新中层干部八大角色文化

新中层干部的八大角色定位——领导管理小工具

1、管理者要是坐下，部下就会躺下。2、管理就是口动、行动、走动。3、管理就是树立榜样。4、高层管理不等于高高在上。5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。6、干部怕的就是不知道自己怕什么。7、没思路的领导不想互动/没控制力的领导不敢互动。8、干部要100%地落实责任，每个1%的问题都可以转化为100%的责任。强大的中层是领导的关键一、为什么没有好的结果？因为中层执行力不强，或者个人能力强，团队能力就弱；没有带出好团队，部门就做不出好结果。中层经理能力有问题，责任心有问题，更重要的是角色没有定义清楚。角色不清，思维的深度、广度不同，影响力不同，导致员工行动不同，结果就不同。二、中层的“四大作用”：中流砥柱企业的战略，靠中层去领导员工执行；优秀的文化，靠中层去传承给员工；强大的团队，靠中层去训练员工；一流的业绩，靠中层去督导员工取得。没有领导力的中层，不会有强大的团队；没有强大的团队，就不会有强大的中层。三、中层的领导哲学：成就员工，就是成就自己1）要么你不当领导，否则就必须让他走正路，赚到钱；2）要么你不用他，否则就必须提高他的能力，帮他成长。中层领导的角色定位一、做战略的执行官—为业绩而战

1、战略执行官的第一素质——战略观、大局观1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。2）能用一句话回答我今年的重点是什么吗？3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。4）把公司战略分解到部门计划中去，就是领导执行战略的开始。讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的任务是什么？分解落实了吗？提示：克服“低头拉车”的思想。无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层领导，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。一、做战略的执行官—为业绩而战

1）1000种解释，不如拿出一个好结果。2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。3）对领导而言，管理指标的意义大于业务指标。2、战略执行官的评价标准——拿结果说话讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是“XXX率”。 工作计划中层执行两大依据业务指标绩效指标管理指标2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。3、战略执行官的执行——100%沟通，100%执行1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。一、做战略的执行官—为业绩而战

二、做部门的指挥官—让下属完成目标

1、指挥官如何组建团队——做团队，还是做团伙1）当领导，不是当“老大”。2）要么不用，要么培养。3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。4）领导的魅力，就是让下属动起来。讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干？什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？提示：克服“大侠文化”。如果你自己干，只是一名超级员工，如果你领导下属干，就是一名优秀的中层领导，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。二、做部门的指挥官—让下属完成目标

1）定计划、定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。2）给方法、给资源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。3）讲意义、做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。4）上一线、去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。2、指挥官如何指挥下属工作——24字方针训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，共同学习如何指挥下属。二、做部门的指挥官—让下属完成目标

1）计划内的事情，按计划办。2）突发的事件，按预案办。3）交办的事情，穿插着办。4）下一步的事情，提前办。3、指挥官如何不当“救火员”—给自己留出提前量训练：1、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好了的事，请问，您通常都是如何处理的？2、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？3、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？三、做业务的检查官—用70%的时间

1、检查官的心态——中层领导为什么要检查1）人性有弱点，需要被提醒（黑洞）。2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。3）过程控制的好，结果必然好。4）检查别人实际上是为了改进自己的领导方法。讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，没有不行吗？2、举个分析，下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度。提示：克服“只要结果，不管过程”的思想。不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的最佳工作状态。领导不是甩手掌柜！三、做业务的检查官—用70%的时间

1）授权有多大，检查就要有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。2、检查官的原则——检查就要出结果三、做业务的检查官—用70%的时间

1）领导要做标准——检查的依据；2）领导要做训练——检查的前提；3）领导要做分解——检查的节点；4）领导要做记录——检查的过程；5）领导要做纠正——检查的关键；6）领导要做评价——检查的结果；7）领导要做改进——检查的目的。3、检查官的操作流程——业务检查“七做”训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程；针对下属经常出现的问题，作为领导组织一次改进会。四、做管理的创新者——创造性地工作提示：克服被动工作的心态。总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性地工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层领导有作为，主要体现在创新上。1）不跑题：透彻理解公司要什么，老板要什么；结果定义不清楚，全是无用功；2）有依据：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；3）高效率：创新的方案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比最高；4）有结果：任何创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；1、中层创新的原则——创新要有突破，要有结果四、做管理的创新者——创造性地工作1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的创新，提高管理效率，达成管理目标；2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营手段的创新，快速提升业绩；3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法，提高客户满意度和收益。2、中层创新的内容——四个主要方面四、做管理的创新者——创造性地工作1）回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”2）回答：“我要什么结果？我到底要什么结果？”3）回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”4）回答：“最有效的解决方法是什么？”3、中层创新的思维方法——我到底要什么结果？训练：用创新思维，解决一个“我工作中的一个困惑”。四、做管理的创新者——创造性地工作1）打破固化的思维：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守；2）创新需要勇气：抛开“小面子”,虚心请教，赢得支持，要到结果是“大面子”，怕嘲讽、怕失败，不作为是“小面子”；3）不要自我陶醉：创新成功是可喜的，但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。4）让我的团队兴奋起来：死气深沉，四平八稳的部门，是最容易受到批评的部门，要想有作为就必须创新，激活，奋斗，开拓一个部门的新局面，需要中层与团队共同创新。4、中层创新的心态修炼——要结果，不要面子五、做团队的教练官—培养优秀下属

1、教练员的价值——给队员的四个结果1）优秀的品质：良好的职业道德，正确的价值观。2）专业的能力：能够胜任本