导致高效率，因为不需要把产品从一个人手中传给另一个人，因此而节约了时间。此外由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大的工作工程中完成某一项工作，也就是说通过增加某一工作的内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。研究说明，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司指出，工作扩大化导致工资支出和设备检查费用的增加，但因质量改进，职工满意度提高，抵消了这些费用。IBM公司称，通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务本钱，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。但是，如果工作范围扩大需要集中员工更多的注意力和精神，那么员工必须对那些扩大了的工作感兴趣，否那么工作会更无效率。工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。工作丰富化是对工作内容和责任层次根本的改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，使员工产生成就感。工作丰富化使工作向纵深方向扩展，可以增强员工对工作的方案、执行、控制和评估的程度。理论根底：赫茨伯格〔FrederickHerzberg〕的双因素理论实施特征：不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生持久性的鼓励让员工承担更多的任务、更大的责任、自主权和自我管理使员工在完成工作的过程中，有时机获得一种成就感、认同感、责任感和自身开展任务完整性技能多样性反馈程度自主性任务重要性以经验感觉的工作意义感觉工作成果的责任对工作结果的认识绩效数量质量内在工作激励满意度缺勤率和离职率缓冲减速因素个人成长需要的力量强弱能力工作关系的满意度监督关系工作环境工作丰富化的特征模型工作丰富化的实施措施增加工作要求，赋予更多的责任赋予员工尽可能多的自主权和控制权，让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度畅通反响渠道，让员工迅速知道自己的绩效获得开展与学习的时机〔培训与开发〕组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一局部建立客户关系，让员工有同客户交往的时机工作丰富化原那么与前提员工绩效低落必须是因为鼓励不够，而不是培训问题不存在其他更容易的改进方法保健因子必须充足〔薪水、工作环境〕工作本身的鼓励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣和具有挑战性在技术上和经济上可行工作品质必须很重要员工愿意接受工作个性化----以员工为中心的工作再设计工作个性化强调工作设计要保持公司战略与员工终身战略之间的平衡。即组织中任何一项工作的内容、职责等方面的设计要在充分考虑与组织战略一致性的同时，充分考虑员工要求控制自己工作生活的根本方面的需求，如工作目的、工作内容、工作时间、工作地点与场所、工作方式、工作伙伴与上司、职业生涯规划、职业开展所需的技术与知识等。重视个性化工作场所的选择，强调员工参与、互相承诺、资源共享、协商互惠等内在因素。这种方法就是将组织的目标和员工的满意度联系在一起。鼓励员工参与对自己工作的再