战略管理的知识要点

第一章战略管理概论1公司战略是指公司在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的久远性、全局性的规划以及为实现公司远景规划和使命而采用的竞争行动和管理业务的办法。2战略管理是指通过公司战略的制订实施和控制，使公司达成其目的的科学和艺术。原则1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参加5从外往里第二章战略分析PESTp政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济构造消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备3五力潜在进入者，规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差别、国家政策、资金需求替代品，相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换成本买方，购置量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性供应商，产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位产业内竞争，竞争者数量及实力、增加速度、成本构造、产品差别度、扩产幅度、退出壁垒第三章战略目的的设定2．公司使命是指公司区别于其它类型组织而存在的因素或目的，阐明了公司的宗旨哲学原则，揭示公司发展的前景，为公司战略目的的拟定与战略制订提供根据。重要意义1明确公司的发展方向和重要业务2协调公司内外矛盾冲突3协助公司树立顾客导向思想4表明公司的社会政策3．公司战略目的：广义是公司战略构成的基本内容，是实现其使命过程中所追求的成果，是对公司使命的具体化；狭义是公司战略选择的出发点和根据，又是战略实施要达成的成果。第四章公司战略的制订战略态势：即公司的总体战略，就是在现在的战略起点上决定公司及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分派、业务拓展的方向。增加{1密集增加：市场渗入扩大产品使用人的数量和使用频率，市场开发扩大市场范畴开发新市场和销售渠道，产品开发；2一体化：纵向（前：与顾客公司联合，搞好产品销售。后：与供应公司联合，确保原材料质量和供应）横向：（与相似行业，生产同类产品或工业相近的公司联合，以扩大规模，减少成本，巩固市场）混合一体化；3多元化（有关多元化=1\*GB3①同心：运用原有的技术特长经验发展新产品，从同一圆心向外扩大经营范畴=2\*GB3②水平多元化：运用现有市场，采用不同技术发展新产品增加产品种类。不有关多元化：公司通过收购，兼并其它行业的业务，拓展业务领域；4复合多样化：增加与现在明显不同的新产品或心服务稳定;公司遵照与过去相似的战略目的，保持一贯的成长速度，同时不变化基本的产品或经营范畴无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎迈进战略紧缩抽资转向（调节公司组织，减少成本和投资，减少资产，加速收回公司资产）放弃战略清算战略混合：同类和不同类，同时性和次序性第五章竞争战略的制订1．普通竞争战略的含义和内容普通竞争战略是指无论在什么行业或什么公司都能够采用的通用的竞争性战略。普通竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一种公司要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一种公司要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范畴内争取竞争优势问题作出选择。即使一种公司与其竞争对手相比可能有许多优点，但普通来讲，能够拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差别化。两种基本的竞争优势与公司谋求获得优势的活动范畴相结合，能够得到三种普通竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。2．成本领先战略的含义和内容成本领先战略也称低成本战略，是指公司通过有效途径减少成本，使公司的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。公司要获得成本优势，价值链上的积累成本（即多个价值活动的成本之和）旧必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目的重要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而减少成本；二是改造公司的价值链，省略或跨越某些高成本的价值链活动，从而减少成本。成本领先战略概括为以下几个类型：（1）简化产品型成本领先战略；（2）改善设计型成本领先战略；（3）材料节省型成本领先战略；（4）人工费用减少型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略。3．差别化战略的含义和内容差别化战略是指为使公司产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采用的一种战略。这种战略的核心是获得某种对顾客有价值的独特性。公司要突出自己产品与竞争对手之间的差别性，重要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。因而差别化战略有四种基本类型：一是产品化战略；二是服务差别化战略；三是人事差别化战略；四是形象差别化战略。4．重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略，是指公司内部的经营活动集中与某一特定的购置者集团、产品线的某一部分或某一地区市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的顾客群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略普通有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差别化重点集中。具体又能够分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略。5．成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：（1）现有竞争公司之间的价格竞争非常激烈；（2）公司所处行业的产品基本上是原则化或者同质化的；（3）实现产品差别化的途径极少；（4）多数顾客使用产品的方式相似；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者含有较强的降价谈判能力。实施成本领先战略的内部条件涉及：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。6．成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益重要有：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵抗购置商讨价还价的能力；（3）更灵活地解决供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。实施成本领先战略的风险重要有：（1）降价过分引发利润率减少；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化减少公司资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。7．差别化战略实施的条件实施差别化战略的外部条件重要涉及：（1）能够有诸多途径发明公司与竞争对手产品之间的差别，并且这种差别被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用规定是多个多样的，即顾客需求是有差别的；（3）采用类似差别化途径的竞争对手极少；（4）技术变革很快，市场上的竞争重要集中在不停的推出新的产品特色。实施差别化战略的内部条件重要涉及：（1）含有很强的研究开发能力，研究人员要有发明性的眼光；（2）公司含有以其产品质量或技术领先的声望；（3）公司在这一行有悠久的历史或吸取其它公司的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要含有很强的协调性；（6）公司要含有能吸引高级研究人员、发明性人才和高技能职工的物质设施；（7）多个销售渠道强有力的合作。8．重点集中战略实施的条件实施重点战略的条件重要涉及：（1）含有完全不同的顾客群，这些顾客或有不同的需要，或以不同的方式使用产品；（2）在相似的目的细分市场中，其它竞争对手不打算实施重点集中战略；（3）公司的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差别，致使某些细分部门比其它部门更有吸引力。9．如何选择普通竞争战略10．攻打战略的重要内容攻打战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。11．防御战略的重要内容防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，重要有阻击和反击两种类型。防御战略旨在减少攻打的可能性，把攻打引向威胁更小的方面或者减少攻打的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。12．新兴行业中竞争战略选择应考虑的重要内容新兴行业中竞争战略选择应考虑的重要内容有：（1）新兴行业本身的选择；（2）目的市场的选择；（3）进入时机的选择；（4）方略性行动的选择。13．成熟行业中竞争战略选择应注意的问题成熟行业中竞争战略的选择应注意这样几个方面的问题：第一，要有自知之明；第二，要避免进入"夹在中间"状态；第三，要避免盲目投资；第四，不要为了短期利益而容易地放弃市场份额；第五，要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；第六，要避免过多地使用过剩生产能力；第七，要重新教育和激励员工。14．衰退行业中竞争战略选择应注意的重要内容衰退行业中竞争战略选择应注意这样几个方面的重要问题：第一，客观分析衰退行业的形势；第二，避免打消耗战；第三，谨慎采用抽资转向战略。第六章职能战略的制订1．市场细分的含义市场细分就是根据购置者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目的市场，并且针对子目的市场的共性，调节和配合适宜的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现公司使命、目的和战略的过程。2．无差别性营销的含义无差别性营销是指公司无视细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。3．差别性营销的含义差别性营销是指公司同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制订不同的营销计划。4．集中性营销的含义集中性营销是指公司集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一种细分市场服务。5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个顾客的规定大量生产产品，产品之间的鉴别能够具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为获得更大的市场份额而向领先者和其它竞争对手发起攻击和挑战的公司。8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出对应的战略调节的公司。9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力单薄、为求得生存而拾遗补缺的公司。10．市场细分的根据细分市场能够使用不同的变量。这些变量大致可分为两类，一类是消费者的特性，如地理特性、人口特性以及心理特性等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反映。11．市场细分的有效条件普通来说，有效的市场细分应含有五个方面的条件或特性：（1）可衡量性；（2）可获利性；（3）可进入性；（4）可辨别性；（5）可行动性。12．目的市场选择的重要模式公司进入目的市场重要有六种模式。它们分别是：（1）单一市场集中化模式；（2）选择性专业化模式；（3）产品专业化模式；（4）市场专业化模式；（5）全方面进入模式；（6）大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即公司按照每个顾客的规定大量生产产品，产品之间的鉴别能够具体到每个基本元件。13．目的市场进入的方式公司进入目的市场的方式重要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营。14．市场领导者的竞争方略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在下列三个方面采用行动：（1）开发整个市场；（2）保持现有市场份额；（3）扩大市场份额。15．市场挑战者的攻打方略市场挑战者的攻打方略普通有五种：（1）正面攻打；（2）侧翼攻打；（3）包围攻打；（4）迂回攻打；（5）游击式攻打。16．市场追逐者的竞争方略市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出对应的战略调节的公司。市场追随者的竞争方略重要有三种：（1）寄生者；（2）有限模仿者；（3）改善者。17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式公司基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的攻打型研究与开发战略；二是为保持和支撑公司现有技术在其重要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。三是相机型研究与开发战略。19．渗入型研究与开发战略的基本形式渗入型研究与开发战略的基本形式重要有：（1）高档战略；（2）空隙战略；（3）升级战略。20．反映型研究与开发战略的基本形式反映型研究与开发战略的基本形式重要有两种：一是消极反映战略；二是主动反映战略。21．生产战略的重要内容生产战略就是公司在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定公司生产制造和采购部门的工作方向，为实现公司总体战略服务。22．生产质量战略的重要内容生产质量战略的重要内容涉及：（1）产品功效战略；（2）产品性能战略；（3）产品使用寿命战略；（4）产品经济性战略；（5）产品外观战略。23．生产战略在公司战略中的地位生产是将多个投入要素（原材料、零部件、人、机器设备等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是发明最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十分有效的管理。特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对当代公司生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在公司战略中占据重要地位。24．生产能力战略选择的重要模式公司生产能力战略的选择重要有四种模式：（1）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。25．采购战略需要解决的重要问题采购战略需要解决的重要问题有：（1）供应商的选择；（2）采购数量的拟定与质量的确保；（3）采购成本的控制。26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其它职能战略的规定，对公司资金进行筹集、运用、分派以获得最大经济效益的方略。27．利润分派战略应遵照的原则公司利润分派战略应遵照的基本原则重要有：（1）要满足公司利润的再投资；（2）稳定的股利战略；（3）合理的股利基金。28．融资方式与融资构造战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据公司总体战略的规定，为适应公司生存和发展的需要，对公司人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的久远性的筹划和方略。31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘公司和社会上的人力资源，主动地提高员工的智慧和能力，所进行的久远性的筹划和方略。32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：（1）引进人力战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培养人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）激励自学成人战略。33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：（1）任人唯贤战略；（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提高使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提拔使用战略。第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则，它规定我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对公司战略实施的影响，以及应采用的应变方案都要有足够的理解和准备，从而含有足够的应变能力。2．战略实施模式的类型战略实施的重要模式类型有：（1）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增加型。3．战略实施的支持系统4．多个战略实施模式的基本内容5．组织构造的类型6．组织构造设计的原则普通来说，组织构造的设计应满足三个原则：（1）产生共同愿景。也就是说，公司组织构造设计要含有为公司全体员工提供共同抱负的聚焦作用，能够促使公司内诸多个体行动都统一到公司抱负蓝图上来；（2）反遇公司的发展趋势；（3）含有催人奋进的精神张力。组织构造设计的这三个原则，互相作用，缺一不可。7．战略与组织构造的关系公司组织构造是实施战略的一项重要工具，一种好的公司战略需要通过与其相适应的组织构造去完毕，方能起作用。一种不适时宜的组织构造必将对公司战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，公司组织构造必须随战略而定，必须随战略目的的变化而及时调节。8．组织构造的战略创新组织构造战略创新的重要形式有：（1）组织软化的趋势；（2）建立混合型组织构造；（3）网络型组织构造。9．网络型组织构造的特点（1）整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门涉及战略、人力资源和财务等方面。（2）网络使技术、资金、信息三流程得以分离。（3）网络组织的控制是间接控制，且保持单向的丽权利，一种中心只有一种经理，通过合同管理，避免了多头领导。（4）含有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的规定而结成的，含有动态特性，使公司的运转高效率得以确保。（5）有助于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的主动性，并且有高附加值的确保。10．在战略实施中如何进行组织构造的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源含有亲密的关系。首先，战略能够促使资源的有效运用和有效储藏；另首先，资源对战略含有确保作用。12．战略实施与资源配备的动态组合公司在发展过程中，在不同的阶段其战略将不停推陈出新，战略资源也在不停地积蓄。公司在制订现有战略时，应充足预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配备。在这个过程中，资源的配备不是单纯的资源配备，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。13．信息系统在战略实施中的重要性公司战略的实施过程，同时也是一种信息收集、整顿、组合、传递、运用的过程，适宜的信息技术和信息系统对战略实施能够发挥着不可估计的作用。进一步讲，在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在以下几个方面：（1）战略体现；（2）战略分解与沟通；（3）战略反馈。14．公司文化的含义公司文化是指一种公司的全体组员共同拥有的信念、盼望值和价值观体系。它拟定公司行为的原则和方式，规范人们的行为。15．公司文化构造的含义公司文化构造是指公司文化由不同的层次所构成。公司文化构造大致可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。16．战略实施与公司文化的关系公司战略与公司文化有着十分亲密的关系。优秀的公司文化能突出公司特色，形成公司组员的共同价值观念，并且公司文化含有鲜明的个性，有助于公司制订出与众不同、克敌制胜的战略。战略制订后来，能够运用公司文化所含有的导向、约束、凝聚、激励等功效，同意员工的观念行为，共同为主动有效地贯彻实施公司战略而努力奋斗。17．公司文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化，公司原有的文化与新的战略很不一致时，就必须对公司文化进行再造。公司文化再造的基本思路是：（1）公司文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；（2）根据新战略的规定选择适宜的公司文化类型；（3）必须对物质层、制度层和精神层三个构造层次的文化进行全方面再造。18．公司家的含义公司家就是将各项生产要素实施最优组合以进行生产或经营活动，并承当风险，对公司经营成果负有最后责任。19．战略领导者的含义战略领导者是指含有战略管理思想，善于战略思维，含有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制订战略决策，指导公司开拓将来的公司高层决策群体。20．战略领导者素养的重要内容21．公司家与战略领导者的区别战略领导者源于公司家，但公司家与战略领导者不能等同，两者有一定的区别：（1）对公司发展的观念不同。公司家重视近期（1-3年）的绩效，战略领导者更重视久远（5年以上）发展；（2）工作重点不同。公司家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者重要承当战略决策工作，侧重的是筹划；（3）知识构造规定不同。对公司家具体的管理知识规定较多，如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多某些，如战略思维方式、战略比较研究、战略分析办法等；（4）两者的素质不同。公司家强调多个现时运作能力的提高；战略领导者重视培养和提高多个应含有的素质，强调久远发展能力。总之，公司家应当成为战略领导者，这是当代公司和经济、社会发展的客观规定；战略领导者来自公司家，但又是高于公司家的管理精英。22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式重要有四种：（1）革新分析型；（2）革新直觉型；（3）保守分析型；（4）保守直觉型。第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目的与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其与否符合预期目的规定，发现问题及时采用方法，借以实现公司战略目的的动态调节过程。2．战略控制的原则战略控制的原则有：（1）确保目的原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。3．战略控制的必要性战略控制的必要性重要源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指公司战略实施的成果偏离了预定的战略目的或战略管理的抱负状态。造成战略失效的因素有诸多，重要有：（1）公司内部缺少沟通，公司战略未能成为全体员工的共同行动目的，公司组员之间缺少协作共事的愿望；（2）战略实施过程中多个信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目的本身存在严重缺点或错误；（6）公司外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。4．战略控制的特性战略控制含有渐进性、交互性、系统性的特性。5．战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本环节涉及四个方面：（1）拟定评价指标；（2）评价环境变化；（3）评价实际效果；（4）战略调节。6．战略调节的含义7．战略调节的必要性战略调节的必要性重要受外部力量与内部力量的影响。外部力量涉及市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不停地变化，因此，适时地进行战略调节十分必要。8．战略调节过程战略调节过程涉及拟定战略调节的必要性、选择恰当的战略调节时机、分析战略调节面临的问题、分析战略调节遭遇的阻力、选择适宜的战略调节方略、实施战略调节计划和战略调节的评价和控制七个阶段。第九章战略管理的应用1．市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小公司运用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大公司不乐意或不便于进入的行业进行发展的战略。2．特色经营战略的含义特色经营战略是指中小公司运用其离市场近、较易靠近顾客的特点，突出自己产品和服务的某首先特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。3．联合经营战略的含义联合经营战略是指中小公司间实施多个形式合作的战略。4．特许经营战略的含义特许权战略是指大公司向小公司提供其产品、服务或品牌在特定范畴内的经营权，小公司独立经营，但必须予以大公司以一定比例的营业收入或利润为特许费，小公司在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。5．中小公司战略管理的特殊性中小公司经营上的特殊性重要体现为：（1）中小公司是大公司的重要补充；（2）中小公司经营机制灵活；（3）中小公司是新的经济增加点；（4）中小公司是提供就业、振兴地方经济的基础；（5）中小公司是创新的重要力量；（6）中小公司是平衡区域经济构造的重要杠杆。6．本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。7．地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。8．全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。9．全部权控制全部权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。10．跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性重要体现为：（1）跨国公司战略管理特别重视战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要重视"跨文化管理"；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。11．鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了进一步的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。12．EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。13．跨国公司战略控制的重要办法跨国公司的战略控制的办法重要有五种：全部权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。14．跨国公司的控制机制跨国公司普通是将多个控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，普通来说，有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制。第二部分战略管理教程课程笔记第一章战略管理概论A、战略：（一）公司战略：是要拟定公司与外部环境的关系，规划公司所要从事的经营范畴、成长方向和竞争对策，合理地组织公司构造和分派公司的全部资源，从而获得某种竞争优势。（二）战略特性：①总体性别；②久远性；③指导性；④现实性；⑤竞争性；⑥风险性；⑦创新性；⑧稳定性（三）战略要素：①产品与市场范畴；②增加向（市场渗入、市场开发、产品开发、多元化）；③竞争优势；④协同效应（四）战略层次：①公司战略；②竞争战略（即经营单位战略或事业部战略）；③职能战略（五）战略体系：①公司战略（成长型即发展型、稳定型、收缩型）；②竞争战略即经营单位战略或事业部战略（低成本领先、差别化、集中化）；③职能战略（市场营销战略、人力资源战略、研发战略）B、战略管理名词解释（一）战略管理：是公司为实现战略目的，制订战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。（二）战略管理特性：①是高层次管理；②是整体性管理；③是动态性管理；④重在改善效能（三）战略管理过程：①战略分析；②战备制订；③战略实施。这三个环节是互相联系，循环重复，不停完善的过程。简答题1、战略分析：用SWOT分析办法进行分析，涉及：外部：①宏观分析--pest；②产业分析--波特强调：1）产业2）地位3）竞争分析--波特五力模型内部：①公司资源；②公司能力；③核心能力2、战略制订：a公司战略制订（1）成长型即发展型战略（密集增加战略：市场渗入、市场开发、产品开发）（一体化战略：纵向一体化、横向一体化、混合一体化）（多元化战略：有关多元化、不有关多元化）发展型战略实现方式：1、公司并购2、战略联盟（2）稳定型战略（无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎迈进战略）（3）收缩型战略（转变战略、放弃战略、清算战略）b竞争战略制订，即：经营单位战略或事业部战略（1）成本领先（2）差别化（3）集中化c职能战略制订营销、人力资源、财务、生产作业、研发等战略选择：波士顿市场增加率-相对市场占有率矩阵法3、战略实施、战略控制（涉及1、组织构造2、资源3、领导4、公司文化5、核心竞争能力）C、论战略管理的演变与发展趋势：答：（一）战略管理产生的历史背景：①变革；②全球化竞争；③顾客（从卖方市场向买方市场的转变）（二）战略管理的演进过程：①计划与控制阶段（20世纪初，法约尔：管理的重要职能）；②长久计划阶段（20世纪50年代）；③战略计划阶段（20世纪60年代）；④战略管理阶段（20世纪70年代）D、战略管理理论的发展及趋势（一）以产业构造分析为基础的竞争战略理论S-C-P，产业、地位（二）以资源、知识为基础的核心竞争力理论趋势：1、学习2、整体分析与个案论证3、公司文化4、伊丹敬之"优秀战略"第二章战略分析A、外部环境分析：（一）宏观环境因素：1、政治2、经济3、社会4、技术（二）产业环境因素：产业：使用基本相似或相似的原材料、生产工艺技术、提供功效相似的产品，为争夺某个需求的消费者而竞争的同类公司a、产业的重要经济特性分析：1、产业的性质；2、产业在国民经济中的地位和作用；3、产业的市场规模；4、产业的竞争范畴；5、产业的市场增加态势；6、产业内生产厂家的数量及相对规模；7、产业内买方的数量及相对规模；8、产业前向和后向的普遍程度；9、产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；10、产业的产品差别化程度；11、产业的进退障碍其难易程度；12、产业的刻水平。b、产业的市场构造分析1、产业2、地位波特的"五力模型"：（1）潜在竞争者的加入：定义：产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的公司进入壁垒：1、规模经济2、产品差别化3、资本需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模经济无关的成本优势（2）产业内现有公司间的竞争强度：1、竞争者的多寡及力量对比；2、市场增加率；3、固定成本和库存成本；4、产品及服务的差别性及转换成本；5、产业生产力的增加幅度；6、产业内公司采用的方略和背景的差别以及竞争中利害关系大小；7、退出壁垒。退出壁垒：公司在退出某个职业时要克服的障碍和付出的代价。1、高度专门化的资产；2、退出费用高，如高的劳动合同费、安置费；3、感情障碍；4、政府和社会的限制。（3）供应商的讨价还价能力：1、供应商的产业集中度；2、交易量的大小；3、产品的差别化程度；4、转换供应商成本的大小；5、供应商前向一体化的可能性；6、信息的掌握程度。（4）购置者的讨价还价能力：1、买方的集中度；2、买方从本产业购置的产品在其成本中所占比重；3、买方从本产业购置的产品的原则化程度；4、转换成本；5、买方的获利能力；6、买方向后一体化的可能性；7、买方信息的掌握程度。c、产业内战略群体分析战略群体：产业内招待相似或相似战略，并含有类似战略特性的一组公司。战略群体的差别重要体现为生产经营活动的重点为同：1、纵向一华丽化程度不同2、专业化程度不同3、研究开发重点不同4、推销的重点不同战略群体分析：1、战略群体内的竞争2、战略群体间的竞争d、重要竞争对手分析波特四要素：1、将来目的；2、自我假设；3、现行战略；4、潜在能力。B、内部环境分析（一）内部环境分析的内容：1、公司资源条件2、公司能力状况（二）公司资源分析：涉及有形资源、无形资源能够产生竞争优势的资源的特性：1、价值；2、稀缺性；3、难以模仿；4、难以替代（三）公司能力分析：I．公司能力的普通分析（也叫标杆学习法）1、明确需要改善的业务活动；2、找标杆；3、调查和分析；4、学习和改善II．公司核心能力的分析1、公司核心能力，又称核心竞争力，是指能使公司长久或持续拥有某种竞争优势的能力。2、特性：（价值、异质、难以模仿、难以替代、扩展性）3、哺育：（自我发展、战略联盟、并购）C、环境分析技术（一）SWOT分析法内容：1、优势-机会分析（增加型战略）2、劣势-机会分析（扭转型战略）3、优势-威胁分析（多个经营型战略）4、劣势-威胁分析（防御战略）（二）战略要素评价矩阵法环节：1、核心要素2、权重3、评份值4、权重*评份值5、求和第三章战略目的的设定A、公司乐意：公司领导者对公司前景和发展方向一种高度概括。核心理念是公司的灵魂，是公司的精神，是公司的凝聚力，是激厣员工不停进取的房屋的力量。将来展望代表公司追求和努力求取的目的，它随着公司经营环境的变化而变化。B、公司使命（一）公司使命：指管理者为公司拟定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特性和总的指导思想。（二）公司如何界定自己的使命？1、顾客的需求，即公司将要满足顾客什么方面的需求；2、目的市场，即公司服务的对象是谁；3、满足顾客需求的方式，即公司采用什么样的方式满足顾客的需求。（三）叙述公司使命注意的四个方面？1、公司定位2、公司核心理念3、公众形象4、利益群体。C、公司目的与公司战略目的公司目的：是公司但愿实现的产出与绩效，是公司使命的具体化。公司战略目的：是公司在其战略管理过程中所要实现和改善的长久市场地位和竞争能力，获得满意的战略绩效的目的。D、公司使命与战略管理的关系1、公司使命为公司指明方向；2、公司使命是公司战略制订的前提；3、公司使命是公司战略的行动基础。E、战略目的体系（一）作用：1、制订战略的基本根据和出发点；2、实施的指导方针；3、控制与评价的原则；4、使公司使命具体化和数量化；5、激励作用（二）内容：1、利润目的2、产品目的3、市场目的4、竞争目的5、发展目的6、职工福利目的7、社会责任目的F、公司战略目的的制订（一）原则：1、核心性原则2、平衡性原则3、权变性原则（二）过程：1、调查研究2、拟定目的3、评价论证4、目的拟定第四章公司战略的制订A、发展型战略：一种使公司在现有的战略水平上向更高一级目的发展的战略。（一）类型：1、密集增加型战略：市场渗入、市场开发、产品开发2、一体化战略：公司充足运用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动方向，使公司不停向广度，深度发展的一种方略。纵向一体化（产业链）战略利益：①范畴经济②规避价格波动态、提高差别能力战略成本：①弱化激励效应（外部交易内部化）②管理③财务④灵活性⑤生产能力横向一体化（同行业）战略利益：①规模经济②养活竞争对象③扩张生产能力战略成本：①管理协调②政府法规限制混合一体化3、多元化战略：有关多元化（同心）和不有关多元化战略利益：①范畴经济②分散经营风险③增强竞争力量战略成本：①分散公司资源②管理、运作费用③加剧人才缺口（二）特性：1、比其产品所在的市场增加得快2、获得超额利润3、非价格竞争手段4、以"价值创新"逻辑为基础（三）优点：1、扩大本身价值2、提高效率和效益3、保持公司的竞争实力（四）缺点：1、为发展而发展2、掩盖了危机和混乱3、无视了质量和微观问题B、稳定型战略（一）定义（二）类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎迈进战略（三）因素（四）评价C、收缩型战略（一）定义（二）类型：转变战略、放弃战略、清算战略（三）因素（四）评价D、公司战略的选择（一）影响战略选择的核心性因素答：1、过去的战略2、高管对风险态度3、公司环境4、公司文化和权力关系5、中低层管理者的态度6、竞争对手的反映7、时间压力（二）公司战略选择的办法：答：1、市场增加率-相对市场占有率即波士顿矩阵2、待业吸引力-竞争能力矩阵GE3、荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵第五章竞争战略的制订A、普通竞争战略制订（一）普通竞争战略：指无论在什么待业或什么公司都能够采用的通用的竞争性战略。有低成本或差别化两种基本的竞争优势。（二）类型1、成本领先战略1）定义：也称为低成本战略，是指公司通过有效途径减少成本，使公司的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2）途径：1、价值链管理2、改造价值链3）类型：a）简化产品型成本领先战略b）改善设计型成本领先c）材料节省型成本领先战略d）人工费用减少型领先战略e）生产创新及自动化型成本领先战略4）实现成本领先战略的收益：（即波特的五力模型）1、抵挡竞争对手2、抵抗购置商3、解决供应商4、进入障碍5、替代品5）实现成本领先战略的成本：1、降价过分引发利润率减少2、新加入者可能后来居上3、丧失对市场变化的预见能力4、技术变化减少公司资面的效用5、容易受外部环境的影响2、差别化战略1）定义：是指为使公司产品与竞争对手产品有明显区别，形成与众不同的特点而采用的一种战略。2）类型：（1）产品差别化战略（2）服务差别化战略（3）人事差别化战略（4）形象差别化战略3）实现成本领先战略的收益：（即波特的五力模型）1、使顾客忠诚2、进入壁垒3、解决供应商4、购置商5、替代品4）实现成本领先战略的成本：1、可能丧失部分客户2、顾客所需的产品差别的因素下降3、大量的模仿缩小了感觉得到的差别4、过分差别化，可能会适得其反。3、重点集中战略1）定义：也称为聚焦战略，是指公司或事业部的经营于某一特定的购置者集团、产品线的某一部分或某一地区市场上的一种战略。2）两种形式：（1）低成本重点集中（2）差别化重点集中3）类型：a、产品线重点集中战略b、顾客重点集中战略c、地区重点集中战略d、低占有率重点集中战略4）实现成本领先战略的收益：1、便于集中使用整个公司的力量和资源2、能够更加好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的状况3、战略目的集中明确5）实现成本领先战略的成本：1、当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现2、竞争者打入了公司选定的目的市场，并且采用了优于公司的更重点集中的战略3、产品销量可能变小，产品规定不停更新，造成生产费用的增加。B、动态竞争战略制订：（一）攻打战略1、攻打领导者基本条件：有持久的竞争优势、与领先者在其它方面靠近、有某些阻挡领导者报复的办法2、领导者脆弱性的信号：a）产业信号：1、突发的技术变革2、存在买主的变化3、销售渠道的变化4、投入成本或质量的变化5、存在竞争中的绅士风度b）领导者信号：1、处在进退维谷境地2、存在不满的买主3、存在先行产业技术的开拓者4、有非常高的利润率5、存在规章制度问题3、攻打者的途径：重新组合、重新拟定、纯投资4、制止领导者的报复：1、混合动机2、高反映成本3、财务优先目的不同4、业务量限制5、法律制度的限制6、盲点7、错误定价8、竞争中的绅士风度（二）防守战略1、定义及本质：旨在减少攻打的可能性，把攻打引向威胁更小的方面或者减少攻打的强度。本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。其制订必须从理解新、老竞争者的攻打是一种决策和行动的时段序列角度入手。2、内容：a、攻者的入侵周期：1、准进入时期2、进入时期3、持续时期4、后进入时期b、防御战术：1、构造性障碍2、增加可预期的报复3、减少戟的诱因c、战略：阻击和反击d、不同待业的战略第六章职能战略的制订A、市场营销战略：（一）市场细分战略1、定义：就是根据购置者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的子目的市场，并且针对子目的市场的共性，调节和配合适宜的营销战略，方便更有效地满足消费者需求，实现公司使命、目的和战略的过程。其实质是需求的细分。2、市场细分的模式：同质偏好、分散偏好、集群偏好3、市场细分的根据：两类消费者的特性和利益。①地理②人口③心理④行为4、市场细分的有效条件：①可衡量性②可获利性③可进入性④可辨别性⑤可行动性（二）市场选择战略的六种模式：重要是对目的市场进入选择：1、单一市场集中化模式（一种）；2、选择性专业化模式（进入几个不同）；3、产品专业化模式（几个细分市场）；4、市场专业化（专门为某一顾客群服务）；5、全方面进入模式（无差别性营销、差别性营销、集中性营销）；6、大规模定制模式：公司按照每个顾客的规定大量生产产品，产品之间的鉴别能够具体到每个基本元件。（三）市场进入战略1、进入方式：①强化营销②一体化营销③多元化经营2、进入次序：一次只进入一种细分市场（四）市场营销竞争战略--公司的四种角色：1、市场领导者2、市场挑战者3、市场追随者4、市场补缺者B、研究与开发战略（一）研究开发战略对公司的意义答：1、有助于公司加紧产品更新换代；2、有助于保持公司的竞争优势；3、有助于公司减少成本，提高经济效益。（二）研究开发战略的选择1、基本型研究与开发战略：（攻打、防御、交换即相机型）2、渗入型研究与开发战略：（高档战略、空隙战略、升级战略）3、反映型研究与开发战略：（消极反映战略、主动反映战略）C、生产战略：（一）定义：就是公司在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定公司生产制造和采购部门的工作方向，为实现公司总体战略服务。（二）生产战略在公司战略中的地位：1、生产是发明价值的过程2、从生产与公司整体发展方面看，生产战略是公司获得战略成功的核心因素（确保）3、协调，制订可行的生产战略关系到其它职能战略的成功实现。D、财务战略：（一）定义是根据公司战略、竞争战略和其它职能战略的规定，公司资金进行筹集、运用、分派以获得最大经济效益的方略。（二）内容：1、筹集方式：期筹资（股票、证券）、短期筹资（商业信用、银行信用、应付费用）筹集构造：即长久资金与短期资金分占多大比例。1）低风险安全战略2）、低成本冒险战略3）、低成本低风险战略2、运用：长久投资、短期投资、投资组合3、分派：满足公司的再投资、稳定的股利、合理的股利基金。E、人力资源战略（一）定义：指根据公司总体战略的规定，为适应公司生存和发展的需要，对公司人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的久远性的筹划和方略。（二）人力资源开发战略重要途径：1、引进2、借用3、招聘4、自主培养5、定向培养6、激励自学（三）人才使用战略的基本途径：1、任人唯贤2、岗位轮换3、台阶提高4、职务、资格5、权力委让6、破格提拔第七章战略实施A、战略实施的原则与模式1、原则：权变原则2、模式：①指挥型；②变革型；③合作型；④变化型；⑤增加型B、战略实施与组织构造的关系：组织构造追随战略，随战略的变化而变化。1、组织构造对战略的意义：权力、分工、信息沟通2、组织构造的设计原则：①产生共同愿景；②反映公司的发展趋势；③含有催人奋进的精神张力。3、组织构造的类型：①直线型；②职能制；③事业部制；④矩阵制4、组织构造战略创新的重要形式：①组织软化的趋势（柔性化）；②建立混合型组织构造；③网络型组织构造C、战略实施与资源配备的关系：1、确保作用（资源确保战略）；2、有效运用（战略有效运用资源）；3、有效储藏（战略有效储藏资源）（一）战略实施与资源配备的动态组合：1、动态相辅效果：物、资金；2、动态相乖效果：公司将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。（二）公司如何建立动态相乖效果：1、无形资源的积累；2、动态；3、选择某些表面不合理，在一定程度缺少资源确保的战略。D、战略实施与信息系统的关系信息系统的作用：公司战略的实施过程，同时也是一种信息收集、整顿、组合、传递、运用过程。1、战略体现；2、战略分解与沟通；3、战略反馈E、战略实施与公司文化的关系1、文化构造的三个层次：①物质层；②制度层；③精神层。其功效：导向、激励、约束、凝聚。2、公司文化管理与战略实施之间的关系：a、一致b、潜在一致c、不限协调d、很不一致3、公司文化的再造：a、系统工程，渐进式b、根据新战略规定选择适腚的公司文化类型：权力导向型、角色导向型、任务导向型、员工导向型F、战略实施与领导的关系1、公司家：生产要素新组合2、战略领导者：负责决策的公司高层决策群体。3、两者的区别：内涵相似，外延不同。第八章战略控制与评价A、战略控制的特性：渐进性、交互性、系统性B、战略控制的原则：1、确保目的原则；2、适度控制原则；3、适机控制原则；4、优先控制原则；5、例外控制原则；6、适应性原则；7、激励性原则；8、信息反馈原则C、战略控制与评价过程：1、拟定评价目的；2、评价环境变化；3、评价实际效果；4、战略调节D、战略调节过程：1、拟定调节的必要性；2、选择恰当的进机；3、分析问题；4、分析调节的力量5、选择调节方略；6、实施调节计划；7、高速评价和控制第九章战略管理的应用A、中小公司战略：1、"小而精、小而专"战略2、寻找市场空隙战略3、特色经营战略4、高新技术战略5、联合战略6、特许权战略B、跨国公司战略管理：（一）跨国公司的战略分析：1、经济发展阶段分析：罗斯托模型、科特勒模型、波特模型2、待业属性分析3、核心能力的国际拓展性分析（二）跨国公司的战略制订：1、区域战略EPRG模型：①本国中心战略；②多中心战略；③地区中心战略；④全球中心战略2、进入模式鲁特模型：①间接出口；②直接出口；③许可证贸易；④非股权投资；⑤跨国合资经营与独资经营（三）跨国公司的战略实施：SRC自我参考准则。跨国公司对海外子公司的文化管理的三种模式：革新方式、适应方式、混合方式（四）跨国公司的战略控制：1、控制办法：全部权、管理人员、财务、产品控制、信息2、控制机制：数据资料、管理人员、解决争议。第三部分战略管理教程试卷一、单选题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1．典型战略理论缺点之一是无视了对公司竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺点的是（）A．钱德勒B．安索夫C．安德鲁斯D．波特2．现有产品与现有市场领域组合而产生的一种公司成长战略是（）A．市场渗入战略B．市场开发战略C．产品开发战略D．多元化战略3．纺织印染厂原来只是将坯布印染成多个颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（）A．前向一体化B．后向一体化C．横向一体化D．混合一体化4．按照美国学者钱德勒的观点，战略与构造关系的基本原则是（）A．组织战略服从于组织构造B．组织构造服从于组织战略C．组织战略与组织构造并列D．产生共同愿景5．某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（）A．同心多元化B．水平多元化C．集团多元化D．一体化6．久负盛名的"戴尔直销"模式的实质是（）A．大规模定制B．产品专业化C．市场专业化D．单一市场集中化7．差别化战略的核心是获得某种对顾客有价值的（）A．可靠性B．信誉性C．实用性D．独特性8．普通来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（）A．高利润、高风险B．稳定的高利润C．低利润、低风险D．稳定的低利润9．环境分析技术重要有