绩效考核常用工具

绩效考核常用工具绩效（Performance）“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效果，即工作行为。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。绩效管理概述绩效管理是指各级管理者和员工为了实现企业的战略目标，共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈沟通、绩效结果应用的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理绩效管理概述绩效考核（PerformanceExamine），是绩效管理中的一种环节，是指考核主体对照工作目的和绩效原则，采用多种科学的定性或定量的的措施，对员工过去工作行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，而且将评估成果反馈给员工的过程。绩效考核是有时效性的，对被考核主体过去行为与成果进行评价并对将来产生影响。绩效考核是什么？绩效管理是一种完整的管理过程，侧重于沟通与绩效提升，伴随管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺，以及将来绩效的提升。绩效考核是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出目前特定的时期，强调事后的评估。绩效管理与绩效考核有什么区别？绩效管理概述绩效管理循环0102030405绩效管理循环的起点，是考核者与被考核者双方共同制定绩效计划，并就考核指标、原则、权重、考核方式等问题达成一致，使被考核者对自己的工作目的和原则做到心中有数。经过对组织的战略目的的分解，制定各岗位的目的，确保全体员工的工作实现“战略制导”。在绩效实施过程中年，考核者和被考核者双方定时进行绩效面谈，及时了解被考核者的工作进展情况；经过定时的报告、报表和有关统计等，搜集核积累员工的绩效数据；在有必要的时候，予以员工指导或帮助，对员工偏离目的的行为及时进行纠偏；如有需要，进行绩效计划的调整。是对实际绩效与计划绩效间差别的正式评估。考核者根据绩效计划制定阶段拟定的考核指标和原则，对被考核者在过去的考核周期内的绩效体现进行评估。在考核周期结束后，考核者和被考核者共同回忆被考核者在绩效周期内的体现，经过沟通帮助被考核者查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并共同制定绩效改善计划和个人发展计划，帮助被考核者提升自己的绩效体现。当被考核者对自己的考核成果表达异议时，能够提出申诉。员工：绩效工资、奖金、福利、晋升、荣誉、发展规划等；企业：组织问题诊疗、制定绩效改善计划、制定培训计划、员工调配与职级变动、员工招募与甄选等。绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效反馈与申诉绩效成果应用绩效管理绩效考核并不简简朴单是分数的问题，它有多种措施，例如序列比较法、相对比较法、强制分布法、等级评估法、主要事件法、目的管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效评估法等。绩效考核的利用，要考虑所处的行业、企业规模、发展阶段、组织架构、企业文化等。绩效考核措施的选择是一种权变且灵活的过程，关键是吃透企业本身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具，适合的才是最有效的。常见绩效考核工具360度绩效评估法平衡计分卡BSC关键绩效指标KPI目标管理法MBO序列比较法强制分布法等级评估法相对比较法重要事件法目的管理法（ManagementByObjectives）目的管理法被管理学界誉为具有划时代意义的管理工具，是20世纪最伟大的管理思想之一。由管理学大师彼得·德鲁克在1954年首先提出，并率先在通用电气企业实施，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，把组织整体目的转为子目的，强调员工参加管理，调动员工的主动性。目的管理要求企业各级管理人员让员工参加工作目的的制定，明确责权利。常见绩效考核工具——目的管理法MBO第二阶段：实现目标在一般监督下为实现目标进行过程管理第三阶段：对成果的检查和评价对达到的成果进行检查和评价把经验用于新的目的管理周期目的管理的过程示意图第一阶段：制订目标对参与者的准备工作：提供情报，并予以适当的激励由高层领导制定公司目标和战略性目标由各级管理人员制定试探性的策略目标上级与下级之间相互影响，对各种建议的反馈对各项目标和评价标准达成协议抛弃不现实目标修改目标目的管理——SSMART原则Specific详细的Measurable可度量的Attainable可实现的Relevant有关联的每项目的的制定，一定是特定的，而不是一种笼统概略性的。.每项目的必须要用量化的指标来评估。全部的目的虽然是比能力范围再多一点，但一定要是能达成的，即“跳起来能摸得着”。每项目的必须与其直接上级的目的相结合。员工个人目的与工作紧密有关。Timebound有时限的每项目的设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完毕。Stretch有挑战的每项目的是需要在能力范围内再多做一点，是具有挑战性的。常见绩效考核工具——目的管理法MBO关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）关键绩效指标（KPI）是用来衡量某岗位任职者工作绩效体现的详细量化指标，是对目的完毕效果最直接的衡量根据。关键绩效指标是目的管理法与二八定律的有机结合，经过关键绩效目的的设定，来引导员工行为，同步经过20%的关键业绩指标来引导企业80%的工作绩效，实现企业战略目的。KPI是对业绩产生关键性影响的指标，是把企业战略目的分解为详细目的，提取可量化的关键指标，是企业战略详细化的成果。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采用提升绩效水平的改善措施。常见绩效考核工具——关键绩效指标KPIKPI起源于企业战略目的关键绩效指标是对企业战略目的的进一步分解与细化，企业战略目的时长久性、指导性的任务，KPI是个责任主体可衡量的参数。KPI需要符合SMART原则KPI关注员工详细的工作内容，是能够经过数据或信息作出考量的，在付出努力的情况下是有可能实现的，各岗位KPI与上级指标或者企业战略相联络的，绩效目的的完毕是有时限要求的。KPI是经过协商一致的关键绩效指标的设定，必然取决于企业的战略目的，同步，也是由上下级员工共同参加、协商一致达成的共识。KPI是对关键工作业绩的衡量关键绩效指标要符合二八定律，即经过20%的关键业绩指标来引导企业80%的工作绩效，是对工作内容中的关键部分进行考核，而不是对全部工作内容的反应。关键绩效指标KPI的特点企业战略目的企业级KPI岗位级KPI部门责任人或直接主管与各岗位人员共同参加，结合岗位职责，将部门级KPI进一步分解出各岗位的业绩衡量指标，即岗位级KPI。利用鱼骨图分析法、头脑风暴等，抓住主要矛盾，分析出企业的管理要点，进而拟定业务原则、关键业绩指标，即形成企业战略级指标。各部门根据企业级KPI，结合部门职责，明确部门工作流程中的关键要素，明确评价指标体系，形成部门级KPI。部门级KPI关键绩效指标KPI确实立流程KPI考核的实施大多数定量KPI可以设立保底值和基准值两个考核标准，保底值是一个最低考核值，具体规则可以是：当实际完成值<保底值时给予0分或扣分；当保底值<实际完成值<基准值时，给予适当奖分；当实际完成值>基准值时，有一定的高值奖励。对于一些不适合采取线性考核方式的定量指标，可采取加减分的方式，如考核指标“新产品设计数”为5款/月，新产品每增加1款奖励1分，每减少1款扣罚1分。定量KPI：定性KPI指标由于难以量化，考核容易流于形式，因此对定性KPI的考核要尽量明确考核要点及完成情况考核标准，避免考核者的主观随意性。

一是反馈完成情况的关键环节或关键方面，适合于日常工作，如“采购管理体系建设情况”的考核要点可以是“按时完成情况、成果质量、年度供应商管理情况”。

二是对于完成情况可以采用分级描述法，即进行分级打分，并对各级别的考核标准分别进行描述。如可以对某一指标的层级划分为良好、合格、不合格三级。对关键时间则采取加减分法，如对关键事件的定性KPI指标“产品质量情况”则可设定考核标准为“发生一次重大质量事故，扣20分；发生一次一般性质量事故，扣5分，扣完为止”定性KPI：定性定量KPI考核原则KPI考核的评分措施加减分法设定KPI指标的基准值，对于正向引导的指标如销售额，每增加一定的幅度，就可以获得相应的加分，反之则减分；对于反向引导的指标如成本，每减少一定的幅度，获得相应的加分，反之则减分。采取加减分法的绩效指标，需要根据其难易程度，来设定较高的加分幅度，如果目标值较容易达成，则可设定一定的减分幅度。比值法先设定KPI的目标值，然后根据实际完成值与目标值相比较得出的比重，来计算指标得分。可根据绩效指标目标的难易程度，设定不同的比值与分数的线性关系。比值法因为采用简单的线性关系涉及评分规则，所以无法体现同一指标、不同完成值之间的难易差异。区间法根据目标值完成的区间范围，设定不同的分值。该方法在使用时较简单，方便操作，只要找到实际发生值所在的区间，就可以给出具体的分值。16中心业务序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况1月2月3月4月5月6月合计新疆富邦国源矿业公司1产销量企业级各品牌产量之和物流中心各品牌销量之和2市场占有率企业级现时单品牌市场占有量大理石营销中心同档次产品占有率市场占有率3净资产收益率企业级净利润集团财务管理部平均净资产净资产收益率4资产负债率企业级负债总额资产总额资产负债率5客户满意度企业级客户投诉率大理石营销中心6人才招聘到位率企业级实际引进人才数人力资源部计划需求人才数人力资源部常见绩效考核工具——关键绩效指标KPI平衡计分卡（BalancedScoreCard）平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在总结多家绩效测评处于领先地位企业经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为关键，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。经过研究到实践，平衡计分卡成为一种战略实施的工具，将企业的战略落实到可操作的目的、衡量指标和目的值上。常见绩效考核工具——平衡计分卡BSC财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？学习与成长为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应改革和发展？客户要实现我们的远景，我们影响顾客展示什么？业务流程为满足顾客和股东的需求，我们应该在哪些业务中处于领先？远景战略组织远景与战略平衡的基本框架平衡计分卡是从财务、客户、业务流程、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作性的衡量指标和目的值得一种新型绩效管理体系，涉及平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而确保企业战略得到有效的执行。所以平衡计分卡为加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？学习与成长为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应改革和发展？客户要实现我们的远景，我们影响顾客展示什么？常见绩效考核工具——平衡计分卡BSC常见绩效考核工具——平衡计分卡BSC业务流程角度业务流程层面要确认组织擅长的关键的内部流程，帮助业务单位提价值主张，以吸引和留住目的市场的客户，满足股东对卓越财务报告的期望。学习与成长角度学习与成长的目的为其他三个方面的目的提供了基础架构，是驱动取得卓越成果的动力。学习与成长层面的指标涉及员工的能力、信息系统的能力与鼓励、授权与相互配合。.学习与成长性衡量的主要内容一般有员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动原因。客户角度客户层面是业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而发明出出众的财务回报。客户性指标衡量的主要内容一般有市场份额、客户满意度、客户保持率、老客户挽留率、新客户取得率、从客户处取得的利润率等。财务角度财务业绩指标能够显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务性指标衡量的主要内容一般是收入的增长、收入的构造、降低成本、提升生产率、资产的利用和投资战略等。20战略地图是平衡计分卡绩效管理理论中关键理念之一，它经过梳理不同维度内战略目的的联络，使得企业的管理层统一认识、强化执行。下图中，干部领导力的增强，有利于改善创新流程，进而增进品牌著名度的提升，最终达成连续盈利。平衡计分卡BSC——战略地图常见绩效考核工具——平衡计分卡BSC360度绩效评估法360度绩效评估法最早由英特尔企业提出并加以实施利用，从与被考核者发生工作关系的多方主体那里取得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。在考核时，经过上级评价、同事评价、下级评价、客户评价以及自我评价来评估绩效水平的措施。交叉考核，不但是绩效评估的根据，更能从中发觉问题并进行改革提升，找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。经过从多种渠道搜集信息，取得组织组员行为观察资料，集中多种考核者的优势互补，使考核成果公正且全方面。常见绩效考核工具——360度绩效评估法考核形式一般为问卷法，考核内容是与被评价者工作情景密切相关的行为，指标包括工作质、工作量、纪律性、协作性、积极性、责任性、对关键事件处理的及时性等情况，通过开放式表格，搜集评价意见。1

主要特点多侧面评价——考核者来自企业内外不同层面，考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。实行匿名考核——保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，使考评者能够客观的进行评价。基于胜任特征——胜任特征指员工能够胜任某一岗位或职务所具有的的一些基本特征，包括知识、技能、社会角色等。2常见绩效考核工具——360度绩效评估法360度绩效评估法——操作过程准备阶段组建评估队伍对评估者进行培训实施360度评估反馈反馈和辅导1234目的是使全部有关人员正确了解企业实施360度评估的目的的作用，进而建立起对该评估措施的信任。企业根据本身情况建立能力素质模型，并在此基础上设计360度反馈问卷。为防止评估成果收到评估者主观原因的影响，在执行360度绩效评估时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用。分别由上级、同级、下级、有关客户和本人按照各个维度原则进行评估。评估过程中，注重搜集开放式问题，确保反馈意见的广泛性。向受评者提供反馈和辅导是非常主要的环节。经过来自各方的反馈能够让受评者愈加全方面的了解自己的优点和短处，认识到企业和上级对自己的期望及目前存在的差距。高效辅导的同步注意及时性。常见绩效考核工具——360度绩效评估法考核方法定义优点缺点MBO把组织整体目标转为子目标1.易操作，考核成本较低；2.短期效果显著；3.有利于内部交流和合作1.过分注重结果而忽视过程控制；2.设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标KPI把企业战略目标分解为具体目标，提取可量化的关键性指标1.目标明确，有利于公司战略目标的实现；2.讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避