HR专家测试题及复习资料

1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？［答：1.这个问题问得有些不清楚，何谓“加班基数”？我没有概念!是不是指加班工资的基数呢？.假如是加班工资的基数，我想一般企业的操作都是以员工的基本工资作为基数的，奖金和补贴不在计算范围之内；.“天数”应当是依据每月平均工作日21.75天来计算；.也就是说，我认为加班工资比较正常的计算方式是：（员工基本工资+21.75）X实际加班的天数X加班时间的相应倍数’2、逢法定假日，你认为计算工资时，依据多少天计算？.法定节日（国务院《全国年节与纪念日放假方法》规定的那H天）是按基本加班工资的3倍来计算，或者可以说“1天加班依据3天来计算”；2.法定假日（周六日）是按基本加班工资的2倍来计算，或者可以说“1天加班依据2天来计算”。3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗?假如不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?假如超过期限没有续签，该怎么处理?$答：请查阅《劳动合同法》4、聘请中的行为面试法分别代表什么？答：是最常用的：“S”是，情景；“T”是，目标；“A”是，行动；“R”是。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（）：”以前是在什么状况下做这件事的？”然后问目标（）：“能不能告知我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（）：“你为了做这件事情实行了哪些行动？”最终问结果（）。5、对于人力资源的管理水平我们经常会用工具，它是什么？答：就企业信息化而言，一个重大课题就是确立衡量应用成功的标准,因为它关系到企业的投资决策，关系到人们对与管理之间关系的相识。对于一个拒绝计算投资回报（）的公司，你如何看待呢？准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长供应晋升信道。所以说,岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制刚价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等利于岗位价值评估的留意要点.岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并依据确定的次序进行排列岗位程度的方法，企业在进行岗位价值评估的时候须要留意（1）岗位价值结果是相对的，而不是确定的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。（2）岗位价值评估是一种定性推断岗位之间价值大小的，而不是进行定量推断的工具。（3）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。（4）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。8、什么是目标管理?什么叫原则？目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为将来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公允与公正。终归，没有目标你是无法考核员工的。制定目标看似一件简洁的事情，每个人都有过制定目标的阅历，但是假如上升到技术的层面，经理必需学习并驾驭原则。所谓原则，是5个英文单词首字母的缩写1、目标必需是具体的（）；2、目标必需是可以衡量的（）3、目标必需是可以达到的（）；4、目标必需和其他目标具有相关性（）；5、目标必需具有明确的截止期限。；9、员工的惩处有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？答:热炉效应一一英文名称：每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的一一警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教化，以警告。二、每当你遇到热炉，确定会被火灼伤一一一样性原则。说和做是一样的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就确定会受到惩处。三、当你遇到热炉时，立刻就被灼伤一一即时性原则。惩处必需在错误行为发生后立刻进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到与时改正错误行为的目的。四、不管是谁遇到热炉，都会被灼伤一一公允性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人同等。热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相像之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。二者相像之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在缘由与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一样性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果一你被烫伤。最终，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。自不待言，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。尽可能快速反应假如违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越快速地进行训导，下属越简洁将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你一训导的实施者联系在一起。因此，一旦发觉违规,应尽可能快速地开展训导工作.主管假如不与时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告知其他的人，不管工作成果或做事看法如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的照旧是这个组织。巴顿将军曾劝告辞人，对犯错者应当立刻指责;他自己的部下每逢犯错，他会立刻让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议，要在错误发生后立刻加以指责，你要明白指出他们错在哪里，用坚决的口气告知他们错了。假如某些错误是由于下属的学问水准或阅历不足造成的，作为主管，你也应立刻指出，教化他们，并赐予更正。事先警告作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先赐予警告。也就是说，必需首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。假如下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩处，并且知道会有什么样的惩处时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担当两队的队长，叮嘱每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓叮嘱向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后叮嘱击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经一再说明白而不执行叮嘱，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，全部的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子擅长用兵，最终用他为将，孙子的威信也从今建立。行使权力的一样性公允地对待下属，要求训导活动具有一样性。假如你以不一样的方式处理违规，则会丢失规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作实力也会发生怀疑。另外，下属的担忧全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一样性并不是说对待每一个人完全相同，这忽视了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一样时，你有责任给你的训导活动供应清楚的说明。一家合资企业依据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应当惩处，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但假如不惩处，以后员工就不会听从一员工原来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，假如真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把状况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊异：“这么简洁的一件事，你干脆按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人终归不是火炉，不行能在感情上和全部人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必需做到依据规章制度而不是依据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。对事不对人热炉规则的最终一项是应使训导不针对个人。惩处应当与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应当指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应当指责此人自私自利或不负责任。记住，你所惩处的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了惩处，你必需尽一切努力遗忘这次事务，并像违规之前那样对待该下属。美国著名管理学家斯蒂芬・p•罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简洁，但事实上许多管理者都忽视了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应当是具体的而不是泛泛的。管理者应当避开这样的评论，如“你的看法太糟糕了”。这样的评论太模糊了，没有给下属供应足够的信息去订正“糟糕的看法”。训导，应当着重描述事实而不是推断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应当只针对工作，而不要针对个人。指责下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽视了绩效的问题。管理者或许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（或许这是事实），但这特殊接近人身攻击，这是要完全避开的。最终一点是，假如管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以限制的。假如下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。假如一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以指责他；但迟到的缘由若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时指责他是没有意义的，因为下属无法限制这类事情的发生。10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？答：当须要指责一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指还存在哪些须要改进的项目或方法,最下面一块面包是一种激励和期望。或者也可以这张认为绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些惊惶，为了缓和员工惊惶的心情，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情安逸起来，接下来指出员工的不足，最终再对员工的优点进行表扬，使他们能带着快乐的心情结束谈话。“两块赞许的‘面包'，夹住指责的'馅‘，员工'吃'下去就不会感到太生硬。”《汉堡规则》与《海牙规则》、《维斯比规则》同属国际航运公约，从《海牙规则》到《汉堡规则》，国际公约在内容上发生了质的变更，主要是对当事各方利益的爱惜更加合理，也适应了不断发展的航运技术的要求。《海牙规则》由于在当时的历史背景下，船东的强大势力和航运技术条件的限制确定了对承运人责任基础接受了“不完全过失原则”。《维斯比规则》对这点没加任何修订。而《汉堡规则》则将其改为了“推定的完全过失原则”。所谓“过失原则”是指有过失即负责，无过失即不负责，一般国家的民法多接受这一原则为基础。《汉堡规则》的立场严格得多，它不仅以是否存在过失来确定承运人是否负责，而且规定举证责任也要由承运人担当。在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。事实上，从事人力资源工作的人，没有必要东拉西扯搞什么鬼迷心窍的“玄乎概念”，真正的管理必需是依据客观实际而进行适时合用的管理。有些人吃饱了撑的难受，似乎不搞出点玄乎东西就没水平。因此,请您不要钻研那些并无多大应用价值的生僻的概念。一、的一般常识（投资回报，）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛运用在各个领域。的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简洁来说就是企业所投入资金的回报程度。计算公式为：收益/投资X100%或者（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，（内部收益率）等等。当计算的时，须要知道：（1）在上的投资（总成本）额（2）从投资中能获得的收益（成本降低+收入增长）（3）计算时确定的时间跨度。然而，的困难也使得此时的困难化，成为一种困难模型。“要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象等）与短期因素（成本和收入等）、须要考虑所带来的有形和无形的收益。二、为什么对要进行的分析？对要进行计算的这些理由，都显得既直观又天经地义。1、企业进行的任何投入都必需带来回报，且越高越好，否则就是利润的损失。2、确定投资是否合理。企业必需预料自己的投资受益状况，这也是全部的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关切的事情。3、分析的主要作用就是企业投资决策评估，供应真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。因此，是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业要信息化投入是必需要进行投资回报率分析，这也是企业和的共同工作。4、分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以与企业工作的一个可量化的指标。5、企业盈利实力的增加是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的.虽然深化三、的很难精确计算面对“的”，我经常困惑于这个''是指"理念+系统”，是仅指系统，还是指企业的项目。管政在《投资回报（）分析》中，对的进行了初步的量化分析，并言：“综合评价也是一个挑战。”为什么的很难精确计算？难点在收益的衡量。1、惋惜的是不是房子。买一套自己住的房子，我们考虑的是它是否适用，交通是否便利，环境是否漂亮；为它我们不惜成为半个装饰设计师;它带来的是心情快乐，生活质量的提高；它既是一个安乐窝又是一个避风港。当搬家后的簇新感和兴奋慢慢散去，它融为我们生活的一部分，有个神圣的名称“家”。买一套等待升值的房子，我们考虑的是它的地段，它的投资回报；我们不须要去打扫它，不须要去每天光临它；它是我们存款的一部分，有个冰冷的名称“房产投资”。假设我们只希望买一套房子，就象企业只希望买一套软件时，这个房子的如何计算？我不知道大家如何看待这套房子。有些，可能会习惯的计算：节约的费用（如租房款、交通费用等），带来的价值（如，出租收益、买卖收益以与住房条件变更带来的其他收益等等），比较麻烦的是心理收益，但也可以通过一些加权值的设定得出：依据权威机构调查表明，心情快乐可以削减每人每月医药费用34.56元……哈哈。重要的不是和房子的差别，一些软指标，如客户忠诚度以与满意度的提高，是无法计量的。生命诚宝贵，爱情价更高，偏偏有人认为一切都是可以量化的。2、即使坚持是“理念+系统”的人，也会回避计算对于理念的投入和产出；仅从系统角度看，仅仅是个工具，应当融入企业的日常运作，成为员工的工作环境和工作习惯，这与办公室装修或手边的计算器一样。这些都不是可以胜任的。四、的模型批判为什么对要进行的分析？我们如此反问，并非仅仅因为的难以精确计算，实事上，对的提出置疑（或完善）早以出现.在《》中指出：“正确的运用，应当站在企业和客户的综合立场，在为企业赚取最多钱的同时，为客户供应最大的满意和回报。其核心概念是客户资金资产管理（）.”。李翊玮的《一个的度量标准》，对广义上的（一种商业策略）提出了包含5个主要范畴、17个指标的衡量标准。也有人在从事其他模型的探讨。探讨的计算的文章不多见，但上述观点似乎被作为“公理”随处可用。6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？答：这是公司了解员工心理动向的关键一步,即便是即将离开的人，我们也不能有卑视的心态;对公司分析他的离开是否属于公司的缘由，还是个人的缘由，对公司以后的不足之处的改进有和大帮助，同时亦表明公司是关切员工心声的.以后这个员工可能还有机会为公司服务.这是特殊有必要的,惋惜我们许多的民营企业没有这个观念.包括我公司，很缺憾！◎挽留员工（尽管这个挽留的成功率特殊低，但是照旧可以尝试一下,至少员工会觉得公司对自己还是认可的）◎进行员工离职率分析，并汇总整理阶段性员工离职的主要缘由，以便找出公司管理、制度、流程以与人员配置等方面的问题等，加以不断改进◎了解员工离职后的动向（行业，企业类型，从事的岗位与工作的具体内容，个人下一步生涯规划等）当然，假如能够提前做挽留面谈就更好了，因为一旦员工确定离开了,很少能够构被留下来。冰冻三尺，非一日之寒。7、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法？答：岗位价值评估#岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，实行确定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估的特点岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的状况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。（1）岗位价值衡量的是公司全部岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的确定价值，假如岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是依据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的全部岗位之间也就有了对比的基础，最终再依据评定结果，对岗位划分出不同的等级。（2）岗位评估结果具有确定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有确定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变更，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变更，岗位价值也会随之而变更。假如公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以依据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不须要重新进行评估。（3）岗位价值评估的过程中须要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，须要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也须要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对全部岗位作出相对比较客观公正的评估。岗位价值评估原则岗位价值评估是一项技术性特殊强、涉与面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺当开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中须要遵循以下几个原则11、对岗不对人的原则岗位价值评估的对象是公司中全部的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位担当了公司战略目标实现的全部事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位担当的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的&u3〜’\&]:N制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位担当的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就须要对他们进行岗位价值评估。2、适宜性原则岗位价值评估必需从公司实际动身。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性3、评估方法、评估标准统一的原则为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必需接受统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。4、过程参与原则岗位价值评估工作涉与到公司内部全部岗位，评估结果会影响公司的全部员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的精确性、岗位价值评估要素和评估标准的精确性，以与评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中全部岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更简洁让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增加岗位价值评估结果的合理性.5、结果公开的原则岗位价值评估结果应当向员工公开，透亮化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，削减员工对薪酬的埋怨。岗位价值评估有哪些方法?一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来确定岗位价值的差异。许多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以依据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。在人力资源管理发展的过程中，产生了许多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简洁排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简洁排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价.1、分类法指将公司全部岗位依据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如依据岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；依据不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后依据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。2、简洁排序法依据一个简洁的标准，如工作困难性或工作对公司竞争战略的饿重要性，把全部的岗位从高到低进行排序。这种方法须要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简洁的公司，对于许多大公司来说，接受这种方法须要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简洁排序法须要参与排序的人要对全部岗位的状况特殊了解，排序结果的处理可以用简洁算数平均，也可以依据评分人对岗位的熟悉状况进行加权平均。3、岗位参照法指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：(1)成立评估小组(2)评估小组选出几个具有代表性，并且简洁进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位接受合适的方法进行评估；(3)评估小组依据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息,将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，(4)将每一组中全部岗位价值设置为本组标准岗位的价值；(5)在每组中，依据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。(6)确定全部岗位的岗位价值当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位须要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。4、因素计分法一种应用特殊广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不干脆对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将全部岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用特殊普遍的工具岗位价值评估可以解决什么问题岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位的名称许多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称,或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种须要通