一般物资采购供应业务流程

-.z.1.1一般物资采购供给业务流程①一、 业务目标1 经营目标1.1 建立“统一管理、统一采购、统一储藏、统一结算〞的物资采购供给管理体制。1.2 推行科学理性采购，保证生产建立所需物资平安供给、及时供给和经济供给。1.3 追求物资采购性能价格比最优和供给总本钱最低。1.4实行框架协议采购，提高物资供给工作效率。1.5强化物资供给过程控制，增强物资供给工作主动权。2 财务目标2.1 资金支付平安。2.2 会计核算真实、准确、完整、及时。2.3减少资金占用。3 合规目标3.1 物资采购过程公开、标准有序、合法合规。3.2 物资采购合同或协议符合国家法律、法规、外贸政策和股份公司内部规章制度。①除原油、成品油、燃料油、股份公司内供润滑油等以外的物资统称一般物资。除原油、成品油以外的物资统称一般物资。SHAPE①除原油、成品油、燃料油、股份公司内供润滑油等以外的物资统称一般物资。除原油、成品油以外的物资统称一般物资。二、 业务风险1 经营风险1.1 分散对外采购，不能形成整体和批量采购优势，造成采购资金浪费和流失。1.2对供给市场行情缺乏了解、跟踪、分析和研究，价格监管不力，导致采购性能价格比不合理。1.3物资需求方案不准确、不及时，变更频繁，不能有效满足生产建立物资需求，造成物资积压。1.4物资供给过程控制能力弱，物资采购供给不及时、采购物资质量不能满足生产技术要求，影响正常生产建立。1.5 供给商选择不当，指定或变相指定供给商，造成经济损失，滋生腐败。1.6 重复储藏、库存构造不合理，储藏资金占用大。1.7 物资采购合同或协议对买卖双方的权利、义务和违约责任等表述不清，或未经审核变更合同、协议条款，导致经济纠纷和经济损失。1.8物资采购一单一询价、一单一招标、一单一签约，供需关系动乱，供给费用增加。2 财务风险2.1 资金分散使用，付款时间、方式、金额不恰当造成资金效益的流失。2.2 结算不及时，多记、错记、漏记物资入库、库存或应付账款，导致财务数据不准确、不完整。3 合规风险3.1 制度不健全或有漏洞，执行制度不到位和监视考核不力,导致违纪违规问题发生。3.2物资采购合同或协议不符合国家法律、法规、外贸政策和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。三、 业务流程步骤与控制点1 物资供给职责界定1.1 公司授权采购中心负责制定股份公司物资供给管理规章制度。1.2 采购中心按照总部集中采购物资目录，负责提报总部集中采购物资方案，由总部实施集中采购；采购中心采取合同(订单)方式执行物资装备部〔国际事业公司〕或授权企业牵头组织优选确定供给商、采购价格或定价公式，与供给商签订框架协议；采购中心采取合同〔订单〕方式执行框架协议。总部集中采购物资目录内的进口物资由国际事业公司实施采购操作。1.3总部直接集中采购物资,采购中心与物资装备部〔国际事业公司〕签订物资供给协议。采购中心通过协议下定单来履行供给协议。1.4公司授权采购中心对物资方案、供给商、价格、质量、储藏等实行归口管理，实行供给与管理结合。对未列入总部集中采购物资目录的生产建立物资实施集中采购。采购中心依据总部集中采购物资目录，正确配置工业标准描述字段。1.5物资供给实行专业化分工流程化操作运行机制，采购中心强化物资供给方案、供给商、价格、采购、质量和储藏等专业化管理，采购业务实行合同签订与签订后的过程控制环节相互别离、相互监视制衡的管理模式。采购中心在ERP系统中按分段制衡及不相容原则合理设置各岗位权限。2 物资方案编制与审核2.1主数据维护员按规定程序将审批后的物料主数据维护到ERP系统，做到一物一码。2.2公司须明确各类物资需求方案的审核部门。物资需用单位根据生产建立需要准确、及时编制物资需求方案，由本单位负责人审核，经相关部门按规定权限审批后，报采购中心。大检修物资方案须提前90天提报，月度方案须提前15天提报,工程建立物资需求方案按照工程统筹方案相应提前提报，其中长周期关键设备应根据合理的制造周期及早提报。审批后的需求方案〔工程需求方案依据设计图纸和材料表〕要及时、准确、完整地录入〔或批量导入〕ERP系统。公司PM、PS等模块的相关需求方案通过系统集成，自动生成。超过需求日期3个月以上未完成且不再执行的方案要及时核销，手工创立的由创立部门核销，系统自动创立的由相关模块核销。2.3公司物资需用单位和各职能管理部门在编制、审核物资需求方案时不得指定或变相指定供给商，对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，报分管需用单位的公司领导审批。2.4采购中心依据审批的物资需求方案综合平衡资源后，及时编制物资采购方案,由采购中心负责人审批。启用MRP功能，完成物料综合平衡和采购申请的创立，可根据需要进展手工编辑，并按规定权限审批。需要手工创立采购申请的，须经审批前方可创立。超过交货日期3个月未完成且不再执行的采购申请要及时核销。3 采购渠道确实定与控制3.1 采购中心负责组织执行**统一的供给商网络。企业自采供给商的准入及关键信息变更由公司负责审批。供给商准入按规定审批后，采购中心通过供给商管理信息系统申请、录入、修改供给商主数据以及供给商产品目录，启用供给商产品目录增强程序控制采购渠道。3.2采购中心对申请准入的供给商必须进展资格审查，对供给物资涉及生产建立平安的供给商，必须进展现场考察。通过资质审查的供给商方可进入**供给商网络，并限定许可供给产品目录。对同样品种同一供给商的中石化内部其它企业的现场考察报告可以共享。3.3采购中心每年须对交易供给商的整体实力、供货业绩和供给风险进展综合评估和年审，淘汰不合格的供给商。3.4采购必须在**供应商网络内选择供应商，并按照供应商许可供应产品目录实施采购。对涉及生产建立平安的物资，拟选供应商半年内没有风险评估的，须对供应商进展风险评估，评估风险高的供应商须进展现场考察。3.5采购中心按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供给商。需要签订技术协议的，由采购中心牵头组织技术交流和技术谈判，用户或相关技术责任部门对技术文件进展审核和签字确认。3.6采购订单执行完成后，采购中心一个月内在ERP系统中针对价格、质量、供货周期、效劳对供给商进展动态量化考核。4 采购价格确定与控制4.1 采购中心采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学理性地确定采购价格。对标准化程度高、需求方案性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订并在ERP系统中创立框架协议，以采购订单方式执行框架协议。4.2 采购中心要及时将总部发布的执行价格维护进ERP，不得突破总部发布的采购执行价格，特殊情况由分管总经理审批。4.3 采购中心建立采购价格数据库，至少每月开展一次主要物资的市场供求形势及价格走势商情分析，并形成报告。5 框架协议和采购合同签订与审批5.1 采购中心必须对拟签订框架协议的供给商进展风险评估，评估风险高的供给商须进展现场考察。同一品种的框架协议供给商原则上不得少于2家，框架协议以季度和半年协议为主，有效期最长不得超过1年或1个工程周期。5.2采购中心根据确定的供给商、价格等内容，拟订框架协议或采购合同，准确描述条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限审批、签署框架协议或采购合同。5.3采购中心5.4对于超过合同有效期3个月以上未完成且不再执行的采购订单，采购中心要及时核销。维护采购订单交货容差时依据公司相关规定执行。6 供给过程控制6.1采购中心须设置相应的机构或岗位从事过程控制工作，根据企业实际情况确定重要物资目录，并实施过程控制。对目录中的物资，采购时提前制订质量、进度和物流控制方案，并作为合同。采购中心依据采购合同，跟踪监视合同履行情况,对有可能影响生产或工程进度等异常情况的要出具书面报告并提出解决方案。6.2 采购中心对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术、设备等部门通报。6.3采购中心根据生产建立进度需要和物资特性，确定合理的运输方案。6.4公司制订必检物资目录。必检物资入库前，物资供给部门组织质量检验，由质量检验部门判定质量状况，出具质量检验报告书。验证放行物资入库前，采购中心检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。6.5 直接运抵现场的物资，由公司物资需用单位、采购中心等有关人员现场验收〔必检物资检验部门人员须参加〕，办理交接手续，并签字确认。6.6经检验不符合合同约定质量技术要求的物资，采购中心依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建立损失的，采购中心要按照合同约定索赔。6.7一般物资储藏管理参见"7.2存货管理业务流程"。7 采购资金使用和控制7.1 股份公司采购资金集中使用。由物资装备部〔国际事业公司〕实施采购的货款，委托**财务**实行内部转账结算。7.2 采购资金支付由与采购岗位不相容的过程控制岗位人员依据采购合同或总部供给物资调拨单、入库单、发票等付款凭据填制付款申请，按规定权限审批后提交公司财务部门，财务人员核实无误并在ERP系统内完成发票校检后进展付款和账务处理，相关会计凭证由不相容岗位人员进展稽核。7.3 依据采购协议或合同约定，采用预付款、分期付款、信用证等特殊付款方式的，按权限和财务有关规定审批。业务经办人员和财务人员对预付款等负责跟踪，参见"7.1应收款项管理业务流程"控制点3.3。8 绩效评价、考核与监视8.1 采购中心每季度开展一次针对物资方案、采购渠道、采购价格、采购质量、采购本钱、协议或合同签约与履行情况等物资采购供给活动专项分析，并形成报告。8.2 公司实施季度物资供给管理绩效考核。公司将物资需求方案管理、供给商管理、储藏管理、库存资金占用和周转、新产生积压物资等方面的关键指标纳入经济责任制考核，奖惩兑现。采购中心是物资储藏归口管理部门，负责储藏物资的统一管理、统一调度、平衡利库和积压物资处理，生产、技术、设备等部门负责物资需求方案的审核管理，是物资库存资金占用的责任主体。因需求方案不准产生的物资积压，由需求方案提报单位和审核单位承当积压责任；因设计不准和设计变更产生的积压，由设计单位承当积压责任；因无方案或超方案采购产生的积压，由采购中心承当积压责任。8.3采购中心按总部关于业务公开的要求，把物资采购的相关信息〔包括需求方案提报、供给商选择、供给商考核、价格确定以及独家采购等主要信息〕进展公开。相关制度目录〔制度后标号为"内控手册配套规章制度汇编"目录索引号〕QHSE08—2006采购供给管理程序QHSE17—2006不合格品控制程序关于印发"**仪化股份公司煤炭管理方法"的通知〔仪化股购〔2007〕78号〕关于印发"**仪化股份公司煤炭折吨、折价方法"的通知〔仪化股购〔2007〕80号〕关于印发"备品备件采购供给管理方法"的通知〔仪化股购〔2006〕12号〕DJ•09—2006采购中心采购流程操作指引DJ•05—2006备品备件紧急需求采购供给管理制度DJ•04—2006代储代销物资管理方法DJ•03—2006代保管物资管理