人力成本分析与控制方法

第一讲人力本钱概念

人力本钱主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。包括：直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。通常情况下，薪酬包括两个局部：一个局部是直接用货币支付的，另一局部是不一定支付给本人的，但企业里面确实发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。

一、人力本钱的概念

人力本钱是薪酬和人事费用的总和。

〔一〕人力本钱的范围人力本钱的范围可以列为三个局部：表1-1人力本钱的范围1．第一局部指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；2．第二局部指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。3．第三局部主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个局部在不同的行业中会有不同的比例标准。直接本钱指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接本钱指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发本钱指为增加员工数量或能力而支出的本钱，包括招聘费用、培训费用〔不含培训设备设施费用〕。

〔二〕人力本钱的固定本钱在整个人力本钱当中，有一局部叫固定的人力本钱，因为它根本上不会因为增加了产量或者效劳而直接增加，所以也称间接人力本钱。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。1．根本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力本钱，称之为固定人力本钱。如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和效劳。2．相对固定：是指加强内部职能或者内部效劳而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。

【案例1】招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的效劳，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但根本上它们不会随着产量或者效劳的增加而同时增加。像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、ISO专员都属于相对固定的人员。

〔三〕人力本钱的变动本钱

变动本钱也分为直接变动和间接变动。

1．直接变动直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是效劳增加而增加。比方有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有假设干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的效劳员，一个效劳员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个效劳员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。

2．间接变动随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。

二、人力本钱的有效性

是指人力本钱的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力本钱和无效人力本钱是同时存在的。

〔一〕无效人力本钱无效人力本钱，是指不能为产品或者效劳增值的人力本钱。就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高效劳质量，至少不会直接表达出来，也很难找到两者必然的关联性。包括：

1．不需要的职能或工作程序重复的人员某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。

2．需要但工作量不饱和的充裕人员有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。

3．人力本钱的投入与绩效比拟低的人员一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。

【案例2】某企业招聘，写了一份招聘启示：招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁说没英文，公司名称不就是英文吗？DAHAO。如此看来，像这种企业的固定本钱增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加，并非非增加不可。老板的解释很有道理：我写招秘书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有100个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不到，招经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。

4．遣散费用、招聘费用、工伤费用无效本钱是企业花冤枉钱，但是对产品或效劳增值没有任何作用。无效本钱在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效本钱。招聘费用也是无效本钱，工伤费用也是无效本钱，所以应该尽量不发生或者少发生。结论是：任何企业不可能消除无效本钱，只能最大限度地控制它。

〔二〕有效本钱有效本钱是与无效本钱对立的人力本钱。把人力本钱放在有效的方面，它就会为产品或者效劳增值，有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为企业多做奉献了，应该是有效本钱。

〔三〕人力本钱率整个产品的本钱包括四个局部：制造本钱，制造本钱里又包括直接人工、材料和制造费用。管理费用，包括管理本钱和管理费用。销售费用。财务费用。做人力本钱分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力本钱当然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造本钱里。人力本钱率=人力本钱总额÷销售额×100%什么是人力本钱的有效率？就是指有效的人力本钱占到企业全部本钱的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力本钱花了一百万，有效本钱不可能是一百万，也不可能是零，可以通过逐年跟同行业数据的比拟，得出一个结论。假设某人在任五年，可将五年来的人力本钱进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。

第二讲、为什么要做人力本钱分析影响人力本钱的关键因素主要是两个：一个是外部因素，一个是内部因素。

〔一〕外部因素影响人力本钱1．物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保安员，尽管岗位没有发生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否那么他的生活都成问题了。2．人力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工资才能招到。在十年前，外出务工的人，特别是一般的操作人员，根本上是以广东的珠三角为主要的聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。但现在招不到人了，出现了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：企业关门。如果企业的产品本身不能增加附加值，或者产品没有转型，就无法承受现在高涨的劳动力本钱，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖8美元，十年后做一双鞋子卖7美元，十年前的一般操作人员工资800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并没有增值，企业肯定会关门。企业搬家。像留鸟那样，搬离珠三角地区。3．企业所在地的差异当然，像北京这样的城市的人力本钱，相比照拟偏远的中小城市当然要高一些，人力本钱的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质比拟高，工作效率比拟高，而且所发挥的职能会比内地高一点，所以，人力本钱率的绝对本钱会上升。

【案例3】有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力本钱，发现中国的人力本钱比日本的人力本钱要高出13%。人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多50个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高13%呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，日本的人力本钱确实高很多，但中国工人五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。

很多公司的架构很有意思，上面是董事长，一根线下来是副董事长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。在日本，像总经理这样一个管理者，大概可以管到10个到13个人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，大概是在50人到80人，而在中国企业，平均是23人到35人，这样的话，管理人员的本钱当然是相当高的。

〔二〕内部因素影响人力本钱

1．企业规模是不是企业规模越大，人力本钱就会越高，或者是企业规模越大，人力本钱就会越小呢？这个要做边际人力本钱分析，不能一概而论。但有一点是肯定的，企业规模越大，它的无效人力本钱肯定是大的。

2．销售额销售额也会影响到人力本钱。因为在人力本钱里，有很大局部是固定人力本钱，假定销售额1000万，总经理年薪是50万，销售额到达2000万，总经理的年薪大不了55万，如果销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了10%，翻了三倍，相当于增长20%。相对来讲，销售额的增大，对人力本钱率的降低是有帮助作用的。

3．利润状况在讲人力本钱的时候，尽量防止利润的概念，因为人力本钱本身跟利润关联不大。如果企业家从利润里拿出一局部和员工来分享，发奖金或是分红，如果把这一局部也列入人力本钱，那就跟利润状况有关了。

4．无效本钱增加有些当老板的人，喜爱身边总围着一群人，也不知有无必要摆这个谱，其中有一局部本钱肯定是属于无效本钱。

〔三〕要做好人力本钱分析如果企业是总经理负责制，老板根本上不管事的话，对人力本钱的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚一点，他也不会太斤斤计较。

1．站在企业的角度作为总经理就不能不算人力本钱，因为老板关心今年你的销售方案是多少？利润方案是多少？剩下来倒减一下，算出人力本钱，知道年终可以发奖金多少。老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力本钱分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。老板你放心，增加了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的企业利润。所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效本钱来最大限度地降低无效本钱。在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。

【案例4】某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力本钱一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？经查，是因为研发部的经理管不了工程经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力本钱。

2．站在员工的角度HR要做好本钱分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强企业薪酬的市场竞争力，要了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽量去争取。在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。

四、怎样做人力本钱分析

做人力本钱分析要注意几个非常重要的数据：人力资源的效率人力资源开发空间人力本钱分析也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力本钱的开发空间有多大。

〔一〕人力本钱与人力本钱率的关系

图1-1人力本钱与人力资源效率的关系这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力本钱占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比方十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力本钱率随着时间的推移绝对要降低，2023年十个点，2023年九个点，2023年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业就要用心留住他，是人力资源中有价值的员工。

〔二〕人力资源效率如果企业遇到经济萧条，有可能会迟发工资或分段发放工资，很少有企业会不发的，这样人员就全跑光了。所以，就个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。除了有物价上涨的原因，还有劳动熟练程度、对企业认知度的增加等，都是加工资的因素。人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人力本钱的效率。就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便知。人力本钱的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的本钱率降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因为购进了自动化的设备，一条流水线以前300个人，现在，买了一套新设备只需要30个人，固定资产增加了，人力资源的本钱降低了，但并不一定代表人力资源的效率提高了。人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出这是计算人力资源开发空间很重要的概念。所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。一年365天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚前方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。

第三讲

如何进行人力本钱分析之所以要进行人力本钱的控制和降低人力本钱，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力本钱的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。

一、人力资源效率的计算

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出在这里，如何界定总产出的内涵？

〔一〕总产出等于销售额吗如果总产出等于销售额，将得出什么结果？表2-12023-2023年总销售额

如表2-1，2023年的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。2023年一年的销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。2023年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。2023年一年的销售额是1181万元。除以30个人，人均销售额是39.37万元。如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出2023年的人力资源效率比2023年低了的结论。这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？从上表数据来看，2023年和2023年的销售量比拟，2023年更多，但是从总产出的角度看，却比2023年少，那么，如何保证2023年的人力资源效率不低于2023年呢？可以反过来算一下，按照这种算法，2023年平均的人力资源效率是39.37，2023年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加2023年的销售台数，这样才能与2023年获得同等的销售额。这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、效劳本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。如果想使2023年的人力资源效率起码到达2023年的48.67，那么销售A设备52套、B设备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由2023年的30个人增加到2023年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。

〔二〕人力资源效率的提高比拟人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比拟：

1．从静态来比没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、新效劳的人员，为企业提供相关的效劳，否那么，在现有人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否那么人力资源效率就会降低。

2．从动态来比

【案例1】在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料本钱的上涨，产品单价的降低，即便多做20%的产量，总的销售额还是降低的。怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和效劳？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员……以前是帮人家加工〔OEM〕的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。

这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如C产品，C产品的单价比拟高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果A套价格从10万降到8万，再做52套根本不产生新增价值，没什么意义？就可以只做30套。抽出力量来做C产品，由于它是一个附加值比拟高的产品，销售额就可以提上去了。

【案例2】Windows系统的开展过程很说明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了假设干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购置，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP……正因为如此，比尔·盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。

一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。

〔三〕人均总产出等于利润吗利润跟人力本钱效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。是销售额去掉本钱之后才得出利润，所以，企业利润的上下与人力本钱效率无关。从人力本钱和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力本钱总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。

【案例3】有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额2个多亿，他入职两年来做了8个多亿，他入职的时候是20多万的年薪，现在是30多万的年薪，他为老板带来了翻了4倍的销售额，而工资只涨了50%，心里感到很不公平。专家分析：公司2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是20万，但公司以后几年万一做到1.8个亿，公司也不会给他18万的年薪，所以，他的要求是没有根据的。

有人认为，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否那么就不给什么标准工资。现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。所以，有一个概念叫绩效协议〔绩效契约〕，是在签劳动合同的时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才是法律上的真正平等。

〔四〕如何衡量总产出怎样才能衡量总产出？总产出=单位的数量×衡量的标准衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。表2-2不同行业的核心基数

比方组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数――总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要50个工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，根本上都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。房地产行业就以单位面积来计算，2023年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.22×2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。总之，人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。

二、如何分析人力资源的开发空间

没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了5000元钱请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还有多少空间可以开发，现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的需要，才能保证人力资源效率不降低。以前面生产A、B设备的企业为例，今年如果产品附加值没有增加，又想到达去年的人力资源效率，那么，仅从50台做到52台，从80台做到85台是远远不够的，靠这种方式想实现等量的人力资源效率是不够的。那么，怎样正确分析呢？有以下几种方法：

〔一〕效率分析方法效率分析法：〔当期人力资源效率－上期人力资源效率〕﹥0表2-32023-2023年合计与人均标准工时列表

以上述案例为例，企业平均在职人数2023年30个人，2023年30个人，设备也是一样，以标准工作天数做A产品，需要多少个标准工作天？如果从人力资源效率数据来分析，2023年比2023年做的事多，但人员又没有增加，从人力资源的效率角度来看，一定是提升了，就不会得出悖论。如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提升的空间。如果去年做了50台，今年做了49台，那肯定空间是降低了。那么，到底要提高多少呢？每个行业的差距就比拟大了。一般来说，企业每年的人力本钱的增长幅度平均在5%～8%，那么人力资源效率的提升至少应该大于5%或8%，因为人力本钱的增长不应该和人力资源效率的增长同时。

〔二〕本钱分析法本钱分析法：〔当期人力本钱率－上期人力本钱率〕﹤0表2-42023-2023年销售额、人力本钱率列表

从本钱的角度进行分析，2023年30个人，销售A设备50台，2023年销售52台，同期售价一样，2023年是10万元，2023年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力本钱，2023年是3万，2023年是3.2万，那么从人力本钱的角度来分析，2023年的人力本钱占销售额的比重是8.13%，2023年是6.16%，从本钱角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力本钱的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，本钱才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析的角度来考虑，2023年人均是138天，2023年是133天，那么从标准工时的角度来看，那就是提升了。去年的有效工时平均是133天，今年是138天，但是空间还缺乏以来降低本钱，也就是说，在365天里面，等于比上一年度多做了5天有效的工作，增加了有效工时，但是，如果本钱上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上本钱增加的快〔三〕内部比拟法一这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。比方，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高〞，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。表2-5管理人员占工资总额比例变化表

从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。从人力本钱的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比拟来进行。如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总本钱上去分析，也是可以算得出来的。以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比拟法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

【案例4】人力资源部的管理效率提高了没有？以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。

〔四〕内部比拟法二〔本期的间接工时率－上一期的间接工时率〕﹤0以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者效劳的工时为标准的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。管理人员全年工时÷产品总工时=〔平均在职管理人员人数×8+加班工时〕÷∑〔产品×标准工时〕内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。所以，有很多指标和数据可以作为内部比拟的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和本钱增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。

【案例5】武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，方案招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。

公司的职务是可以多“卖〞一点的，不要太过分就好。

〔五〕从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比拟法来证明是不是提高了效率的。以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。

【案例6】某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购〞过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。

流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力本钱，还不如员工不打卡。人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，但凡不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源本钱分析的优势才会表达出来。人力本钱分析是人力本钱控制和降低的根底性工作，有以下几种分析方法：

一、历史数据法一

关于人力本钱，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额÷销售额。这里只是把工资列为人力本钱的一个局部，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计根本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力本钱分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力本钱分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。要有效地降低人力本钱，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力本钱中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。

【案例1】以广东的东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把充裕的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大局部集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。

【案例2】福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的时机到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比拟，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。

服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯OEM的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右……所以，每一个行业，每一个企业，可以通过假设干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。表3-1×电子公司销售额、工资率列表通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。

二、历史数据法二

工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力本钱率一般用不上。人力本钱率=人力本钱总额÷销售额×100%。我们来看看表3-2×电子公司工资人事费用列表。表3－2×电子公司工资人事费用列表上表中的这家公司的人力本钱包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力本钱。我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力本钱的80%。当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差异，有些福利待遇比拟好的企业，培训时机比拟多，培训费用就比拟大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。如果我们要做今年的人力本钱的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总本钱。例如，工资是80万，1.3的费用系数，那么人力资源总本钱就是100多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力本钱占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比根本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。有了一个根本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。

三、倒推法一：从本钱的角度

人力本钱占总本钱的比例=人力本钱÷总本钱，这是做本钱分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。表3-32023-2023年某公司本钱、费用列表销售额里面产生的本钱费用包括三大块，一个是必须要购置的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。

【案例3】经理人要熟悉制定本钱的游戏规那么。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的本钱是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利到达5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。

这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。这里总经理当然会去考虑本钱的问题。即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定本钱多少，变动本钱多少，人力本钱多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力本钱的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力本钱比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业人员是不是充裕了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。〞“当然你说了算，你要对这个结果负责任。〞在很多大的外企，人力资源总监权力比拟大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力本钱是多少，变动的人力本钱是多少，需要多少效劳人员，需要多少一线工人。要到达7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力本钱指标交给生产部经理，告诉他：“你现在的人力本钱总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。〞层层负责，一级一级往下压，这就是人力本钱控制的开始。

【案例4】有一门课程叫?非人力资源经理的人力资源管理?，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个根本点，三大工具，四项应用。一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者；两个根本点，一是带着部属完成任务；二是培养部属；三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩；四项应用，就是招人、用人、育人、留人。生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比方是100；六个月工龄的员工产量比方是130；一年到两年间工龄的员工产量比方是150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料本钱的浪费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比拟。如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。

人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把适宜的人放在适宜的位置，发挥他的强项和特长。作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功绩，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处分机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当那么可，不当那么废〞，做得好的继续干，做得差的就换人。

【案例5】如果把要到达140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“根本工资3000元+绩效工资4000元〞，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2000元了。这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。

如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。

四、倒推法二：从利润的角度

利润=销售额〔销售收入〕-材料本钱-费用-人力本钱。表3-4某公司1997-2023年本钱和费用列表如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去X等于4000万，X是总本钱，那么总本钱就是7.6亿，7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价……最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压本钱，找到采购总监帮助降低材料本钱，再把人力资源经理请来帮助降低人力本钱。从这个数据一直往下分解，7.6亿的本钱里，材料本钱占的最大，要占到80%左右，另一块比拟大的是人工本钱，估计8%左右，这已经占了88%了。所以，首先要考虑降低材料本钱，因为它占到80%，降低的空间比拟大，这里降低一个点，相当于其他局部的好几个点。在人工本钱中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。五、外部比拟法

这是将本公司的人力本钱数据和同行业或者标杆企业进行对照比拟，看本钱是高还是低。表3-5某地区服装行业人力资本比拟表

这是某一个地区服装行业的人力本钱数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力本钱占销售额的比例也不一样。如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。福利比拟好的，这一比例会高一些，可以到达12.37%。

1.A公司A公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有降低的空间，不过是不是真的要去降呢？也未必。因为它的人力本钱率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力本钱率只是略微高一点。这说明A公司的整个人力资源的效率还是比拟高的。是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比拟高呢？也要具体分析。就A公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为A公司的费用占工资的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，说明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。

2.B公司B公司的年人均工资和人力本钱均高于同行业水平，人力本钱率是14.93%，B公司的人力本钱率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而B公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。是为了调减这200元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比拟研究。怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个本钱是最高的。

3.C公司C公司的年人均工资和人力本钱率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，因为它的整个本钱率比行业要低，却还能做得这么好。所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，C公司做得比拟成功。如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力本钱率是12.37%，C公司只有11%，说明还调升工资的空间，不管是从内部的占比，还是从外部的比拟看，都处于较低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。兴旺国家的人力本钱高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。

4.D公司D公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力本钱率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是鼓励性、福利是保健性的说法未必准确，“薪酬总额本身已经具有保健作用，而真正具有鼓励作用的是薪酬的结构以及比例〞这种说法才是比拟科学贴切的。

第四讲

如何有效控制人力本钱做人力本钱的分析和预算，真正作用在于控制人力本钱和降低人力本钱，这里有一个观念转变的问题。比方，某跨国公司要求中国的分公司把一些非核心岗位，如保安、清洁、后勤等外包出去，当时很多人思想不开窍，认为洋老板欺负人，后来认识到其实这是个很有效益的好方法。从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，对于一个1000人的企业来说，人力资源总监把整个人力资源的体系建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。

一、人力本钱预算方法

控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛〞的手心，然后再来说降低。那么如何来控制？又可分为两个局部：一个是做好预算，另一个是控制方法，没有预算的控制是挤压，是瞎控制。预算的方法有很多种：

〔一〕历史“常数〞推算法我们在前几讲已说过，人力本钱控制有两个数据是很重要的，一个是工资率，一个是人力本钱率。工资率就是工资占销售额的比例，人力本钱率是人力本钱占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。在一个企业、一个行业里，如果它的开展没有很大的波动变化，我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一个常数。如工资占整个人力本钱的比例差不多在70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。如果企业一直做的是服装，那就要把服装行业的人力本钱作为一根主线，如果后来企业做经营投资了，就要把这一局部同样做一根主线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至包括对同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一个新产品上市，就可以把从事新产品的人员单独剥离出来。所以，人力本钱的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要节约，哪些要鼓励放开，都要根据实际情况做周密的分析。在得到了人力本钱的常数之后，就可以预测某一年度的整个人力本钱的预算，即人力本钱率〔常数〕乘以销售额。人力本钱预算总额=人力本钱率×销售额

【案例1】表4-1广东顺德xx公司的人力本钱预算

2023年到2023年，某企业的销售额逐步增长，每一年的人力本钱也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。该公司的人力本钱率，2023年是8.14，2023年是8.74，2023年是8.36%，总是在8点多来回波动，在电器行业里，它算是比拟低的。因为它的品牌形象较好，否那么的话，就要到达9点多甚至10点。这家公司前面4年平均的人力本钱是8.49%，如果加进权重系数，比拟准确就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力本钱的总额预测。前4年平均人力本钱率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，来求得这个常数。

同样，根据前几年的数据可以算出2023年大概应该是多少，这种方法操作比拟简单，就是用假设干年以前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。但缺乏是，由于只是参考了历史数据得出的常数，而没有考虑未来可能发生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。如果假设干年都是这个数，可能会比拟准。

〔二〕损益临界推算法表4-2企业人力本钱2023-2023年列表

企业在盈亏临界点的时候，人力本钱率到底是多少？通过财务数据可以算出来。临界点的人力本钱=临界点的销售额×人力本钱率损益临界点的销售额=固定本钱÷临界利润率临界利润率=临界利润÷销售额临界利润=销售额－变动本钱怎么算出损益的临界点？方法比拟复杂一点，往往需要借助财务力量，涉及变动本钱、临界利润、固定本钱等概念。固定人力本钱是指不会因为增加产量或者效劳而直接增加的人力本钱，而固定本钱包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比方广告费的分摊等，都是比拟固定的，做一个也分摊这么多，做一万个也分摊这么多。但这种方法同样有个缺点，就是算到临界点的时候，可以算清楚，但过了临界点，人力本钱率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力本钱率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。

〔三〕劳动分配率推算法这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。劳动分配率=人力本钱÷附加值附加值=销售额－购入值〔材料+外加工费〕附加值率=附加值÷〔销售额－附加值〕人力本钱率=附加价值率×劳动分配率劳动分配率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不很准确。

〔四〕定员定编的方法在人力资源管理工作中，最常用的方法就是定员定编的预算方法。用定员定编的方法来推算，是先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的相关知识，比方要做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？还是越来越窄了？理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的活，现在一个人来干还游刃有余。如果真正做到了，那就证明能力提升了，效率提高了。组织架构的设计还涉及到职能的分布，有了职能的分布，才会有定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。

【案例2】表4-3某企业定岗定编数据列表从上表数据可以看出，2023年副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。2023年，组织架构要反过来看，不是看需不需要增加副总，而是看销售额能增加多少。部门经理以前有33个，通过组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖〞，人力资源总监要“没事找事〞，精兵简政，重在提高效率。今年20个部门，明年剩下18个，并掉两个。把33个部门缩减成31个，部门经理可以少两个。研发人员也一样，2023年13个，根据公司的研发任务，需要从原来4个高工增加到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况下，大概的工资总额就可以算出来了。

定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有依据了。如一家企业明年准备加工资，需要确定调薪的幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般情况下，平均每年上涨5%到8%都是比拟正常的，但如果碰到物价指数上涨很快的情况，增长的比例也可能到达10%。还有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调不搞一刀切的方法，把加工资的点数有侧重地分配到不同的人身上，如副总只调3个点，部门经理调6个点，工程师加的可以多一点，加到14%。因为企业要开发新产品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。如此：调薪后的总额＝调薪的幅度×年度调薪前的总额这种方法的根底比拟扎实，整体性较好。那又怎么来算出一个企业、一个部门或一个岗位到底需要多少人呢？人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理说不出话来。如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，说98个人足够，用数据和事实来说服他，他就会很服气。接下来人力资源部的工作就要根据企业的合理需求去招人。招人，不是单凭老板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据去招人，人力资源部有义务可以对即使经过老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任支持人力资源部的工作。

〔五〕综合推算法自上而下的综合推算，是以历史数据为推算根底，得出的是一个经验值。

1.倒推法这种方法就是以过去假设干年的人力本钱率，假设8个点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相比照拟稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力本钱的预算总额。

2.顺推法以定员定编的方法推算出来，顺推法比拟准。通常情况下，由于人力本钱包括了费用和工资等，以工资来推算的时候，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。以历史常数推算法得出经验值〔倒推法〕；以定员定编推算法得出预估值〔顺推法〕；当倒推法>顺推法的时候，说明还有调薪的空间，或人力资源效率高了；但倒推法往往包括无效人力本钱，因此，倒推法>顺推法属于正常；当倒推法<顺推法时，说明人员要做一定的缩减，或需要增加销售额；我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，说明还有开发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。

表4-4人力本钱预算科目与方案表

这是一张人力本钱预算科目与方案表，几乎包括了人力本钱涉及的所有会计科目，有工薪局部、福利局部、招聘费用、培训费用，等等。拿出其中的一个科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。

【案例3】1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。第一阶段：电话沟通当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？胡：正在上班，不便。杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。胡：我打给你吧。杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。第二阶段：电话约见〔到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来〕……杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。胡：面谈？那是要发生火车票款的。杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。……第三阶段：面谈面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。第四阶段：录用后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？答复：怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够吻合。因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open〔开放〕的。离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。〞同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶外表就能封口，处处表达了“无缝管理〞理念。

无缝管理，就是指企业的机制好，员工就像在高速公路开车一样，想开错方向都不容易。人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例证。

二、人力本钱控制原理：蓄水池

人力本钱的总控制比拟复杂，总控制是什么概念呢？倒推也好，顺推也罢，都会得到一个预算的总额。怎么才能保证总额不超标呢？这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一局部到年底来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。年终奖到底怎么发呢？大多数公司都是简单的以根本工资乘以系数来确定。如果我们把每个月的工资一分为二，一局部是固定的根本工资，一局部是变动的绩效工资。固定的根本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的，这是毫无疑问的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金。如果800个人所创造的价值只相当于600个人的价值，那么800个人的绩效工资就很低了，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再来做总的核算。

人力本钱控制方法

全中国乃至全球的制造业都存在一种现象，什么现象呢？

【案例1】有一个很知名的电器公司老板到香港开会。开会过程中，老板往大陆公司打电话找方案部经理：“张经理，我在香港，等着你出这批货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？〞“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。〞老板一听，“还有这样的事？你把电话转给生产部经理，生产部要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货吗？〞生产部经理一听：“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝对有良心。我放假的目的就是为了不放假。因为没有原材料，我现在给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。〞“那你把电话转给采购部经理。〞“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？这个时候怎么不把东西采购进来呢？〞采购部经理：“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，我已和所有的供给商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。〞“财务不给钱？你把电话转给财务部。〞“财务部经理啊，你都跟了我18年了，从小姑娘跟到大姑娘，怎么在这个时候掉链子呢？财务部是我最信任的。我来香港之前不是跟你讲了吗，先拿100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料的轻重缓急去支付给供给商，你先支付10万给供给商，供给商就会给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？〞财务部经理：“老板，我是跟着你18年了，我还准备继续跟你一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有5万，吃饭都不够，没钱怎么去给采购部啊？〞“那就奇怪了，钱去哪里了？〞“你去香港之前是说了，山西的会打100万，江西的会打50万，广西的会打多少万……加起来有500多万，如果我有这个数，拿出100万给供给商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。〞“那就奇怪了，钱没到账！那你把电话转给销售部。〞“销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？〞“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一批货，客户翻开箱子一验，不合格率18%，别说付钱给我们，不但不付钱还准备退货，全部都退。〞老板一听傻了：“你把电话转给品管部。〞“品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？〞品管部说：“老板呐，我冤枉。我早就说过了，我们进来的原材料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？〞老板也没方法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？〞“你问我？你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良品呢？〞“好，你把电话转给采购部。〞“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？拜托你买好一点的好不好？〞“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就只有这种货给你了。〞……

踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，天天又都在发生着。这里先不说其他的浪费，光是人力本钱的浪费就非常大。看上去各部门都有自己的职责，但大家又都在做着重复的事情，这才是人力资源最大的浪费。

第七讲

如何有效降低人力本钱谈到以降低来保控制，首先有一个观念导入的问题，因为我们中国人的思想比拟被动，不太主动。国学大师梁漱溟在比拟人类的三大文明时，有一个比喻很恰当。他说，如果住的房子漏雨，西方人、中国人和印度人的做法是不一样的：西方人首先想到的是冒着雨把漏雨的局部补一补，然后等天晴之后再去修，实在不行重盖，绝对不会让房子继续漏雨，所以，西方人比拟积极主动，喜爱革命。中国人碰到这个问题，会想房子漏雨没关系，一栋房子这么大，总有不漏雨的地方，我就躲到那个不漏雨的地方，让雨淋不到我，气死你。印度人会怎样做呢？印度人就把漏雨当做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色〞的观念。我们提倡还是要主动一点，有些事情像人力本钱，还是要主动去降低。

一、正向降低法

正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从800万降低到700万，就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？

〔一〕组织架构设计人力资源效率的提升和人力本钱的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。

【案例1】某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总本钱竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对廉价，自认为性价比高，称之为精品战略。

图6-1某集团组织架构变化图以前，该公司完全采用的是事业部制的组织架构，分成中央空调事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是“麻雀虽小，五脏俱全〞，有人事部、财务部、生产部、销售部、采购部、研发部等。从总本钱来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，然后再进行事业部的重新架构。重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部集中，以形成规模优势。采用事业部制的架构，是以各个业务开展为导向来做细产品，而不是以本钱为导向。这时就要承受牺牲本钱的代价，这个本钱不仅仅是指人力本钱，还包括制造本钱、销售本钱都会增加，好处就是能把每一个产品都做细。现在的组织架构调整，也不阻碍把每一个产品做细的战略实施，事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。

人力本钱的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力本钱的降低仅仅看作是某个人的工资减少。组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明显。原有的47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合并了，本钱当然会下降。

〔二〕组织架构设计的考虑因素在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：第一个，跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多，一个全职的管理者管专员的话，管多少个适宜呢？我们认为可以适当扩大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。表6-1各级别职务管理跨度这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。

【案例2】胡先生自己投资了一个灯具制造厂，同时还管理了一个咨询公司，他有时还需要出去讲课。这样，他的管理职责主要就是管理工程经理、部门经理和副总。现在，他安排经营副总去建立售后效劳体系，并做为他第二季度的工作考核指标，考核的标准，第一要有体系文件、运作流程、岗位设置、人员编制的文档；第二还要有典型的事例来证明售后效劳体系已经建立；第三要收集近五年的客户数据，去证明售后效劳体系很好用。这就说明，如果一个人只是管五个人的话，他个人还有大量的时间可以做自己的事情；如果一个研发部的经理管五个工程师，除管理以外，自己还可以有时间来做研发；一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理。如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属单位的职务；务必令副职兼任至少一个具体的岗位；尽量少设助理、秘书一类的职务。总经理的主要职责是管理的谋划和督导，至少可以管到五到八个人。总经理有很多事情要去做，如果这个总经理又是老板的话，他作为企业形象大使的时间起码要占到四分之一。部门经理除了管理下属外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。

〔三〕流程重组与优化

【案例3】图6-2改革之前的某制药企业流程某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统的流程，经常会发生这样的怪事：生产部设备出了故障，由操作工写报告给班长，班长了解属实，再报请主任批准，主任了解情况属实，再请经理批准。主任不能直