寿险期交业务发展的思考

寿险期交业务发展的思考寿险期交业务既是寿险持续增长的动力，也是公司销售渠道市场竞争力的体现，如何在销售渠道和销售方式监管力度不断加大的形势下，保持公司与行业同步增长的步伐，巩固市场地位。笔者结合寿险期交业务特点和寿险业务形势，对销售渠道定位、资源分配、市场开拓、销售技能和服务效能等五个方面对保持寿险期交竞争优势进行思考与分析，期待抛砖引玉，恳请批评赐教。寿险期交业务是寿险公司重要的常态业务，既体现寿险经营规律和服务功能，也符合寿险的经营价值，以“小”保“大”，用小额的保费换得人生重大风险的保障，以“长”保“常”，用长期的交费来减轻客户日常支出的压力，在目前物价上涨，现金贬值，资产升值的经济环境和生活压力之下，用小量的现金支出换取长期甚至终身的大额健康与生命保障，保全客户生命和身体的经济价值，这是寿险期交业务的功能所在，它将成为客户对寿险产品的理性选择，也将成为寿险公司业务发展的必然方向。由于我国资本市场和保险市场的快速成长，迫于业务规模和市场份额的争夺，趸交寿险业务近几年成为许多公司尤其是新成立寿险公司的首选策略，但应该看到，趸交寿险业务客户的局限性（中高年龄客户）、产品功能的局限性（高返还、重分红、低保障）、市场开拓渠道的单一性（银邮代理为主），在银保新政的影响下，新单趸交业务契约持续增长必然出现拐点，因此，银保业务上一年新单趸交业务总量将成为下一年新单业务增长的缺口。按照汇丰亚太地区保险业研究主管JamesE.Garner11月11日在中国寿险与监管高层研讨会发布的预测，“未来15年中国寿险保费年增长率将达12%-21%。如果中国名义GDP增长在8%,并且在2025年之前寿险渗透率从目前的2.3%提高到相当于世界平均水平的4%，未来15年将可以达到12.1%的年保费增长率。如果中国基于名义GDP增长10%,2025年前寿险渗透率提高到10%,寿险保费年均增长率将达到21.3%”。这个结论还需要后期的发展来验证,然而实际上,从1992年引进寿险营销机制引进以来,我国的寿险行业年增长率除1994年、1999年和2000年三个年度外,其余年份寿险增长率均在24%以上。因此寿险公司在“十二五规划”期间必须达到寿险行业增长的平均水平,才能持续保持核心竞争优势,从而巩固寿险市场地位。如何在寿险期交业务发展上保持核心竞争优势渠道定位是关键。从发展趋势来看,寿险期交产品销售有四大渠道：个人代理人销售渠道、独立经纪人和代理人公司渠道、银行保险渠道、电子商务渠道。个人代理人渠道是寿险期交业务持续增长的核心渠道,强化销售能力,提高产能,保持适度的队伍规模是这个渠道发挥作用的关键因素,是寿险期交业务市场的核心渠道。独立经纪人和代理人公司是拓展寿险期交业务的次级渠道,尤其在我国银邮渠道政策调整后,经纪人和代理人公司在提升期交业务的发展速度中的作用愈加显现国内许多寿险公司早已在其销售系统内建立了联系和管理经纪人和代理人公司的“经代渠道”（协调管理经纪人、代理人公司专业部门），解决寿险公司与独立经纪公司、代理人公司业务发展，渠道冲突，系统对接和销售支持方面的问题，这也是西方国家保险市场拓展业务的重要渠道之一。银保渠道在寿险期交业务发展中属于补充渠道，其代理产品受限于功能单一的期交业务（储蓄性两全保险、免税型的商业补充养老保险、政策支持的年金业务等），或者为交费或保险期限较短的产品，同时受政策性因素影响很大，在寿险市场成熟的欧洲，银行代理渠道业务占比高的公司，其销售的产品主要为节税型或者为递延税收型的养老、年金保险产品，客户为节税、避税主动到银行购买保险成为当然的选择。而目前我国客户购买银行保险产品的首要需求为投资理财，以趸交产品为首选，短期期交业务为补充，由于理财产品收益的不确定性，银保产品的销售误导防不胜防。在我国节税或者免税型的寿险产品推出之前，按照银保新政策“”的要求，银行代理渠道只能是寿险期交业务的补充渠道。电子商务、电话销售作为一种新兴的销售渠道已经成为新兴保险公司分销渠道的战略选择，可以预见，网上销售、电话销售技术的不断成熟，80后和90后人群将成为这个渠道主要销售对象，不仅如此，IP技术、银行自动扣划等技术的普及解决了期交保单后台处理的难题，有助于保险公司降低成本，成为中外合资寿险公司重点开发的销售渠道，据统计，早在2008年全国中外合资寿险公司电子商务平台销售的寿险期交业务已经占到其寿险新契约标准保费的12%。实践证明在电话销售期交保单业务中，按月交费的保单件数将会迅速上升，因为它在更大的程度上解决了客户投保高保额产品每年集中一次交费的压力，提升了客户投保的积极性，韩国大都会电销渠道的月人均产能高达40件，可以预见，电子商务、电话销售渠道将是寿险期交产品最重要的新兴销售渠道。资源分配是策略。寿险业务发展的四大销售渠道，在渠道建设和渠道维护方面对资源的需求差异很大。在销售渠道建设方面，个人代理人销售渠道和银行保险销售渠道具有良好的基础，但要追求业务持续增长并保持一定的增长比例还必须在渠道维护、渠道培育与渠道管理方面强化财务支持。电子商务（电话、网络销售）渠道作为一项渠道战略，建设初期投入资源较大，以电话营销渠道为例，据中心城市合资寿险公司的电销统计1个座席固定投入3-4万元，人力成本4000元/月，通讯费用1000元/月，加上职场等费用，建立一个200席规模的电话营销队伍的年固定成本约2000万元，因此在激烈的市场份额争夺战中，电子商务渠道建设是战略储备，须量力而行，积累经验，厚积薄发。独立的经纪人和代理人公司销售渠道是正在成长的中介销售渠道，目前全国共有保险代理公司1864家，保险经纪公司396家，今年第1季度，全国保险代理公司和保险经纪公司实现保费收入220.83亿元，同比增长30.18%；占同期全国总保费收入的4.78%，同比上升1.05个百分点，呈现较快的增长速度，是保险市场一支不可忽视的销售力量，对于保险公司来说，在“经代销售”渠道建设上不需要直接的资金投入，但是对“经代渠道”管理、渠道内外协调，渠道冲突和风险防范还需要加强研究和探索，可以考虑在总公司层面成立专门“经代渠道”销售管理部门加强对保险代理公司、经纪公司管理政策和技术服务手段方面的研究，逐渐将经代渠道从“次级销售渠道”升级为主要销售渠道。从四大销售渠道的特点分析，要保持期交业务的快速增长，在销售资源投放上，重点要向个人代理人渠道倾斜；在监管政策下维护好银行保险渠道，保持业务稳定和队伍稳定；要从渠道战略上实现对电子商务和电话销售渠道的稳步推进策略；同时要从管理上加强对“经代渠道”的开发和管理研究。全面保持公司在“四大销售渠道”的竞争优势，从而强化公司在寿险期交市场现有的开拓能力和未来的超越能力，这是立足当前，着眼未来，盘活资源，巩固期交市场的重要策略。市场开拓是源泉。提升寿险新单期交增长速度，需要挖掘源源不断的市场需求，而开拓市场需求的关键是寻找足够的准客户资源。个人代理人渠道和“经代渠道”市场开拓的主要方法为陌生拜访、缘故法、转介绍和影响力中心等等；银保渠道是利用银行网点优势坐等客户上门；电话行销渠道是利用电话名单开拓市场。“巧妇难为无米之炊”已经成为销售渠道寿险新单开拓最大的障碍，然而，有人的地方就应该有客户，就客户就应该有市场。由于在个人寿险市场发育的过程中，销售问题日益暴露，监管力度不断加大，个人代理人陌生拜访难度越来越大，电话邀约受到限制，电话销售没有足够的数据库支持，营销员自我销售中积累准客户的来源越来越少，意味着开拓新单的成本会越来越高，对于新老业务员来说，“缘故法、转介绍和影响力中心”成为个人拓展市场的重要手段。因此公司要帮助营销员提升期交业务产能，一方面要在“缘故法、转介绍和影响力中心”方面提供训练支持和销售支持，另一方面要充分利用公司品牌，帮助营销员寻找或搭建市场开拓平台，尤其是对于资深业务员，还可以帮助他们挖掘老客户数据库，培育新的增长点。从公司支持层面帮助营销员开拓客户资源，打开销售源头，可能比单纯的奖励促销制度更有助于提高期交产能。销售技能是基础。如果用“巧妇难为无米之炊”来形容客户开拓的重要性，那么“临门一脚”则是对销售技能的形象比喻。在个人寿险新单期交销售中，“临门一脚”不是销售话术，也不是产品说明会讲师的功力展示，尤其是10年期以上寿险新单销售，必须从客户的需求出发，掌握寿险“生、老、病、故、残”五大保障功能，熟悉对应的“两全分红、养老保险、重大疾病、定期终身保障、意外伤害”寿险产品，辅之以分红理财知识和少儿保险知识，做到销售中随时应变，随需而变，可以相信，在我国现有的寿险密度和寿险深度下，找准客户需求，“临门一脚”，终有收获。对于公司来说，要迅速提高期交产能和人均举绩率，就要扎扎实实地帮助销售人员练好“临门一脚”，这是最重要的基础工作，能够打好这样的基础，通过经营单位的对比研究，现有个险期交新单10年期以上业务至少还有20-40%的提升空间。服务效能是保证。在队伍稳定的前提下，保持期交新单业务的不断增长意味着要不断提升销售渠道的产能，提高销售人员期交保单件数。当前，大多数寿险公司月人均新单件数约在1-1。5件之间，但绩优的寿险公司月人均新单件数却高达3-4件，绩效相差一倍多。基层公司业绩排前30%销售人员年度期交保单件数达40件以上，而一年中平均水平销售人员的期交件数只有10件左右。笔者曾经对保费销售高手和件数销售高手进行访谈发现，决定其期交产能差异主要的因素是个人和公司的服务效能。期交业务尤其是长期期交业务，保单保全、续期收费、红利领取等客户服务工作量远远超过趸交业务和3-5年期交业务。尤其是年资在5年以上，老客户超过200人以上的资深业务员，每月将有一半的时间在进行客户维护和服务，如果期交保单件数多，件均低，销售人员收入不高，但销售成本（金钱成本+时间成本+精力成本+体力成本）却无形放大。这样导致销售人员中的保费高手能做大单，不做小单，能做短期，不做长期，能做理财产品，不做保障产品，无形中限制自我销售潜力的发挥，影响产能的提升；相对于销售人员中保单件数高手，大多又是件均低，产量低，结果服务成本高，也制约了销售能力的发挥。因此公司如何提升期交保单的服务效能，把销售人员从期交保单服务工作中逐渐解放出来，将会有效提高销售长期保单的积极性，从而形成期交业务的良性循环。以上对于期交业务发展的思考，没有分析销售队伍建设对期交增长的影响因素，但笔者认为增强对销售渠道的定位分析，加大对个险销售渠道建设的财务支持，提升市场开拓能力，强化销售技能的训练，保障期交业务服务效能，充分激发队伍的销售潜力，从而广泛提升销售队伍收入对于销售队伍建设也将发挥积极作用。（本文曾载于中国人寿内部杂志第一期）推动个险期缴业务“四要素”加快个险新单期缴业务特别是十年及以上业务的持续健康发展，是基层寿险公司转变发展方式的战略抉择。现实操作中，推动个险期缴业务持续健康发展，必须准确把握营销本质，切实遵循营销规律，紧紧抓住节奏、产品、载体、氛围这四要素，开创步步为营、环环相扣、稳扎稳打的局面。如果把业务发展比作一个人的话，那么节奏就是灵魂，产品就是骨架，载体就是血肉，而氛围则是经络，四者相互影响，互促互进，共同构成了一个整体。强化节奏具就是大、中、小型产品说明会。需要强调的是，现在很多人认为既然以《基本法》推动为具就是大、中、小型产品说明会。需要强调的是，现在很多人认为既然以《基本法》推动为具就是大、中、小型产品说明会。需要强调的是，现在很多人认为既然以《基本法》推动为具就是大、中、小型产品说明会。需要强调的是，现在很多人认为既然以《基本法》推动为必要从管理层开始，进行一对一的人人通关考试，确保领会意图不偏差、产品销售不走样。必要从管理层开始，进行一对一的人人通关考试，确保领会意图不偏差、产品销售不走样。节奏是业务发展的“总开关”，其中必须突出三个重点。一是掌控好大节奏。踩好一季度“开门红”、二季度“半年冲刺”和“提前年度收官”三个关键时点，踩好春节、清明、端午、中秋、国庆以及农村夏收、秋收等市场兴奋点，确保发展前移。特别是要高度重视年初“开门红”工作，牢固树立“抢时间、抢进度、抢市场”的“开门红”理念不动摇，引导全员养成一种习惯、形成一种氛围、铸造一种文化，确保抢先一步，领先一路，轻松一年。二是经营好小节奏。大节奏能否掌控得好，关键取决于平常小节奏经营的成败。这就需要推行周单元经营模式。也就是以周为经营单元，明确奋斗目标，日日结帐督导，每周总结分析，从而形成以日保周、以周保月、以月保季、以季保年的长短结合的经营方式，着力解决好季（月）时间过长、效果欠佳的问题。三是跟上快节奏。今天的营销与过去相比，体现了快节奏的鲜明特色。例如，过去一个产品可以销几年，而现在一年可能主销几个产品。作为基层公司，必须紧紧跟上上级公司节拍，严格按照上级意图快速落实、执行到位，着力破解怀疑、慢热、慢干等难题。否则，这个季度战斗刚刚结束，业务员刚刚适应一个产品，而下一个季度新产品战斗又要打响。一句话，跟不上快节奏，一定经营不好小节奏，最终大节奏的掌控就成了一句空话，正所谓一步落后，步步落后，一年落后，年年落后。亮化产品产品是业务发展的“火箭筒”。每个阶段，上级公司都会结合战略意图、市场愿景、业务员意愿，推出一种主打产品。其目的是为了确保在较短时间内形成轰动效应、规模效应，确保整个系统一个方向、一个声音、一个步调，进而形成强有力的品牌产品优势。为此，必须做足四个过程。一是教案研发。也就是集合系统核心管理层的智慧，集中研究产品亮点，分析产品卖点，找准产品与业务员和市场的结合点，形成统一的对业务员的培训教案和对客户的宣导方案。而且，针对不同的目标市场，还应将教案细分为高、中、低端客户，城区、农村等差异化的版本。二是培训通关。即在较短时间内把上级公司主打产品的意图，产品亮点、卖点、结合点等内容传递给业务一线，确保人人知晓，入脑入心。为检验培训效果，有而且，经过一段市场检验后，对部分业绩不佳、思想不到位、技能不行的业务员，还要有针对性地进行二次甚至多次培训通关。三是推行“服务一卡通”。所谓“一卡通”，是指公司将主打产品亮点、卖点、展业过程中应注意的问题印在一张卡片上，业务员展业时一目了然，客户买保险时明明白白。四是市场反馈。市场是检验产品的最好工具。各级管理层一定要密切关注市场动态，搜集方方面面的意见和建议，及时归类总结分析，迅速修改、完善教案、销售话术等等。目的只有一个，要确保主打产品真正与市场合拍，与业务员共振。活化载体载体是业务发展的“加速器”，它能够整合内外资源，形成强有力的推动态势。因而要活化三大载体，一是活化推动载体。也就是建立和完善以《基本法》推动为主、企划推动为辅的制度型推动机制，着力破解成本高、效果差、短期性的难题。作为基层公司，要准确把握《基本法》作为调整业务员利益根本法则的内涵，摒弃抛开《基本法》抓发展的思维定势，开创制度推动的新局面。要把业务发展目标换算成各团队、各职级主管、各层次业务员的阶段创富目标（即FYC、津贴等），进而入方案、进职场、上墙上榜并加以督导。要通过《基本法》的运用，让每一个团队（人员）明确创富目标，产生创富意愿，从而达成公司、业务员双赢的目标。同时，为适应省级集中管理的新形势，也为了避免各自为政、执行不一等问题，有必要以省级公司为单位统一筹划、统一政策、统一追踪，从而形成更广泛、更有效的团队销售氛围。如果把业务发展比作一顿大餐的话，那么《基本法》推动就是盐，而企划推动是味精等佐料，二者切不可本末倒置。二是活化活动量管理载体。从人员角度讲，活动量管理不仅包括业务员层面，也包括各级管理层面。过去我们强调业务员活动量管理的多，强调管理层活动量管理不够。实际上，业务员活动量不够，最根本的原因还是管理层活动量不够造成的，正所谓“没有想休息的业务员，只有想休息的管理员”。因此，必须通过业绩问责、会议与现场督办等形式，确保管理层活动量首先要到位。从内容角度讲，活动量管理包括会报经营、“两志”填写与检查分析等诸多方面。从检验活动量成效角度讲，最有效的工训，补充能量，让人一出职场，就有不达目标誓不罢休的无穷动力。三是营造好市场氛围。训，补充能量，让人一出职场，就有不达目标誓不罢休的无穷动力。三是营造好市场氛围。主、提高主管（业务员）自主经营能力为主，产品说明会就可以不开或少开。这种观念显然是错误的，正如“学生自学就不需要考试”一样。实际上，产品说明会是检验、帮助团队、主管、业务员等提高自主经营能力的最有效的抓手。只不过，要革除传统的产品说明会过于注重保费跟踪的弊端，变以保费跟踪为主为人员思想、展业动态分析为主。三是活化激励载体。要注意事前激励；也就是最大限度地做好思想沟通工作，确保最广大的管理层、业务员认同公司政策、认同产品策略。要注意事中激励。在抓好传统的业务誓师大会、单位（个人）对抗赛、典型引路等作法的同时，重点关心、关注中、低绩效人员，放大这类人员的每一个优点，激发每一个人的成功潜能，确保每一次活动成为绝大多人成功的盛宴。要注意长远激励；寿