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文档简介

新中层干部的八大角色定位——领导管理小工具

1、管理者要是坐下,部下就会躺下。2、管理就是口动、行动、走动。3、管理就是树立榜样。4、高层管理不等于高高在上。5、管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。6、干部怕的就是不知道自己怕什么。7、没思路的领导不想互动/没控制力的领导不敢互动。8、干部要100%地落实责任,每个1%的问题都可以转化为100%的责任。强大的中层是领导的关键一、为什么没有好的结果?因为中层执行力不强,或者个人能力强,团队能力就弱;没有带出好团队,部门就做不出好结果。中层经理能力有问题,责任心有问题,更重要的是角色没有定义清楚。角色不清,思维的深度、广度不同,影响力不同,导致员工行动不同,结果就不同。二、中层的“四大作用”:中流砥柱企业的战略,靠中层去领导员工执行;优秀的文化,靠中层去传承给员工;强大的团队,靠中层去训练员工;一流的业绩,靠中层去督导员工取得。没有领导力的中层,不会有强大的团队;没有强大的团队,就不会有强大的中层。三、中层的领导哲学:成就员工,就是成就自己1)要么你不当领导,否则就必须让他走正路,赚到钱;2)要么你不用他,否则就必须提高他的能力,帮他成长。中层领导的角色定位一、做战略的执行官—为业绩而战

1、战略执行官的第一素质——战略观、大局观1)不要琢磨老板的心思,要理解公司的战略。2)能用一句话回答我今年的重点是什么吗?3)完成业绩目标就是对战略的最好支持。4)把公司战略分解到部门计划中去,就是领导执行战略的开始。讨论:公司今年的战略目标和工作重点是什么,我分担的任务是什么?分解落实了吗?提示:克服“低头拉车”的思想。无论你说自己多么优秀,只要你的业绩不好,就不是好中层领导,中层的天职就是执行,执行的结果就是完成业绩指标,没有业绩,一切皆无。一、做战略的执行官—为业绩而战

1)1000种解释,不如拿出一个好结果。2)中层执行的两大依据,一是绩效指标,二是工作计划。3)对领导而言,管理指标的意义大于业务指标。2、战略执行官的评价标准——拿结果说话讨论:我的主要绩效指标是什么?说出至少三个以上?必须是“XXX率”。 工作计划中层执行两大依据业务指标绩效指标管理指标2)及时、准确、完整的传达上级的命令,让每名员工都知道;3)理解了要执行,不理解也要执行,在执行中去理解;4)在战略的执行上,不是量力而行,而是全力以赴。3、战略执行官的执行——100%沟通,100%执行1)决策前100%的沟通,决策之后100%的执行;因为总裁为决策负责,中层为执行负责。沟通的内容包括五项:指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是:业绩第一,利益第二,先用结果说话。一、做战略的执行官—为业绩而战

二、做部门的指挥官—让下属完成目标

1、指挥官如何组建团队——做团队,还是做团伙1)当领导,不是当“老大”。2)要么不用,要么培养。3)以我为核心,选择能够弥补我弱势的人。4)领导的魅力,就是让下属动起来。讨论:在今后的三个月中,什么事情我必须亲自干?什么事情我带下属干,什么事情完全交给下属干?提示:克服“大侠文化”。如果你自己干,只是一名超级员工,如果你领导下属干,就是一名优秀的中层领导,公司之所以能够做强做大,不是中层自己干出来的,是中层带领团队干出来的。二、做部门的指挥官—让下属完成目标

1)定计划、定结果:计划、结果、示范,预案,责任一对一,奖罚说在前。2)给方法、给资源:用什么方法做效果才最好,需要提供什么资源。3)讲意义、做动员:说明做事的意义,讲清利害关系,激励士气。4)上一线、去督战:要亲临一线,身先士卒,指挥打仗,做好监督检查。2、指挥官如何指挥下属工作——24字方针训练:讲一个你指挥“打仗”的精彩案例,共同学习如何指挥下属。二、做部门的指挥官—让下属完成目标

1)计划内的事情,按计划办。2)突发的事件,按预案办。3)交办的事情,穿插着办。4)下一步的事情,提前办。3、指挥官如何不当“救火员”—给自己留出提前量训练:1、领导突然给你一个紧急的任务,而你还有许多已经安排好了的事,请问,您通常都是如何处理的?2、举一个突发事件的例子,讲讲您是如何处理的,结果如何,有什么经验教训?3、三个月后要做的一件事情,我现在必须要准备,这是一件什么工作?三、做业务的检查官—用70%的时间

1、检查官的心态——中层领导为什么要检查1)人性有弱点,需要被提醒(黑洞)。2)不是领导让我检查,是我的职责让我检查。3)过程控制的好,结果必然好。4)检查别人实际上是为了改进自己的领导方法。讨论:1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位,没有不行吗?2、举个分析,下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度。提示:克服“只要结果,不管过程”的思想。不是越忙,就说明你越有水平,不忙还能够把结果做好,才是高水平。忙碌不堪,结果不好不是我们要的中层工作状态,能够通过检查做好结果的,才是中层的最佳工作状态。领导不是甩手掌柜!三、做业务的检查官—用70%的时间

1)授权有多大,检查就要有多严,下属或者其他部门不犯错误是底线;2)70%的时间应当用在检查上,检查就必须达到预期的结果;3)检查必须一追到底,从自身、部门、员工方面找原因,要有改进的结果。4)检查的结果是什么?是不再出现同样的问题。2、检查官的原则——检查就要出结果三、做业务的检查官—用70%的时间

1)领导要做标准——检查的依据;2)领导要做训练——检查的前提;3)领导要做分解——检查的节点;4)领导要做记录——检查的过程;5)领导要做纠正——检查的关键;6)领导要做评价——检查的结果;7)领导要做改进——检查的目的。3、检查官的操作流程——业务检查“七做”训练:选择一件下属要做的事情,讲解一下你要做的检查流程;针对下属经常出现的问题,作为领导组织一次改进会。四、做管理的创新者——创造性地工作提示:克服被动工作的心态。总裁喜欢创新型的中层,因为他可以创造性地工作,他可以让总裁少操心;员工喜欢创新型的中层,因为他是解决问题的高手,能给团队带来惊喜。所谓中层领导有作为,主要体现在创新上。1)不跑题:透彻理解公司要什么,老板要什么;结果定义不清楚,全是无用功;2)有依据:公司长期不变的东西,一定有它的道理,要想突破,必须调研清楚,再下决定;3)高效率:创新的方案,必须是高价值,低成本,可操作,要简单。投入产出比最高;4)有结果:任何创新都必须用结果来说话,这个结果不是一般的结果,必须是突破性的成果;1、中层创新的原则——创新要有突破,要有结果四、做管理的创新者——创造性地工作1)管理创新:管理模式、制度、流程、工具、方法的创新,提高管理效率,达成管理目标;2)经营创新:经营策略,经营模式,经营方式,经营手段的创新,快速提升业绩;3)技术与产品:新技术、新工艺、新材料、新产品,提高产品附加值和市场竞争力;4)服务创新:新服务项目、新服务模式,新服务方法,提高客户满意度和收益。2、中层创新的内容——四个主要方面四、做管理的创新者——创造性地工作1)回答:“我面临的问题是什么?一直解决不了的原因是什么?”2)回答:“我要什么结果?我到底要什么结果?”3)回答:“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗?”4)回答:“最有效的解决方法是什么?”3、中层创新的思维方法——我到底要什么结果?训练:用创新思维,解决一个“我工作中的一个困惑”。四、做管理的创新者——创造性地工作1)打破固化的思维:“过去的经验”值得借鉴,但是不一定就要固守;2)创新需要勇气:抛开“小面子”,虚心请教,赢得支持,要到结果是“大面子”,怕嘲讽、怕失败,不作为是“小面子”;3)不要自我陶醉:创新成功是可喜的,但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。4)让我的团队兴奋起来:死气深沉,四平八稳的部门,是最容易受到批评的部门,要想有作为就必须创新,激活,奋斗,开拓一个部门的新局面,需要中层与团队共同创新。4、中层创新的心态修炼——要结果,不要面子五、做团队的教练官—培养优秀下属

1、教练员的价值——给队员的四个结果1)优秀的品质:良好的职业道德,正确的价值观。2)专业的能力:能够胜任本

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