掌握不同岗位的工资制度

掌握不同岗位的工资制度时间演讲者名字，职称110/13/202301不同岗位的工资制度目录CONTENTS02管理人员的工资制度03销售人员的工资制度04技能人员的工资制度05职能人员的工资制度06其他人员的工资制度210/13/202307小结01不同岗位的工资制度01310/13/20231不同岗位的工资制度410/13/2023岗位类别定义实例岗位管理人员承担经营管理指标的企业管理人员总经理、副总经理销售人员承担企业产品销售工作的人员销售代表、销售主管技术人员承担企业技术研发、技术实施的人员研发工程师、项目经理职能服务人员承担企业内务管理的人员财务、人力资源、行政生产人员承担企业产品生产的人员生产工人企业中常见的五种岗位岗位类别主要工资制度核心要素主要工资构成管理人员年薪制业绩+管理基本年薪+效益年薪销售人员绩效工资制业绩基本工资（底薪）+业绩工资技术人员技能工资制技能基本工资+技能工资职能服务人员岗位工资制岗位基本工资+岗位工资生产人员技能工资制技能基本工资+技能工资各岗位通行的工资制度02管理人员的工资制度—年薪制02年薪制主要适用于管理人员，尤其适用于背负经营业绩指标的经营管理者，如企业的高级管理人员。510/13/20232.1年薪制的定义年薪制是一种以年度为单位，根据企业的经营规模、经营业绩、管理水平等确定并支付给管理者的工资制度。610/13/2023基本年薪效益年薪＋=100%财务指标：销售收入、净利润、净现金流…资本市场价值指标：股票价值…管理指标：制度建设、流程完善、团队稳定、人才培养…考核平均每月固定发放考核，年度发放2.2年薪制的优点710/13/2023年薪制相较于其他工资制度，具有激励与约束并重的特点。年薪制度可以充分体现管理者的工作特点，管理人员的工作结果就是企业的盈利与发展，年薪制可以将企业的效益与管理者的个人利益挂钩，年薪制度也是基于这样一个现实需求而产生的。年薪制有效地平衡了激励与约束，基本年薪满足了管理者的生活需求，效益年薪强调对管理者的激励，所以年薪制能够在这两种需求中找到平衡。年薪制可以将管理者的收益透明化，充分体现“多劳多得、多效益多得”的特点；将管理者的薪资与企业效益挂钩，也体现了公平性、公正性，不论是对企业所有者还是员工，都将管理者置于一个透明、公正的环境中，这也便于对企业进行管理和实施监督。年薪制从总体来看是一个收益包，还可以根据不同企业的需要进行调整，以达到激励管理者的最大效果。年薪制也是一种比较具有适应性的工资模式。2.3年薪制的缺点与改良810/13/2023年薪制会导致管理人员的短期行为，由于年薪制是以年度为考核单位的，所以会引导管理者只关注企业短期的效益，而管理者在工作中往往掌握了企业运营的实际权限，这就导致管理者更加关注企业短期的效益。更有甚者，企业管理者为了实现企业短期效益而不顾企业的长期发展，还有的为了短期效益而损害企业的长期利益，甚至利用手中的权限造假。随着年薪制的执行，在实践中逐步对年薪制实施改良。例如，为了规避实施年薪制导致短期利益的行为，将一部分金额推迟发放，或者分几年发放；还有一些企业将股票、期权收益列入新年中，或者引入长期的退休金计划中，以引导管理人员关注企业的长期发展。2.4年薪制实施的前提条件910/13/2023年薪制具有明显的优点，机制也比较灵活，但它仍有一些实施的前提条件。企业所有权与经营权的分离。原则上，实行年薪制的人员应该是企业的经营者，有独立的经营权限，也有相应的权利监督机制。要有较为完善的企业经营状况记录和核实机制。要以企业的经营结果来考核管理者，那么企业经营结果的客观性和真实性就非常重要。如果企业管理者自行管理、自行记录、自行考核，必然会存在“绝对的权力意味着绝对的腐败”问题。所以，必须要有第三方机构对企业的经营情况进行监督、核实，并以此为依据来执行考核。2.5年薪制实例1010/13/20231.关于年薪总额设定的实例—按承担的净利润额核定年薪总额设定管理人员的年薪总额，是实施年薪制的第一步。一般来说，设定年薪总额有两种思路，一是按照管理职位等级进行设置，二是按照考核目标进行设置。下面的表是一个按照考核目标（年净利润任务额）设定年薪总额的案例：序号年净利润任务额/万元年薪所占比例年薪总额/万元120015%30250015%75380014%1124100014%1405120013%1566150013%1957180012%2168200012%2409250011%27510300011%330年薪总额核定表2.5年薪制实例1110/13/20232.关于基本年薪设定的实例—按照管理职位体系设定基本年薪在设定基本年薪时，可以按照年薪总额的一定比例设定，也可以按照管理职位等级进行设定。下面的表，是一个按照管理职位等级设定基本年薪的实例：级别等级管理职位基本年薪额度/万元高级1总裁502高级副总裁303副总裁20中级4一级部门经理155二级部门经理10初级6三级部门经理87四级部门经理5基本年薪核定表2.5年薪制实例1210/13/20233.关于年薪结构设计的实例—按照管理职位体系设定年薪结构年薪只要由基本年薪和效益年薪两部分构成，但是对于这两部分年新低比例，则需要依据企业的实际情况进行确定。下面的表，是一个按照管理职位等级来确定两部分年薪的不同比例的案例：级别等级管理职位基本年薪比例效益年薪比例高级1总裁40%60%2高级副总裁50%50%3副总裁60%40%中级4一级部门经理60%40%5二级部门经理70%30%初级6三级部门经理70%30%7四级部门经理80%20%年薪比例划分表03销售人员的工作制度—提成制03销售人员的工资制度一般采用提成制1310/13/20233.1提成制的类型1410/13/2023底薪+提成+奖金制底薪+奖金制底薪+提成制纯提成制激励性强，结果明确、操作稳定。但结果导向容易导致造假，且销售员压力大，会使队伍不稳定。应用广泛，不仅保证了销售人员的基本生活，使其可以保持一个稳定的心态，也有较强的激励性。有了奖金的平衡，可使销售人员在关注自身利益最大化的同时，均衡考虑自身业绩发展与团队/企业整体业绩发展。引导销售人员关注整体利益，克服只关注个人利益的弊端。但同时，也会存在“搭便车”的现象，容易产生“干多干少一样、干好干坏一样”的大锅饭问题。3.2提成制的实例等级销售职位底薪低值/元底薪高值/元1高级销售经理500080002销售经理350060003销售主管300050004高级销售代表230030005中级销售代表200028006初级销售代表180025007销售助理150020001510/13/20231.底薪的确定一般来说，在确定销售人员底薪时，要根据不同的业务类型和产品类型来考虑。如果财务低底薪，当地最低工资标准可以作为一个参考值；如果采取均衡型底薪，当地社会平均工资可以作为一个参照值；如果采取高底薪，则需要参考行业、企业75分位的薪资数据。下面是一个底薪核定表的实例：底薪核定表3.2提成制的实例等级销售职位底薪比例提成比例1高级销售经理30%70%2销售经理40%60%3销售主管50%50%4高级销售代表60%40%5中级销售代表70%30%6初级销售代表80%20%7销售助理80520%1610/13/20232.底薪与提成的比例底薪提成比例表3.2提成制的实例1710/13/20233.确定提成的考核标准销售收入额销售合同额销售毛利额销售净利额销售市场份额销售增量3.2提成制的实例1810/13/20234.提成的比例在提成的比例设定上，一般有以下几种模式：单一提成比例。即设定某一固定的提成比例，如3%、5%等，上不封顶。累进提成比例。即提成比例随着数额的增加而增加，如1万以内计提3%、1~3万计提5%、3万以上计提10%。累降提成比例。即提成比例随着数额的增加而减少，如1万以内计提5%、1~3万计提3%、3万以上计提1%。04技术人员的工资制度04技术人员的工资一般采取岗位技能工资制度，可以将岗位和技能结合在一起计算工资，也可以分别计算。如果分别计算，则技术人员的工资可分为岗位工资和技能工资两种。1910/13/20234.1岗位技能工资的定义2010/13/2023岗位工资根据技术人员所从事的职务/岗位而确定。一般来说，企业会通过工作分析、工作评价来评定技术人员所从事的工作的技术要求、责任大小、劳动强度、工作条件、决策范围等因素，并依此形成技术人员努力提高自身技能、尽力达到岗位工作要求。技能工资根据技术人员个人的技能/能力而确定。一般来说，企业会评定技术人员所具备的技能/能力，并依此对技术人员给付薪资。技能工资鼓励技术人员不断提升个人技能，企业也投入资金培养、开发技术人员的工作技能。在知识型企业中，以及以人力资源为核心的企业中，技能工资是技术人员工资的重要组成部分。有的企业将技术人员的岗位工资和技能工资合并为岗位技能工资，即通过上述两方面综合评定来确定企业技术人员的工资额。虽然评定时需要考虑权重，并且专业性较强，但从另外一个角度讲，岗位技能与技术人员个人技能是可以结合考虑的，这样有利于将技术人员所任的岗位和个人实际技能相结合。4.2岗位技能工资的实例2110/13/20231.技术人员岗位技能工资发放比例与考核机构的对应关系考核等级A+AB+BCDE综合评定非常杰出——以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达到了工作目标良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标略有不足——符合岗位常规要求；极小一部分工作目标达成略有欠缺有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺难以胜任——不符合岗位要求，无法达成工作目标岗位技能工资发放比例125%120%110%100%90%80%70%在核定技术人员岗位技能工资时，可以依据考核结果来发放岗位技能工资。具体实例见下表：技术人员岗位技能工资发放比例表4.2岗位技能工资的实例2210/13/20232.技术人员项目奖金实例技术人员，尤其是以完成项目为主要工作方式的技术人员，除了实行岗位技能工资额度外，还可以将项目奖金作为绩效工资。项目奖金的基本思路是以项目利润的一定比例作为项目组成员的奖励，并由项目经理根据项目组成员的贡献进行分配。技术人员项目考核表项目考核指标权重主要内容项目计划/预算10项目计划、预算在规定时间内提交过程文档质量10在完成项目过程中文档制作完成、保存及时项目进度30按照项目计划执行项目成本15按照预算执行项目，未超出预算额度项目验收15按照项目计划及时完成项目交付和验收工作客户满意度20客户对于项目结果评价为满意4.2岗位技能工资的实例2310/13/20232.技术人员项目奖金实例技术人员项目奖金核定表等别项目考核分数项目奖金占项目利润的比例1>=100分8%2>=90分7%3>=80分6%4>=70分5%5>=60分3%6<60分0%05职能人员的工资制度05职能人员一般采用岗位工资制2410/13/20235.1岗位工资制的定义2510/13/2023职能人员一般采用岗位工资制。岗位工资制，即根据职能人员所任的工作岗位，以及岗位所需要的知识、技能、体力、劳动环境等方面的因素来确定职能人员的工作。在这种工资制度下，工资的等级和标准是按照工作岗位确定的，而工作岗位又以工作分析为前提。具体来说，可以从复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等方面来做具体的规定。在这种工资制度下，原则上职能人员必须达到岗位要求才能任职于该岗位，只有调整岗位，才能调整工资。5.2岗位工资制的优缺点2610/13/2023岗位工资制对于岗位的要求时明确的、工作分工是专业的、业绩评估是准确的，但同时，仅以岗位一个维度评估员工的能力和绩效会导致管理僵化，无法适时地体现员工能力的提升与变化。另外，在这种工资制度下，容易造成岗位的固化，不利于人才的内部流动与提升。岗位工资制一般有“一岗一薪”和“多岗多薪”两种形式。“一岗多薪”这种机制可以显示出员工任职岗位的能力、绩效差别，这样，员工可以在某一岗位内不断获得提升，直到达到某一岗位的最高工资标准。另外一种思路是设置某一固定的工资标准，根据员工对工作的熟练程度和绩效水平按比例发放工资。5.3职能人员工资制度实例2710/13/20231.职能人员主要岗位设置序号任职资格财务管理商务管理人力资源管理市场管理行政管理法务管理115年以上工作经验/12年以上专业经验/本科以上学历财务总监商务总监人力资源总监市场总监行政总监法务总监212年以上工作经验/10年以上专业经验/本科以上学历财务部经理商务部经理人力资源部经理市场部经理行政部经理法务部经理310年以上工作经验/8年以上专业经验/本科以上学历财务部副经理商务部副经理人力资源部副经理市场部副经理行政部副经理法务部经理48年以上工作经验/5年以上专业经验/本科以上学历财务经理商务经理人力资源经理55年以上工作经验/3年以上专业经验/本科以上学历财务主管商务主管薪酬绩效主管/招聘主管/培训主管/员工关系主管法务经理63年以上工作经验/2年以上专业经验/本科以上学历主管会计高级商务专员高级人事专员/高级薪酬绩效专员/高级招聘专员/高级培训专员/高级员工关系专员市场主管行政主管/高级秘书高级法务专员72年以上工作经验/1年以上专业经验/本科以上学历会计商务专员人事专员/薪酬绩效专员/招聘专员/培训专员/员工关系专员市场专员行政专员/秘书法务专员81年以上工作经验/无专业经验/本科以上学历出纳商务助理人事助理/薪酬绩效助理/招聘助理/培训助理市场助理行政助理/前台秘书/司机法务助理5.3职能人员工资制度实例2810/13/20232.职能人员的考核考核项目项目类型及分数等级10分8分6分4分2分工作业绩工作完成准确性完全保持正确及完整，无任何错误主要工作保持正确及完整，偶有小错但及时改正主要工作大致符合要求，偶有错误，一经主管指正，立即改进主要工作必须由主管及时支持，勉强达成要求标准工作经常不完整，虽经主管指正，错误仍一再重复工作完成及时性所有工作皆于指定日期之前主动完成主要工作皆于指定日期之前主动完成主要工作经主管催促之后，按期完成主要工作经主管催促及支持之后勉强完成主要工作经常延误工作绩效改进能力能够正确无误改进工作，提高绩效工作绩效改进能力尚可工作绩效改进能力一般工作绩效改进能力较差无工作绩效改进能力工作态度责任感忠诚服务，锐意精进处事稳健，极少督促比较负责，但需主管督促处事较为被动，需主管督促责任心差，主管经常督促团队合作主动支持组织政策及目标，与主管及同仁合作无间了解个人任务，大致能与他人配合及提供必要协助经主管提示，能与同仁合作勉强与他人合作，有些摩擦经常不能合作，无法与人相处主动性非常积极主动，有很高的工作业绩非常积极主动，有较好的的工作业绩比较积极主动，工作比较认真负责不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失5.3职能人员工资制度实例2910/13/2023考核项目项目类型及分数等级10分8