战略地图：化无形资产为有形成果

战略地图化无形资产为有型成果三部著作的联系三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述《平衡计分卡》关注战略衡量《战略中心型组织》关注战略管理三部著作的关系你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理2023/10/14战略地图2突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织（描述）（衡量）（管理）战略成功执行的三个要素1.战略地图引论第一篇：总论战略企业战略的目的描述了它如何为股东、客户和国民创造价值如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调战略描述的误区战略教义存在于：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术组织设计和学习每个专业人士都对战略有独到的经验和见解，但是描述战略的方法不一致管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通战略无法达成共识，管理者无法使战略协调一致无法实施环境改变后的新战略2023/10/14引论4平衡计分卡框架的重要因素财务业绩/滞后指标提供了组织成功的最终定义目标客户目标客户的成功为改善后的财务指标提供了一个主要佐证内部流程为客户创造并传递价值主张内部流程业绩是最后的客户和财务结果改进的领先指标学习与提升无形资产是持续价值创造的源泉2023/10/14引论5企业与非盈利性组织战略结构2023/10/14引论6什么是战略地图战略地图与平衡计分卡战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法增加了一个细节层用以说明战略的时间

动态性增加了一个颗粒层用以改善清晰性和重点2023/10/14引论7战略地图建立的原则战略平衡各种力量的矛盾描述战略以平衡和连接短期财务目标和长期目标五起点战略以差异化的价值主张为基础战略要求在目标细分客户与令他们愉悦的价值主张之间建立清晰地联系价值通过内部流程来创造它们驱动了战略，描述如何如何实施他们的战略决定了价值的创造和持续战略包括并存的相互补充的主题战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来战略的协调一致决定无形资产价值学习与成长的三个层面与战略一致时，企业具备很高的组织准备程度2023/10/14引论82.战略地图第一篇：总论无形资产创造价值的特点价值创造是间接的无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的价值与战略环境有关无形资产的价值取决于它的战略协调程度价值是潜在的无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计资产是相互配套的无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值2023/10/14战略地图10平衡计分卡框架2023/10/14战略地图11战略是连续统一体中的一环使命一个简明、重点清晰的内部陈述—企业希望如何向客户传递价值说明了企业存在的原因，指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值愿景一个简明的陈述，界定了企业中长期（3—10年）目标愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企业想如何被世界感知战略战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者或提供更低的成本2023/10/14战略地图12财务层面：长短期对立力量的战略平衡公司财务业绩改进的基本方法收入增长通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长生产率提升公司降低直接成本和间接成本来降低总成本通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本长期和短期的平衡改善收入增长行动通常比改善生产率行动需要更长的时间战略的财务要素必须要有长期和短期两个维度2023/10/14战略地图13客户层面：战略的基础是差异化的价值主张特殊的价值主张描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值创造持续的价值主张是企业战略的核心价值主张的传递战略应确定特殊的细分客户，即为公司带来增长和盈利的客户一旦确定客户之后，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张通过公司为目标客户提供独特的产品组合、价格、服务、关系和形象。价值主张定义了公司的战略价值主张：公司期望做的事情比竞争对少更好或者与众不同2023/10/14战略地图14不同的价值主张最佳购物或总成本最低强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便购物和良好的选择产品创新和领导强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的提供全面的客户解决方案使客户感受到公司了解他们并能够提供客户化的、满足需要的产品和服务锁定公司为客户创造高转换成本时发生的2023/10/14战略地图15内部层面：价值通过内部流程创造内部流程实现的两个关键的战略要素它们向客户生产和传递价值主张为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本四组内部流程运营管理流程：从供应商获得原材料

将原材料转变为产成品

向客户分销成品

管理风险客户管理流程：选择目标客户

获得目标客户

保持目标客户

增长目标客户创新流程：识别新产品和服务的机会对研究和开发进行管理设计和开发新产品和服务将新产品和服务推向试产法规与社会流程：环境安全和健康招募实践社区投资2023/10/14战略地图16学习与成长：无形资产的战略协调一致三类无形资产人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力粒度（granularity）挑出诸如“开发我们的人才”或“激活我的核心价值”等重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征战略图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本2023/10/14战略地图173.运营管理流程第二篇：价值塑造流程开发并保持供应商关系降低获得成本获得材料和服务的作业成本；采购成本的比例；电子化采购比例；供应商排名获得及时交付的供应能力订货收获提前期；交货及时率；订单迟到率；直接将订货送到生产流程的比例开发高质量供应商能力次品或次品率；送货免检的供应商百分比；接受优质订货的百分比运用来自供应商的新理念来自供应商的创新数量实现供应商伙伴关系直接向客户提供服务的供应商数量外包成熟、非核心产品和服务外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩2023/10/14运营管理流程19生产产品和服务降低生产产品和服务成本关键运营流程作业成本；单位产出成本等持续改进流程持续改进流程数量；减少无效或不增值流程数量等改进流程反映程度周转期；加工时间；加工效率提供固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性；故障次数；灵活性提高运营资本日存货、存货周转率；日应收账款；库存比率；现金周转期2023/10/14运营管理流程20向分销客户提供产品和服务降低服务成本向客户交付和存储的成本通过低服务成本渠道达到客户比率快速反应向客户交货从订货到交货的提前期从完成到客户可使用的时间准时交付率提高质量无缺陷交付项目百分比客户投诉数量和频率2023/10/14运营管理流程21风险管理客户相关的风险管理指标为风险和资本管理建立长期的伙伴关系正确的风险和资本解决方案风险管理的内部层面目标在风险情报工作中提高领导能力遵守风险管理流程管理我们的风险手册2023/10/14运营管理流程22五级公司风险管理方法减少与财务困境相关成本不履行债务契约或完成破产程序使股东负担的巨大成本减少重要的非多样化投资者面临的风险管理者、员工与公司中止雇佣关系，有股权计划、员工退休计划个公司特殊技能引起的财富集中将大大贬值减少税负交纳累进所得税使收入平稳，最大可能地利用较低收入水平所适用的较低税率减少监督成本实施成熟的风险管理技术降低他们的资本成本与现金流量和盈利的不可预见性为投资提供内部资金修改它的经营方式，调整它的资本结构以及有目的的使用金融衍生工具2023/10/14运营管理流程23管理风险指标管理财务风险/保持高信用质量劣质负债率；坏账比率；来自利率、外汇或商品价格浮动的风险或损失过时或变质存货；负债权益比率；利息保障倍数；每月薪水的现金支出管理运营风险积压订单现有和积压订单所需生产能力的比率管理技术风险与竞争对手相比，产品和服务的排名2023/10/14运营管理流程24连接客户层面目标降低客户成本，增加客户利润相对于竞争对手的价格；客户获得成本；客户盈利性零缺陷的产品或服务缺陷等级比率；客户抱怨的数量和百分比；质保事件和维修服务数量及时交付产品准时交付比率；客户提前期；完美订单比率；提高良好的选择衡量提供客户需求满意程度的产品和服务提供状况指数缺货比率2023/10/14运营管理流程25财务成为行业中的成本领先者单位成本；单位产出成本的年降低率；成本预算差异百分比；单位产出或每个场所的一般、销售和管理费用现有资产利用最大化销售/资产；存货周转率；投资效率可利用生产能力和开发渠道；准时开票的百分比增加与现有客户的账户份额现有客户业务增长比率增加新客户收入来自新客户的收入金额2023/10/14运营管理流程26学习和成长人力资本改善流程中的员工能力是改善的基础信息资本重复性、劳动密集型的流程用自动化代替组织资本团队工作和学习：找到组织内部发生的创新和最佳实践并迅速传播文化：必须鼓励产生流程改善的新思想和解决方案并分享到其他组织开发质量管理和流程改善的技能推动流程改善和客户满意的技术持续改善文化2023/10/14运营管理流程27作业管理（ABC）开发业务案例作业分类使管理者看到当前他们在无效和劣质流程上的浪费确定优先顺序找到减少成本的最大机会，确定流程改善计划的顺序提供成本合理性理由流程的改善和再造是不可能在没有投资的情况下产生较好的效果追踪收益通过有形的、已经证明的信息反馈确定运营改善的收益是否实现衡量正在进行的改善的业绩将正在进行的改善与持续改善联系起来2023/10/14运营管理流程28战略地图强化全面质量管理BSC提供清晰的因果关系战略地图抓住了战略目标，只确定支持战略目标的行动流程的改善BSC为突破性业绩建立目标值BSC指标的目标值被联系在一起驱动高层目标的业绩突破BSC确定对战略目标实现至关重要的关键流程实施战略时，揭示组织必须擅长的全新业务流程BSC为提升流程确定战略优先顺序BSC要求投入到对战略实施最为重要的流程和行动中去2023/10/14运营管理流程29战略地图与改进计划之间的联系BSC与ABM、TQMABM和TQM有助于组织降低流程成本，并使流程更加稳定和及时响应BSC关注组织内部的改善计划战略地图使流程集中于做正确的事2023/10/14运营管理流程304.客户管理流程第二篇：价值塑造流程四个客户管理流程选择客户确定对企业有吸引力的可细分客户构思这些客户的价值主张，并创建吸引它的品牌形象获得客户向市场宣传相关信息，使其对前景放心，改变客户的信仰保留客户确保质量、纠正问题将客户转换为高满意度的“疯狂痴迷者”培育客户关系了解客户，与其建立关系并增加其购买活动中本公司的份额2023/10/14客户管理流程32客户的选择客户的选择客户选择流程始于将市场细分为较小的市场每个小的市场都有截然不同的特征和偏好客户细分客户细分应该基于客户价值主张来进行根据产品和服务来期望盈利客户使用强度：重、轻、无礼仪诉求：价格、服务、性能、关系、品牌特性忠诚度：无、中等、强烈、忠诚态度：满意、不满意、愉悦2023/10/14客户管理流程33相对容易观察的特征人口统计学因素年龄、收入、财富、性别、职业或者种族地理因素国家、地区、城市或农村背景生活方式因素价值导向、享受导向可观察特征的局限只有在特征与客户潜在偏好之间存在相关性时才有价值2023/10/14客户管理流程34典型的客户选择流程目标和指标客户选择目标了解细分客户筛选非盈利性客户瞄准高价值客户管理品牌2023/10/14客户管理流程35客户选择目标了解细分客户筛选非盈利性客户瞄准高价值客户管理品牌客户获得流程最困难最昂贵的客户管理流程通过客户选择流程向目标细分市场的新客户宣传价值主张利用入门级产品和高折扣产品启动客户关系入门级产品足够便宜，不会使客户产出巨大的购买风险产品质量应该是完美的，不要让客户体验到缺陷产品的性能可以在将来出售给客户的其他产品或服务中得到补充2023/10/14客户管理流程36典型的客户获取流程目标和指标客户选择目标宣传价值主张定制化大规模营销获得新客户开发经销/分销商关系2023/10/14客户管理流程37指标品牌认知（调查）客户对活动的响应率使用促销样品的客户数量客户线索转化率获得每个新客户的成本获得新客户的寿命价值经销商计分卡经销商调查反馈客户保留流程保留老客户保留老客户远比持续增加新客户节约成本通过不断地传递价值主张，也通过质量的万无一失潜在竞争者必须必须提出显著的折扣才能吸引客户的注意力客户可能背叛那些对信息和问题解决需求反应迟钝的企业企业必须开发客户呼叫服务中心部门等能力客户忠诚忠诚的客户看中企业的质量和服务愿意为获得的价值付出稍高的价格他们需要替代产品的可能性比较小2023/10/14客户管理流程38客户的层级客户忠诚看中公司的产品和服务，愿意为得到的价值付出稍高的价格需找替代产品的可能性比较小客户参与客户告诉他人他们对企业的产品和服务感到满意他们更能为企业提供有关改善问题和机会的信息反馈客户使徒高度可靠且具有权威的参与型客户中的特例客户所有者最高级的忠诚形式发生于客户对企业产品和服务呈现出所有者行为时积极参与新产品设计和供应链推荐，通过购买其他企业来获得新的能力2023/10/14客户管理流程39典型的客户保留流程目标和指标客户选择目标提供优质的客户服务创建增值伙伴关系提供卓越服务创造高度忠诚的客户2023/10/14客户管理流程40指标优质客户数量优质客户的质量评价解决客户关注的问题和抱怨的时间客户对质询初次应答的不满意率来自单一来源于合同的收入比率及金额服务水平（来自渠道）客户份额（赢得客户某项消费的百分比）推荐新客户的数量通过现有客户推荐获得新客户的数量来自“使徒”客户推荐书的数量忠诚客户对产品和服务提升的建议数量客户增长流程增加客户价值是所有流程的最终目标企业应该积极地管理其客户的寿命周期价值只有安全的客户关系超过获得成本，获取新客户才是有意义的与客户建立关系日益增长的客户宽度和广度提升了客户价值也提升了客户转到其他供应商的成本拓展关系—差异化基本产品或服务一种方式是在售后提供额外的特征或服务企业与其客户成为伙伴关系为其目标客户需求开发特殊的解决方案2023/10/14客户管理流程41典型的客户增长流程目标和指标客户选择目标交叉销售客户解决方案销售与客户结为伙伴2023/10/14客户管理流程42指标每位客户使用的产品数量交叉营业收入（除入门级）联合开发的服务协议数量售后服务的收入/利润客户获得的可憎是服务数量单一来源合同数量获得共享协议的数量从获得共享协议中获得的收入与客户打交道的时间客户层面联系客户层面联系客户管理流程关注基本客户价值主张的关系和形象维度品牌形象有助于选择客户并获得客户客户保留和客户增长流程与目标客户建立关系2023/10/14客户管理流程43

客户选择目标通过有吸引力的价值主张和增加客户满意度

增加客户忠诚度

造就狂热的痴迷者

指标高度满意客户比例

客户保持率客户关系深度

客户推荐业务百分比财务层面联系财务层面联系客户管理流程的财务成果基本上显示在收入增长目标中客户选择和获得提供了新的收入来源客户保留和客户增长流程应该产生增长的客户价值2023/10/14客户管理流程44

客户选择目标创建新的收入来源

增加单位客户的收入

增加客户盈利性

改善销售效率

指标

新客户收入新产品和服务收入

客户份额客户盈利性

非盈利客户比率

销售费用/收入总和

单位销售成本

电子化客户交易比率组织资本组织氛围客户管理流程常常需要组织氛围期特征之一就是建立以客户为中心的氛围团队工作客户管理流程也需要建立更高的团队工作创建全寿命客户意味着许多人必须在随后的时间内与客户打交道2023/10/14客户管理流程45学习与成长方面目标和指标学习与成长层面人力资本信息资本组织资本2023/10/14客户管理流程46指标人力资太准备度关键员工周转率客户应用系统准组合备度知识管理系统使用程度员工文化调查与BSC客户流程和成果指标相联系的员工目标比率目标开发战略能力吸引和保留顶级人才开发客户管理信息和数据系统组合增加知识共享创建客户中心型文化创建协调一致的个人目标5.创新流程第二篇：价值塑造流程创新流程创新的重要性创新驱动客户获得率和客户增长率、利润提高和客户增长度如果没有创新，客户的价值主张最终要被模仿没有创新组织对标准化产品和服务只能采取价格竞争创新的四个流程识别新产品和服务机会管理研发组合设计和开发新产品和服务新产品和服务上市2011-8-24创新流程48识别机会创新思想的内部来源大部分组织仅仅限于内部获得创新思想创新思想基于内部的产品和创新流程的技能和技术理解外部创新思想来源外部来源有研究实验室、大学，特别是客户和供应商供应商是合作伙伴，从供应商的新产品思想和能力方面获益初级客户是新产品新能力思想的主要来源公司应询问客户的期望，不是询问他们对新产品特定和属性的看法单单从客户那里获得思想，忽视快速增长客户群中低端客户初始简单需要是非常危险2011-8-24创新流程49思想和机会创新流程指标预期未来客户需求花费在关键客户的时间，获得他们的机会和需求基于新客户推出新新项目数量和百分比发现和开发新的、更有效或更安全是产品和服务为开发提出的新项目和概念和数量确定新的增值服务的数量2011-8-24创新流程50研发组合包括项目基础研究和高级开发项目创造了最后运用到商业项目的新科学和技术支持突破性开发项目在新的方法中运用了科学和技术，创造了新产品平台开发项目在既定的分类中开发下一代新产品衍生开发项目提高了平台产品的独特特征，为目标市场群体传递新产品联盟项目帮助公司从其他公司获得新产品，获得方式是许可证或外包合同2011-8-24创新流程51管理研发组合流程的目标和指标为优秀的创新和客户定位、业绩和利润积极管理产品/方案组合项目的实际和预期组合比较；每个项目的实际与预期花费技术排名；项目床底途径的产品净现值扩展；项目组合的选择权价值把当前的产品和平台拓展到新的和既有的市场利用既有平台（瞄准新市场）的项目数量生命周期延长的项目数量通过协作获得产品组合被许可产品的数量新市场的合资项目数量技术或产品好伙伴数量2011-8-24创新流程52产品开发流程的步骤概念开发研究市场调查、竞争产品、技术和生产能力，为新产品确定基础构架包括新产品功能和特征、目标、市场、价格和生产成本的估计产品计划通过建立模型、小规模测验、初识投资和财务计划来测试产品概念详细的产品和流程工艺设计和生产了产品的工作原型从事工具和设备的设计，他们将被运用于大规模生产2011-8-24创新流程53产品开发流程的目标和指标管理项目组合专利数与专利引用数；项目通过率进入每个产品开发流程的项目和数量利用阶段门分析和其他正式开发回顾流程的项目百分比减少开发周期及时交付的项目数量项目在开发流程的开发、实验和上市阶段的平均时间总时间项目开发周期成本每个开发阶段项目的实际与预算费用2011-8-24创新流程54新产品上市内部流程项目团队发布产品，并使产品批量节节上升，最终进入商业生产开始试产以最终确定产品的生产流程基于原型生产装备制作零部件，并测试最终产品在保证满足功能和质量标准的商业批量水平下，生产最终产品最终阶段以较低的批量水平开商业生产，保证生产流程和供应商生产流程能生产和交付产品公司在特定的产品功能、质量和成本水平上，实现目标销售和生产水平时，开发项目宣布结束2011-8-24创新流程55产品上市目标和指标新产品快速上市从试产到全面实现产能的时间再设计循环数量；新产品上市或商业化数量新产品有效生产新产品的制作成本；新产品制作流程产量从客户那里获得的失败或收益；初识保证和现场服务成本消费者对新产品上市的满意度或抱怨新产品的安全事故量；新流程环境事故量新产品的有效营销、分销和销售额新产品的六个月收入；新产品的脱销或毁约2011-8-24创新流程56创新与客户层面目标的联结卓越流程为客户提供了一个价值主张第一部分代表了公司产品和服务特定性能特点描述了产品和服务性能如何优于竞争产品通过对新推出的产品和服务的最重要功能方面的描述和宣传所有员工必须持续努力提高的特定性能维度第二部分是时间，获得增强功能的时间新产品首次上市这一目标是产品领先者收入和利润增长的重要来源第三个目标是把既有产品和新产品拓展到新市场满足核心功能的卓越产品如何发挥作用进入许多其他领域和细分市场2011-8-24创新流程57有效的创新流程的客户产出目标和指标为客户提供高质量产品/服务功能新产品/服务的独特性能特征规格、精密度、能耗、散热、速度、存储期、清晰度等等新产品/服务首次上市相对于竞争者的提前时间首次上市产品/服务的质量及时上市产品的百分比把产品/服务拓展到新市场平台产品的新应用领域数量新市场和细分客户的收入2011-8-24创新流程58财务创新的财务目标创新的财务目标与新产品/服务的收入增长和利润增长相关创新和成本管理之间关系的主要收益可能来自于管理产品寿命周期所有成本的机会创新的财务目标与指标研发投资回报技术投资回报；实际和目标盈亏时间；专利的特许权和许可权收入现有客户收入的增长最近一年现有客户的收入和利润增长；现有客户销售额增长百分比新客户的收入增长使用新产品的新客户收入和利润管理生命周期成本维修成本占制造成本低百分比；处理成本占制造成本低百分比2011-8-24创新流程59学习与成长人力资本创新公司需要的科学家和工程师必须具备组织基础技术所要求的教育和经验大多数重要进步都要求科学和技术从几个学科进行整合员工与其他学科和背景的科学家、工程师共同合作的能力信息资本信息技术不仅加强了跨职能、部门和地域的知识和项目经验交流促进了最佳实践的共享创新型公司能利用信息技术快速引入新产品并进入商业生产组织资本团队工作，创新流程要求员工不仅在部门之间还要和外部机构合作文化，组织文化必须根据核心价值强调创新、中断和变革2011-8-24创新流程60学习与成长层面的目标和指标实现渊博的功能专长关键研发只为的战略技能覆盖率开发有效的交叉学科和跨职能团队在交叉学科和跨职能产品开发团队有效工作的员工比例拥有有效的项目管理领导能力的员工比例为模拟和虚拟模型开发计算机技术有效整合CAD/CAM的上市产品比例从科技捕获从外部来源获得的新思想数量领先知识研究同行的现有科学和技术能力培训创新文化新产品的能力和建议数量对创新和变革员工的文化调查2011-8-24创新流程616.法规与社会流程第二篇：价值塑造流程法规与社会流程法规与社会流程的意义卓越的法规与社会流程将提高长期股东价值卓越的社会声望有助于其他吸引和保留高素质员工减少环境事故并改善员工安全和健康也提高效率，减低运营成本通常会提高他们的客户、社会和投资者形象法规与社会管理流程维度环境安全和健康员工雇用社区投资2011-8-24法规与社会流程63环境业绩能源和资源消耗能源消耗和可用能源来源或能源类型来衡量污水排放对清洁水的需求量和污水排放总量废气排放有毒气体和致癌气体的排放量固体废物生产和处置有害和无害废物的生产和处置产品业绩上代产品的处置和重新利用综合环境指标企业对环境影响的总计图2011-8-24法规与社会流程64环境指标与战略的联系降低成本关注设计阶段的环境影响以及有效执行产品回收计划产异化产品企业可以通过产品差异化来弥补较高的环境成本客户愿意为环保产品支付更多企业能够可信地宣传期产品的环保利益针对竞争对手，企业能够保护其环保优势竞争对手管理根据自身对环保流程的规定来制定针对竞争对手的策略重新界定市场根据客户、成本和环境的综合原因重新界定市场环境风险管理通过改善环境风险来加强全面风险管理计划2011-8-24法规与社会流程65安全和健康业绩/员工雇佣安全和健康业绩企业倾向与用较少且更加标准化的员工安全和健康业绩指标安全和健康报告主要是由监管要求引发的意外事故无论是否与工作有关对个人、家庭和公司的伤害都是巨大的员工雇佣员工增长的多样性有助于企业的成功多样性是天才、创造性和经验的宝贵源泉通过扩大思想和变革，多样化提高了竞争力对组织的比较与排名为企业展示多样化计划的杰出业绩提供了机会将安全健康的职业指标纳入企业的平衡计分卡的决策应遵循清晰描述环境指标体系的原则2011-8-24法规与社会流程66社区投资社区价值最强大的社区是那些以共同理想将人民聚集在一起的社区企业应该积极地开发与当地社区的可持续伙伴关系社区投资：阴暗面企业往往强调他们在社区的人力、物理投入，但是很少提到产出来自社区投资的竞争优势投入因素环境：提高生产力和竞争优势的关键要素需求环境：通过捐赠来刺激购买或者购买欲望、知名度竞争规则：在同一水平竞争对那些高业绩公司来说是最有吸引力的相关和支持行业：企业的慈善与其战略越紧密结合，企业从环境中获得的收益就越是非线性的增长2011-8-24法规与社会流程67企业战略联盟战略致富产生业务机会并且提升在客户、监督者和立法者心中的积极诚信形象人力资源管理吸引和保留高素质员工，提升员工的动力和士气，开发领导能力文化建设塑造和加强能够引导期望的员工行为的核心价值业务产生加强企业声望，建立商誉，扩展关系网络增加与关键客户的接触，并且提供测试创新的场合2011-8-24法规与社会流程687.使无形资产与企业战略保持一致第三篇：无形资产协调与整合协调为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值战略决定了无形资产价值的有无和大小整合无形资产战略作用的发挥不能只依赖孤立的基础公司所有无形资产的提高必须要一体化计划的支持描述无形资产协调和整合无形资产衡量无形资产及其的协调一致性2011-8-24无形资产与企业战略保持一致70描述无形资产无形资产的概念存在于公司内，用于创造不同优势的知识公司员工满足客户需要的能力无形资产的指标人力资本—战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力信息资本—战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本—文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化

领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性协调：组织各级战略与目标、激励协调一致团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享2011-8-24无形资产与企业战略保持一致71协调和整合无形资产沟通战略地图和无形资产三个协同技术战略工作组群确定关键组群并定义各自的能力战略IT组合IT系统和基础设施支持实施，表达了技术投资组合这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验组织变革议程战略要求文化价值内在和外在的变革源自战略文化的议程，有助于新文化和气氛的形成2011-8-24无形资产与企业战略保持一致72衡量无形资产无形资产衡量的原则无形资产的价值源于他们如何与战略有限任务协调一致不是源于它们开发成本或它们独立状况下价值几何无形自产的衡量战略准备度与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分条件2011-8-24无形资产与企业战略保持一致738.人力资本准备度第三篇：无形资产人力资本准备度人力资本准备度（HC）这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程HC衡量从确定每个人执行战略地图中每一个关键流程所需的能力开始战略工作组群的位置标明拥有这些能力的员工能对提高这些关键内部流程产生最大的影响2011-8-24人力资本准备度75人力资本准备衡量确定战略工作组群关键的工作组群和员工确定了战略优先任务的80%战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作构建能力图解工作图解/能力图解：确定工作组群之后要详细地确定这些工作的要求评估人力资本准备度每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与知道者或职业经理进行讨论就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360度反馈人力资本开发计划人力资源计划能够发展组织的人力资本2011-8-24人力资本准备度76人力资本开发计划战略工作群组模型组织把人力资源计划集中几个对战略直观重要的工作这种集中对快速集中和有效花费有所贡献这种方法意味着有90%的员工是非战略的，公司可能忽视开发的需要战略价值模型从战略是每个人的工作出发战略能融入员工的目标和行动的价值和优先任务战略价值模型为设定整个团队的目标和修正业绩管理计划提供了基础2011-8-24人力资本准备度77人力资本开发计划两种模型2011-8-24人力资本准备度789.信息资本准备度第三篇：无形资产描述信息资本信息资本信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本信息资本只有在战略背景下（与战略保持一致）才有价值信息资本的分类技术基础设施能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术信息资本应用程序由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键流程交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序2011-8-24信息资本准备度80使信息资本与战略保持一致信息资本与战略保持一致信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致为战略IC投资分配资源开发信息资本投资战略指导方针必须包括新信息资本项目的投资总水平战略流程所期望的投资组合信息资本类别所期望的投资组合新信息资本应用程序反映的现象最新技术代替过时技术和全新技术应用确定了技术基础设施和信息资本之间的投资组合2011-8-24信息资本准备度81衡量信息资本准备度衡量原则信息资本应用程序和IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标衡量了支持支持公司战略的信息资本准备程度谱系式信息资本衡量方法确定每个应用程序地位的简单数字指标1级和2级是正常的和可操作的3级和4级描述了已经确定并投资的新应用程序5级和6级是问题领域战略需要应用程序来支持但是目前没有采取行动来创造和传递能力2011-8-24信息资本准备度8210.组织资本准备度第三篇：无形资产组织资本组织资本执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力创造积极组织资本能力是成功战略执行的最好预报器之一组织资本的组成部分文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识2011-8-24组织资本准备度84变革议程七种不同的行为变革关注客户有创造力和创新性传递结果理解使命、战略和价值创造责任性公开交流向团队一样工作变革议程的数量为保证新战略实施，变革议程应确定为3—4项最重要的行为变革2011-8-24组织资本准备度85文化文化的意义文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为在执行业务时战略要求基本变革在组织各级，战略必须通过个人执行作为这些变革的先决条件，新态度和行为在团队内将被需要文化的双面性文化不兼容可能造成企业在传递协同过程中的失败创新和冒险目标为员工传递了一个信号，级挑战现状是可行的理解使命和战略最职能专家组成的企业来说非常重要公开交流对要求高度战略整合的公司非常重要2011-8-24组织资本准备度86衡量文化气氛与文化气氛：源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响结构性的：员工体会到的组织政策和日常生活文化：源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值系统描述性的：员工之间分享对目标、问题和实践的共同意义的集合组织文化图（OCP）组织文化的8和独立的部分创新和冒险；关注细节；结果导向；积极进取和竞争能力支持力；增长和报酬；协作和团队工作；决定性不同的组织和部门应该有不同的文化2011-8-24组织资本准备度87开发领导者流程和领导能力模型开发领导者流程和领导能力模型2011-8-24组织资本准备度88领导能力模型公司渴望从领导身上获得的独特能力创造价值：拿出实质性利润的领导执行战略：动员和指导变革流程的领导开发人力资本：为组织建立能力并设定高标准的领导2011-8-24组织资本准备度89衡量领导力与协调一致衡量领导力关注领导者如何开发他们必备能力的领导开发流程模型描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型协调一致创造意识领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略建立激励领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬2011-8-24组织资本准备度90团队工作和知识共享创造知识没有什么比好主意只用一次更大的浪费了创造知识包括确定与组织的其他人相关的内容和使员工为电子为电子数据提供相关材料组织不得不通过文化变革，从存储知识转向共享知识组织知识易于获得的知识必须被组织起来，以便他们能以电子形式再现开发知识学科专家应该促进知识开发的过程分配知识推力系统：对使用者需哟啊进行归类，并有选择的分配信息拉力系统：搜索与他们直接需要相关的和有价值的既有信息2011-8-24组织资本准备度91知识管理系统搜集和存储知识的数据库和数据库管理系统重新获得和传输知识材料的沟通和消息系统他们处于独立知识来源允许员工远距离搜索数据库的安全浏览器要排除未经许可的利用2011-8-24组织资本准备度9211.为你的战略制定战略地图第四篇：构建战略和战略地图战略地图的制定战略地图的原则内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化它们必须以企业战略为基础，与价值主张相结合价值的创造供应商获取的价值付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本公司获取的价值从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费用客户获取的价值客户愿意为产品和服务支付的价格和他们实际支付价格的差额2011-8-24为你的战略制定战略地图94