KPI绩效管理实战训练

04掌握KPI评核结果应用及奖金分配的N种方法02掌握KPI导入的步骤、方法03掌握KPI上线后的管理、维护与改善技巧05掌握运用KPI评核结果处理不胜任等员工技巧01理解常用绩效管理工具的应用范畴课程收益工作任务：挖水井第一节理解“绩效〞1.理解“绩效〞～从挖水井开始挖水井的绩效是什么？如何衡量？第一节理解“绩效〞2.理解“绩效〞---解读绩效什么是绩效？C、从管理学的角度来看：……B、从经济学的角度看：……第一节理解“绩效〞2.理解“绩效〞---解读绩效A、效果〔“绩〞〕：成果、业绩B、效率〔“效〞〕：时效、成效绩效=“绩〞～效果“效〞～效率第一节理解“绩效〞2.理解“绩效〞---解读绩效A、有没有挖出水、挖出多少水是

衡量

的指标？B、投入多少资源，才挖出这么多

水是衡量

的指标？挖水井的效果？挖水井的效率？第二节认识“绩效管理〞核心动

力机制公司目标员工期望1、实施绩效管理的意义第二节认识“绩效管理〞如何确保在实现公司目标的同时满足员工的期望？报酬系统绩效管理系统借助激励平台vsKPI系统管理系统—考核\改进动力系统公司要求\目标员工目标\期望通过控制系统来促使实现ERP&QA管理力1、实施绩效管理的意义第二节认识“绩效管理〞2、实施绩效管理的最终目的

改善第二节认识“绩效管理〞3、现代绩效管理体系种类介绍1.360度综合绩效评估体系2.关键绩效管理体系〔KPI)3.目标体系绩效管理体系〔MBO〕4.平衡计分卡绩效管理体系〔BSC〕……第二节认识“绩效管理〞3、KPI/MBO/BSC的共同与区别KPI与MBO的区别〔策略性&例行性〕KPI与BSC区别

共同点：第二节认识“绩效管理〞3、现代绩效管理体系种类介绍绩效管理体系包含的3个子体系：第二节认识“绩效管理〞4、企业为什么要引入KPI/MBO/BSC？企业管理原那么之一：实事求是……一切以事实来反映……以数据来衡量……04KPI～实施诊断和改善02KPI

～指标设计03KPI

～指标拟定、导入步骤及方法09KPI结果～运用之调岗、调薪06KPI～鼓励性反响07KPI～绩效制度设计要点08KPI体系～顺利实施之法宝01绩效管理～概述05KPI～实施管理与控制04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第一节认识“KPI〞1、KPI定义〔Key

Performance

Indication〕简称关键绩效指标……将企业战略转化为内部的过程和行动的战术，是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理〞，01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第一节认识“KPI〞

真正的KPI必须满足三个条件：KPI例如交期达成率≥98%品质不良率≤0.35%招聘达成率≥88%……04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第一节认识“KPI〞

KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI4员工流失率KPI3品质合格率KPI2交期达成率KPI1生产方案达成率2、KPI的作用—公司层面04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第一节认识“KPI〞2、KPI的作用—管理及员工层面……04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入人力资源课--部门KPI管理卡部门：人力资源部考核期:2014.5--2014.12KPI标准主要行动方向计算方式权重评份规则考核周期表格名称资料来源复核者得分招聘需求达标率目标100%，最低80%本月多设三个外部招聘摊点，并设置介绍奖到职人数÷需求人数×100%30%达到保底值60分,其余按比例增加月

人事系统数据统计行政部

培训满意度目标100%，最低85%加强本月培训教材的实用性，计划与车间主管现场了解实际需求培训调查满意人数÷总调查人数x100%20%达到保底值60分,其余按比例增加月

培训组行政部

人均产量增长率目标10%，最低5%

------（统计四个生产厂）((∑增长率x在职人数)÷∑在职人数)÷249.5x100%20%达到保底值60分,其余按比例增加月

PMC行政部

劳资纠纷管理≦0次组长级以上人员做一次员工关系管理培训

10%每增加1次扣10分月

员工关系组行政部

员工流失率目标4%/月，最低6.5%开展员工关爱活动(在职15天以上)离职人数÷当月平均在职人数(全年平均)20%达到保底值60分,其余按比例增加月

人事系统数据统计行政部

04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第二节岗位“KPI〞设计1、岗位KPI拟定的五个来源公司KPI、部门KPI的逐级分解岗位职责标准工作方案内外部客户要求工作改善和解决工作问题的要求04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第二节岗位“KPI〞设计2、岗位KPI指标设置原那么：指标分配原那么指标制定原那么共识－－共息自上而下低本钱获取原那么改善、优化原那么04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第二节岗位“KPI〞设计3、岗位KPI指标包含的内容：硬指标为主，软指标为辅，结合实施。硬指标一般由常规KPI指标、改进kpi指标和行为kpi指标组成。常规KPI指标：改进KPI指标

行为KPI指标：

04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入3、岗位KPI指标包含的内容：软指标

指标设置注意点一：评估中最好能将软硬指针相结合，以弥补各自缺乏。指指设置注意点二：各级人员指标类型比例分配图04KPI～实施诊断与改善第二节岗位“KPI〞设计01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入4、KPI～“标准〞设置：KPI考核标准来源范畴：

设计KPI考核标准的数据参照内容？

04KPI～实施诊断与改善第二节岗位“KPI〞设计01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入5、KPI～计算公式&评分规那么工具类别指标定义或计算方式评分规则倒扣型迟到情况每次迟到扣3分，扣完为此统计型迟到次数≤3次统计迟到次数，以考勤系统为准；迟到4次扣减2分，5次扣减4分，依次类推……比列型出勤率100%出勤率=（当月实际工作小时/当月应工作小时）*100%，每降低1个per扣减X分……目标值100%、保底值90%出勤率=（当月实际工作小时/当月应工作小时）*100%，达到保底值70分,其余按比例增加挑战型迟到次数0次统计每月迟到次数，以考勤系统为准；当月无迟到加3分，低于一次加2分，低于两次加1分，3次不加减分，超过此次者按第二种方案实施处理其它04KPI～实施诊断与改善第二节岗位“KPI〞设计01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入6、KPI～“权重〞设置：分配原那么：1、重要程度及达成的难易程度〔不一定和时间、工作量成正比〕；2、业务中心导向及全面兼顾原那么；3、经验法权重分配实用工具：?权值因子判断法?04KPI～实施诊断与改善第二节岗位“KPI〞设计01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入7、KPI～“周期〞设置：原那么？讨论：以月为周期&以季为周期哪一个要求更严厉？04KPI～实施诊断与改善第二节岗位“KPI〞设计01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入食堂KPI演练：根据食堂职责拟定食堂负责人KPI要求：1、与P21页格式保持一致；2、注明计算公式类型及评分规那么等。食堂职责04KPI～实施诊断与改善第二节岗位“KPI〞设计01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入KPI设计过程中……经常碰到的问题：职责考核案例04KPI～实施诊断与改善第二节岗位“KPI〞设计01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第二节岗位“KPI〞设计回忆1、四个来源2、六大原那么3、指标包含的内容；4、指标标准范畴5、三种主要计算公式6、N中评分规那么7、?权值因子判断法?……04KPI～实施诊断与改善04KPI～实施诊断和改善02KPI

～指标设计03KPI

～指标拟定、导入步骤及方法09KPI结果～运用之调岗、调薪06KPI～鼓励性反响07KPI～绩效制度设计要点08KPI体系～顺利实施之法宝01绩效管理～概述05KPI～实施管理与控制01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定、导入第一节KPI～拟定讨论：企业中哪个部门负责推动企业导入KPI？大致流程如何？如何理解“KPI是一场SOP变革〞？1、承担导入KPI的责任部门？04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计第一节KPI～拟定讨论：HR在哪些情景下适合协助企业导入KPI？2、导入KPI的契机？03KPI～指标拟定、导入04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计第一节KPI～拟定KPI可以解决的问题：3、KPI～拟定步骤：遵循原那么：“自上而下〞03KPI～指标拟定、导入04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计第一节KPI～拟定KPI讨论：谁负责？公司KPI从哪来？4、KPI

～拟定技巧：两种方式的来源……公司KPI设置技巧及本卷须知拟定公司KPI管理卡03KPI～指标拟定、导入04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计第一节KPI～拟定KPI4、KPI

～拟定技巧部门KPI拟定技巧及本卷须知：拟定各部门KPI管理卡常用方法：鱼骨图分解法03KPI～指标拟定、导入04KPI～实施诊断与改善公司目标拆分案例01绩效管理～概述02KPI～指标设计第一节KPI～拟定个人KPI拟定技巧及本卷须知03KPI～指标拟定、导入04KPI～实施诊断与改善4、KPI

～拟定技巧01绩效管理～概述02KPI～指标设计第二节“KPI〞～导入〔上线〕03KPI～指标拟定、导入讨论：要不要试行？为什么？试行多久适宜？公司、部门、个人KPI同时上线，还是分开上线？为什么？上线顺序？04KPI～实施诊断与改善案例分享101绩效管理～概述02KPI～指标设计第二节“KPI〞～导入〔上线〕03KPI～指标拟定、导入上线遵循的原那么?04KPI～实施诊断与改善04KPI～实施诊断和改善02KPI

～指标设计03KPI

～指标拟定、导入步骤及方法09KPI结果～运用之调岗、调薪06KPI～鼓励性反响07KPI～绩效制度设计要点08KPI体系～顺利实施之法宝01绩效管理～概述05KPI～实施管理与控制01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定步骤及方法04KPI～实施诊断与改善案例分享1讨论：HR如何应对？……组织讨论：A、KPI标准的合理性；B、KPI评分规那么的合理性；C、其它……第一节公司“KPI诊断与改善〞01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定步骤及方法04KPI～实施诊断与改善讨论：调整到何种程度方可试行？第一节公司“KPI诊断与改善〞01绩效管理～概述02KPI～指标设计第二节个人“KPI诊断与改善〞观念分享：KPI适时调整原那么KPI指标必须因工作重点的变化须及时进行调整。注意点：考核中途因工作任务发生变化，KPI指标必须随时调整，尤其是辅助部门的某些岗位，有可能每个月的指标都有所不同，所以须调整。生产部门的KPI指针相对调整幅度少。03KPI～指标拟定步骤及方法04KPI～实施诊断与改善01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定步骤及方法04KPI～实施诊断与改善第二节个人“KPI诊断与改善〞个人KPI考核自我诊断方法？方法一：管理者针对考核结果自我诊断；

方法二：同一级别的考核成绩分布是否能够相对区分优、劣、差？

方法三：听取被考核者对考核结果的意见？01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定步骤及方法04KPI～实施诊断与改善第二节个人“KPI诊断与改善〞个人KPI考核自我诊断方法？方法四：听取各级评核者对不同班组考核结果的意见？方法五：部门/班组KPI考核成绩与个人KPI考核成绩有否一致性？方法六：听取考核者对考核操作的困难及问题？01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定步骤及方法04KPI～实施诊断与改善讨论：公司绩效出现上述问题时HR如何应对？……第一节个人“KPI诊断与改善〞01绩效管理～概述02KPI～指标设计03KPI～指标拟定步骤及方法04KPI～实施诊断与改善观念分享：KPI考核前期的重点针对目前考核现状能够做出及时、有效的诊断－－－找出存在的问题与缺乏－－－制定针对性的改进措施04KPI～实施诊断和改善02KPI

～指标设计03KPI

～指标拟定、导入步骤及方法09KPI结果～运用之调岗、调薪06KPI～鼓励性反响07KPI～绩效制度设计要点08KPI体系～顺利实施之法宝01绩效管理～概述05KPI～实施管理与控制06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制企业实施KPI常见“问题〞分享1、走形式……2、假数据……3、局部部门数据出不来，试行期限无限拉长……4、评核结果不敢公布……5、员工不清楚考核结果是怎样得来的……6、主管一手包办下属的考核，员工不知道考核咋回事……7、考核导致上下级气氛紧张……走形式的“冷〞考核模式：“量化→考核→奖惩〞第一节KPI推行过程中出现的问题及原因分享07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制企业实施KPI常见问题“原因〞分析1、HR部门缺乏有效的工具控制KPI的顺利实施;2、为考核而考核，缺乏绩效辅导和绩效反响；3、角色认知偏差、绩效体系设计及宣导工作需加强。……第一节KPI推行出现的问题及原因分享06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制方法一：用流程、制度来实现绩效管理的落地运行；制度分享第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制方法二：双重“稽核〞确保绩效工作顺畅开展；制度分享一制度分享二第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制方法三：推行“拟定行动方案〞；制度分享一制度分享二第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制方法四：推行“绩效改进方案〞；《个人绩效合约表》第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制方法五：促进部门做好“绩效辅导及绩效面谈〞；分享观念：“绩效沟通〞贯穿于绩效管理全过程！它的有效与否是决定绩效管理能否起到改善效果的“关键〞因素。第二节HR部门管控KPI顺利实施的工具简介06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制讨论：1、要不要做绩效辅导？为什么？2、绩效辅导有何意义或目的？第三节绩效辅导什么叫绩效辅导？06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制绩效管理最终的目的在于改进绩效，而不是为了考核绩效及奖金发放等。第三节绩效辅导观念回忆及分享：06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制1、帮助员工达成更高的工作绩效、收获更多的奖金；2、通过辅导了解、评估绩效管理工作的合理性、适

用性。第三节绩效辅导绩效辅导的目的：“绩效沟通”贯穿绩效辅导过程！06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第三节绩效辅导讨论：管理者如何实施绩效辅导？有否必要实施到人？员工个人当月KPI或工作方案；行动方案；员工周工作汇报或终结等；局部工作完成情况数据汇总；员工工作完成情况记录或负面事件记录表等实施绩效辅导的载体或工具：06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第三节绩效辅导1.所定工作目标进展如何？2.哪些方面进行得好？3.哪些方面需要进一步改善和提高？4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？6.在提高员工的技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？8.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？

绩效辅导时须明确以下几个问题：06KPI～鼓励性反响

改善07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第四节绩效面谈今天早上上班的时候，我突然想起今天是年度绩效评估的最后一天了，于是就把正在开员工会议的的张班长叫了出来进行评估面谈。但是我简直不敢相信他的反响，他说没时间准备，并且要我对他的每一个批评都举例说明，他只是一直在表达不同意我在几个问题上的评价。我耐心地陈述了我的不满之处，然后告诉他他应怎样改正错误。但我得到的回应只是沉默和不满。我认为他至少应该感谢我，给我一些反响才对。是否现在的人都不想进步了？平时他也是不错的，但是在此次的评估中看来，他很不快乐。。。。。〞案例分享206KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第四节绩效面谈讨论1.张班长为什么会不快乐？2.你给张班长上司什么建议?06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第四节绩效面谈绩效结果要不要反响给评估者？怎样反响比较适合？为什么？绩效面谈前应该准备什么东西或工具？讨论06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第四节绩效面谈06KPI～鼓励性反响—工作说明书—工作成绩、表现—从前的评估档案1，收集一切必要的信息—应至少提前三天通知被评估者—检讨自身工作—分析存在问题—准备必要的说明2，通知被评估者—不受外界影响—安静—轻松3，选择适当的时间和地点1〕被评估者的情况：如姓名、职位等2〕评估内容及评价〔知识、技能、结果〕3〕说明部份：培训需求、潜能等4，准备设计完善的评估表1、绩效面谈需准备哪些？07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制2、实施绩效面谈……须注意那些问题？第四节绩效面谈1、定基调；2、评核分数分享；〔只谈客观数据、客观事实〕3、给员工时机，由他来陈述、自评〔5-10分钟〕；4、就评核结果形成共识；5、总结缺乏和需改进和提高的地方；6、总结过去一起展望未来，下一个周期工作目标的设定；实施绩效面谈的过程分享06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第四节绩效面谈合一架构法绩效面谈技巧三明治法〔汉堡法〕06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制评判：“你怎么会干这样的蠢事〞描述而不是评判指令：“为了按时完成任务，这是我们要做的〞支持而不是指责优越感：〞在你出生前，我就一直这么做的“平等而不是优越专制：这是最正确解决方法包容而不是专横描述：“你能解释一下这事是什么原因引起的吗？〞支持：“为了将来按时完成任务，你建议我们做些什么呢？平等性：我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样做得更好呢？包容：这是我能提出的最正确解决方法。你认为还有其它可能的方法吗？有效绩效面谈技巧是教练而非上司第四节绩效面谈06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第四节绩效面谈讨论：是不是每个被考核者都需要面谈？假设不需要，如何选择性面谈？“绩效沟通”贯穿绩效反馈过程！06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制第四节绩效面谈小组练习ExercisegroupbygroupSkills情形一员工赞成绩效评估，并愿意改善自已。虽然暴露出某些真实的分歧意见，但员工没有为自已辨护情形二员工拒绝对自已低水准的工作表现承担责任，且声称这是因为“公司政策〞和其它员工所致情形三员工不同意你的评语，并提出反驳你确定结论的依据情形四员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效合约讨论前离职小组讨论后简述你们的应对方法绩效面谈工作模拟06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～实施管理与控制观念回忆：绩效改进是绩效管理的终极目标；做好绩效沟通是绩效管理达成目标的关键因素!……06KPI～鼓励性反响04KPI～实施诊断和改善02KPI

～指标设计03KPI

～指标拟定、导入步骤及方法09KPI结果～运用之调岗、调薪06KPI～鼓励性反响07KPI～绩效制度设计要点08KPI体系～顺利实施之法宝01绩效管理～概述05KPI～实施管理与控制07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制06KPI～鼓励性反响案例分享XXX公司自从去年实施了绩效考核以后，员工的积极性和责任感差了很多。公司的营业额没有提升，产品的质量和效劳有所下降，营运本钱不断提升…….。所以公司想通过换人改善上述问题。—该公司绩效管理制度与工资挂钩要点如下：A.把每个员工原每月工资分成：85%固定工资+15%业绩工资B.每月业绩工资获取方法：95-100分者获取业绩工资的120平均占员工总数3%90-95分者获取业绩工资的100平均占员工总数10%80-90分者获取业绩工资的90平均占员工总数15%70-80分者获取业绩工资的80平均占员工总数20%60-70分者获取业绩工资的60平均占员工总数30%60分以下者不获取业绩工资平均占员工总数32%第一节鼓励性反响方式介绍07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制1.从绩效管理鼓励机制角度分析，该公司员工无积极性和责任感的原因是什么？2.你的改善措施是怎样的？3.你认为应该换掉他们吗？讨论：第一节鼓励性反响方式介绍06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制奖励：——月度——季度——年度——团队奖励——杰出个人/团队——。。。。。升迁：——职能调升——管理调升——。。。。。。福利：——车——房——旅游——团队活动——。。。。。。开展时机：——教育——培训——出国Feedbackmethods正规的绩效反响方法Abilitis量化评估的主要用途能力/综合评估的主要用途量化评估的主要用途能力评估的的主要用途第一节鼓励性反响方式介绍06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制职级标准培训费用标准点数绩效与费用关系经理级每点：500元10个点60分以上2个点,每增加10分增加2个点……主管级每点：200元10个点60分以上2个点,每增加10分增加2个点……职员级每点：100元10个点60分以上2个点,每增加10分增加2个点……员工和公司的收益？方式一：某公司的?培训消费绩效反响方法?第一节鼓励性反响方式介绍06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制员工和公司的收益？方式二：某公司以加分制的绩效奖励制度以90分为起点实现加分奖励的标准第一节鼓励性反响方式介绍06KPI～鼓励性反响KeyPoint:绩效工资的百分比分值20%40%60%80%100%120%140%160%20406080100重点鼓励范围07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制职级业绩标准升级标准底薪/提成见习业务经理每月:30000连续3个月达标1500/3%区域业务经理每月:60000连续3个月达标2500/6%大区经理每月:300000连续3个月达标6000/5%员工和公司的收益？方式三：某公司以?绩效为导向的绩效制度?第一节鼓励性反响方式介绍06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制利润/成本节省奖励标准分配范围达成预期利润例：利润总额的15%全体职员达成预期节约目标例：节约成本的30%参与成员员工和公司的收益？方式四：以公司当月收益利润或部门本钱节约为导向第一节鼓励性反响方式介绍06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制第二节奖金分配方法介绍方法一：直接挂钩法：06KPI～鼓励性反响分值对应等级月度考核结果运用≥90分优秀按系数1.15发放该月考核奖金80-89分良好按系数1全额发放月考核奖金70-79分一般按系数0.9发放月考核奖金60-69分勉强按系数0.8发放月考核奖金＜60分差按系数0.5发放月考核奖金07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制部门部门绩效考核得分部门考核系数甲113P甲=0.5+【(113-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=1.325乙95P乙=0.5+【(95-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=0.875丙83P丙=0.5+【(83-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=0.575丁107P丁=0.5+【(107-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=1.175戊102P丙=0.5+【(83-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=1.05考核得分考核系数杰出优秀良好一般尚可P1.51.21.00.80.5

甲部门乙部门丙部门员工ABCDEFGHIQ1.21.00.71.21.00.81.21.00.5

甲部门乙部门丙部门员工ABCDEFGHIP1.3251.3251.3250.8750.8750.8750.5750.5750.575Q1.21.00.71.21.00.81.21.00.8W(P*Q)1.61.30.91.10.90.70.70.60.5等级杰出优秀良好优秀良好一般一般尚可尚可考核得分考核系数A≦8080≦A≦120A＞120P0．5线性关系1．5方法二：团队和个人连乘法：甲----戊5个部门最终得分：95分、80分、70分、90分、85分表一：部门考核分数与系数转化表表二：部门绩效考核转化结果表三：员工考核分数与员工考核系数转化表表四：各部员工实际考核所得绩效系数表表四：企业所有员工绩效考核最终结果06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制第二节奖金分配方法介绍方法三：打包分配法：06KPI～鼓励性反响假设某公司绩效考核结果为X，部门考核结果为Yi，个人考核结果为Zi(i=1，2----n)；公司理论绩效工资总额为A，部门理论绩效工资总额为Bi，个人理论绩效工资为Ci(i=1，2----n)。

员工绩效工资计算步骤为：步骤一：公司当期实际发放绩效工资总额D=A*X步骤二：高管当期个人实得绩效工资Ei=步骤三：部门经理个人实得绩效工资Fi=步骤四：部门当期实际绩效工资总额(部门经理除外)Gi=步骤五：部门员工当期个人实得绩效工资Hi=07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制第二节奖金分配方法介绍方法三：打包分配法的特点：06KPI～鼓励性反响1、确保个人目标与组织目标一致性；2、考核涉及面更全；3、实现薪酬预算和方案管理；4、躲避内部不公平问题。……07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制第三节奖金从哪来？方法一：员工工资直接拆分是否可行？06KPI～鼓励性反响何时拆……？拆多少……比例如何？07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制第三节奖金从哪来？06KPI～鼓励性反响方法二：公司支出局部固定本钱+员工局部固定工资组成方法三：公司按收益的比例拿出奖金+员工局部固定工资组成方法四：公司按收益的相比照例拿出奖金分与全员或主要管理者；方法四五：从部门节省中来……07KPI～制度设计08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制06KPI～评核结果与奖金以鼓励多数员工为主；兼顾公司和员工双方的利益；针对性和灵活性原那么；结合外部薪酬市场水平……绩效奖金设计原那么：04KPI～实施诊断和改善02KPI

～指标设计03KPI

～指标拟定、导入步骤及方法09KPI结果～运用之调岗、调薪06KPI～鼓励性反响07KPI～绩效制度设计要点08KPI体系～顺利实施之法宝01绩效管理～概述05KPI～实施管理与控制08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计一、企业?绩效管理制度?应包含的内容：1、各级人员参加考核的范畴；2、各部门及各级管理者在考核中的

权责-角色；3、试用期考核、月度考核、年度考

核的内容及流程；4、各项考核结果应用范畴：

薪资、职务调整……5、明确不胜任的定义；6、某些特殊情况的说明

……08KPI

～顺利实施法宝05KPI

～指标管理与控制06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计二、?绩效管理制度?设计本卷须知：1、规定明确，忌内容过长；2、制度是操作的指引和标准；3、注意与薪酬、奖惩、晋升等制度的相互照应性；04KPI～实施诊断和改善02KPI

～指标设计03KPI

～指标拟定、导入步骤及方法09KPI结果～运用之调岗、调薪06KPI～鼓励性反响07KPI～绩效制度设计要点08KPI体系～顺利实施之法宝01绩效管理～概述05KPI～实施管理与控制05KPI

～指标管理与控制06KPI～鼓励性反响07KPI～制度设计KPI体系～顺利落地实施之“法宝总结〞08KPI

～顺利实施法宝A、高层主抓……B、组织推进……C、系统规划〔体系和制度〕……D、持续加强对部门主管的培训和引导……E、自上而下推……F、循序渐进……G、持续宣传与引导……H、改善为主导……G、培育绩效文化……04KPI～实施诊断和改善02KPI

～指标设计03KPI

～指标拟定、导入步骤及方法09KPI结果～运用之调岗、调薪06KPI～鼓励性反响07KPI～绩效制度设计要点08KPI体系～顺利实施之法宝01绩效管理～概述05KPI～实施管理与控制09KPI

～结果运用之调岗、调薪第一节如何认定员工不符合录用条件及其体系设计讨论：如何证明员工在试用期间不符合录用条件？法律连接：第一节如何认定员工不符合录用条件及其体系设计?试用期动态考核管理体系?适合对象：普通员工关键：员工如何确认……部门根底考试配套问题……方法一：制度分享表格设计仲裁案例分享09KPI

～结果运用之调岗、调薪第一节如何认定员工不符合录用条件及其体系设计方法二：试用期“实绩〞考核法步骤：适合对象：职员及管理类职务！前提：能设计出岗位KPI&职务说明书09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计1、什么叫不胜任？09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计讨论：如何证明〔绩效差〕员工不胜任工作？2、认定管理者不胜任工作是关键和难点？09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计2、不胜任员工处理的法律依据？法律依据：依据国家劳动部办公厅?关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函?之规定：“-----因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，那么属于用人单位的自主权。〞09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计3、如何用制度清晰界定“不胜任〞？09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计3、用制度清晰界定“不胜任〞界定“不胜任〞注意要点：考核成绩必须是量化的考核成绩；员工阶段性的考核成绩必须签名确认；考核指标必须是与其工作内容匹配的、合理，不存在刁难情景……09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计4、用奖惩条款保证合法调岗制度分享注意点：制度必须是合法的〔内容、程序〕！5、?薪酬制度?规定“薪随岗变〞，以岗定薪；09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计6、讨论：如何处理不胜任工作之员工？09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计6、处理不胜任工作之方式二：再培训后上岗：假设企业评估后认为其还是有潜力的，可考虑由部门安排相应培训〔但注意保存培训纪录〕，培训参加工作后被证明还是“不胜任〞的，直接调岗或终止合同〔注：以此方式终止合同的，须按?劳动合同法?第四十条规定支付相应补偿金〕。09KPI

～结果运用之调岗、调薪第二节员工“不胜任工作〞处理体系设计7、处理不胜任员工之其它本卷须知：调岗必须考虑合理性，法院一般较认同直线式调岗。掌握好处理尺度及合理性，防止激化矛盾，躲避劳资纠纷。完善企业管理制度，体系作保障〔原那么〕。09KPI

～结果运用之调岗、调薪第三节员工“严重失职〞处理体系设计案例分享讨论：谁属于严重失职？谁属于一般失职？谁属于轻微过失？谁属于营私舞弊？销售人员文员销售经理分管副总财务经理？09KPI

～结果运用之调岗、调薪第三节员工“严重失职/重大过失〞处理体系设计通过以某种客观的行为标准来衡量当事人的行为，从而认定其有没有过错。衡量当事人对行为的预见标准一般分为普通预见水平和专业预见水平，前者是一般人通常对事务应具备的预见能力，后者是不同专业的人对其工作职责范围内的事务通常具有的中等预见水平。预见水平的上下，要结合具体的岗位职责、时间和地点等因素考虑。一般认为，一个专业人士或具有相应工作能力的人违反了普通预见水平的，即构成重大过失。一般过失是行为人无法预计自