知识型员工激励的手段和途径

知识型员工激励的手段和途径一、知识型员工：（一） 知识型员工的界定：“知识工作者”（Knowledgeworker）又称“知识型员工”，这一术语是由德鲁克在1959年《明日地标》（LandmarksofTomorrow）一书中首次提出，上世纪九十年代初被引入中国。目前，学术界对于这一术语并无统一的定义，其表述形式也多种多样。德鲁克认为：知识型员工就是“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息进行工作的人”。他实际上所指的是经理或执行经理。如今，这个术语已经被大大拓展。赫瑞比提出：知识型员工就是指“那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。安盛咨询公司认为知识型员工主要包括：专业人士；具有深度专业技能的辅助型专业人员；中高级经理。孙继伟在《论知识工作者和知识工作的改进》一书中提出，知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织）带来资本增值并以此为职业的人员。在这里，我们认为知识型员工一般都拥有较高的学历，受过良好的专业教育，拥有丰富的理论知识，或在某一专业领域有较深厚的造诣。但是，学历不是区分人的能力的绝对唯一标准，也有人虽然没有高学历，但是通过后天努力在一些专业领域取得傲人成就。因此，在对知识型员工进行界定时，以职业为划分标准比以学历为划分标准更为恰当，比较典型的知识型员工包括管理人员；专业技术人员，如科研人员、医生、律师等;市场销售人员等等。知识型员工应具备以下两个基本条件：主要从事高脑力低体力工作；直接从事与创新有关的工作或者具备创新潜质。应当将“知识型员工”与“人才”这一概念区别开来。“知识型员工”必定是“人才”，但是反之则不然，因为人才可能拥有丰富的知识和很强的能力，但是却不一定能从事知识的创新和传播工作。比如技师属于人才，但不是知识型员工，因为其工作还是以重复性劳动为主，创新性较少。需要特别指出的是还有一类人员，虽然也是从事脑力劳动和知识创造型工作，但是他们不隶属于任何一个组织，我们称这类人员为自由知识工作者，比如自由撰稿人、广告以及营销策划人员等。本组所讨论的知识型员工是指那些隶属于某一企业或组织的人员，而不是自由知识工作者。（二） 知识型员工的个性特征：1、 强烈的学习动机：知识型员工一般都接受过良好的教育培训，精通专业。他们拥有强烈的求知欲并且具备较强的学习知识的能力。并且，知识和专业技能是知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提，为了和专业的发展现状保持一致，避免因知识陈旧而被时代所淘汰，他们必须不断进行知识更新。2、 自主性强：知识型员工由于具有较强的知识获取和知识应用的能力，因此在工作中具有较强的独立自主性。他们往往不愿受制于人和物，希望在工作中拥有更大的自由度。一方面，他们渴望工作环境更加民主、宽松，在工作中实现自我管理和自我约束。另一方面，他们要求授权赋能，希望被授予足够充分的权限，在工作中实现自我发展。3、 成就动机高：知识型员工更注重自身事业的发展和自身价值的实现。他们更追求由工作本身带来的满足，希望在工作中不断地实现自我超越。渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对组织发展有所贡献。注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重，并以自我价值的实现作为人生奋斗的最高目标。4、 流动性强：知识型员工的工作更多依赖于自身拥有的知识而不是外在条件或工具，他们都拥有“生产工具”，必然要向效益最高、成就最大、晋升最快的地方转移。知识型员工的工作特征1、 工作富于创造性：知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在多变、不确定的环境中从事创造性工作，运用自己掌握的知识来推动技术进步，使产品和服务得以更新，提高劳动生产率，其工作过程是非程序化的。知识型员工的创新能力构成了组织创新能力的基础，也是组织核心竞争力的基础。正如库拍所言，知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。2、 工作过程难监督：由于知识型员工主要从事脑力劳动工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，没有可供参考的工作标准，工作过程呈现出很大的随意性。因此，对他们的工作过程进行监控是很困难的。3、 工作成果难评价：由于知识型员工劳动的复杂性，使得他们的工作往往必须以团队合作为基础，其工作成果也是以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现。这些成果本身难以量化，并且其价值体现也具有长期性和滞后性的特点，并受外界因素影响较大。因而，其产生的收益也难以被准确评价。知识型员工的需求因素：关于知识型员工需求因素的研究很多，许多专家学者以及一些咨询公司(如麦肯锡、安盛、汉威特)对此进行了大量定性、定量的研究，并且取得了很多有价值的研究结论。其中以美国知识管理专家玛汉•坦姆仆和国内学者张望军、彭剑锋的研究最具代表性。研究者第一位第二位第三位第四位第五位国外玛汉・坦姆仆个体成长(33.74%)工作自主(30.51%)业务成就(2&69%)金钱财富(7.07%)国内彭剑锋、张望军工资报酬⑶幽％)成长与发展⑵.91%)工作挑故性(10.14%)组织前景(7.98%)...工作稳定性.(6.52%)(表1：国内外知识型员工的需求因素比较表)由表1可以看出，物质因素仍是影响中国知识型员工激励效果的核心因素。这主要与中国和西方发达国家之间社会发展程度和物质生活水平的差距有关。由于两国的经济发展水平以及人们生活水平还存在较大差异，因此其知识型员工的需求因素排名存在较大差异研究对象第一位第二位第三位第四位第五位知识型员工工资报酬(31.88%)成长与发展(23.91%)工作挑战性(10.14%)组织前景(7.98%)工作稳定性(6.52%)非知识型工作稳定性工资报酬工作挑战性组织前景领导水平员工(28.95%)(26.31%)(10.52%)(7.89%)(7.89%)(表2：国内知识型员工与非知识型员工的需求因素比较表)可以从表2中看出，在中国，知识型员工和非知识型员工都同样重视物质因素。但是，知识型员工更看重个人的成长与发展，更看重工作本身带来的满足感和成就感，而非知识型员工更偏重有保障和稳定的工作。这与非知识型员工没有掌握“知识”这一重要生产工具，对工作的依赖性相对较强有关。因此在对知识型员工的激励过程中，应采取物质激励与成就激励相结合的办法。(表3：中国人最看重的五项价值观)在2005年中国人力资源开发网以及其他门户网站与专业网站对中国人的工作价值观的调查中(即表3)发现，近八成中国人希望在工作中能被人尊重。大多数中国人都属于“理想主义者”，他们对工作条件、工作活动、工作回报以及工作中的尊重与影响力都非常注重，其中最具影响力的因素依次为:“被人尊重”、“在工作方面有影响力”、“工作对个人成长有帮助”、“工作上有成就感”和“工作能得到认可”。这一调查结果也同样表明，中国人在重视工作所带来的物质回报以外，也越来越重视工作带来的“内在的回报”。综上所述，知识型员工的需求因素主要有一下几方面：1、 物质需求：对于知识型员工而言，报酬也不仅仅是生理层面的需求，它已成为一种个人价值与社会身份的象征。2、 尊重需求：任何人都需要被尊重，但是知识型员工渴望得到更多的尊重与信任，主要表现在他们更多地需要被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。3、 工作自主性需求：知识型员工喜欢按照自己的方式完成工作，他们要求被给予充分的自主权，使得他们能够以自己认为有效的方式完成企业交给他们的任务。4、 成长需求：为了保持并提升个人能力和价值，他们需要不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，这就要求组织能够创造一个良好的学习平台，提供充足的培训机会，以满足他们知识更新、技术进步的需求。另一方面，组织还应设计畅通的晋升渠道，以利于知识型员工成就事业。随着组织结构不断向扁平化方向发展，行政职级数量更加有限，组织应考虑拓宽知识型员工的专业技术晋升渠道。5、 环境需求：知识型员工更希望在民主、宽松、人际关系良好的环境中工作，在这种环境下，他们能够充分、自由的与他人相互交流信息，共享知识。二、激励（一） 激励的定义：激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。（二） 激励的作用：美国日用食品公司总裁弗朗西斯（C.Francis）曾说过，“你可以买到一个人的时间，可以雇到一个人到指定的岗位工作，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入、而你不得不设法争取这些。这句话精确地道出了激励的作用。而哈佛大学詹姆斯教授通过大量实证研究，也进一步证实了上述说法，他证实，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥出20%—30%;如果施以激励，则可以发挥出80%—90%。可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用。（三） 激励的分类：1、 内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；麦克利兰的成就理论2、 过程性激励理论：弗洛姆的期望理论；洛克的目标理论；斯金纳的强化理论3、 状态型激励理论：亚当斯的公平理论；挫折理论（四） 知识型员工的激励方法：主要有成就激励、能力激励、环境激励、物质激励四种激励方法。1、成就激励：随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面：组织激励——在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。榜样激励——群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。荣誉激励一一为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。绩效激励——在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。目标激励一一为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。理想激励——每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。2、 能力激励：为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。培训激励一一培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。工作内容激励——用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。3、 环境激励：政策环境激励一一单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需