新管理方格读书笔记

1．对你自己的治理方式进展评价一个人用治理的理论去区分自己的假设，他就可以更客观地了解自己和别人2．经理们怎么想方格供给了一个框架，以便于了解经理们在相互竞争或相互合作时所作的假设。组织的普遍特征：目的人权力1、目的。工业组织的目的是利润。为了实现这个目的，就要生产物品和效劳，因而它可以用生产表示；2、人。为了到达组织的目的，就必需有人，而且是很多人；力等级制度的掌握之下，其中有些人得到了权力去治理别人。方格图表示出来高98

们建立合意的关系的需要， 身精神在组织目76的上利益一导致开心友好组织气氛和工 致，互信任存，从而导致信任作速度 和敬重的关系对5,5人的工作和人们有较高士气来的使适当的组织成绩成为可能1,1贫乏的治理为保持组织成 9,1权威与听从安排工作条件员地拉而以最少的努力去完 承受使人的因素干扰最小的方成应做的工作 法来到达工作效率低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高对生产的关心图25-1 治理方格图示对生产的关心，即一个组织的主要治理人员进展各种生产治理活动和与生产有关的各种经营活动。横轴从左至右表示关心的程度由低到高。治理方格图的纵轴表示对人的关心。由于治理人员们是和别人一起，并通过别人来实施他们的领导的，所以这一点对治理的有效性有重大的影响。纵轴自下而上表示关心的程度由低到高。由于关心的性质不同，下级的反响可能表现出热忱或愤慨、乐观参与或表示冷淡、思想富于创或愚钝、担当义务或无动于衷、对改革表示热心或表示抵抗。在图25-1中，对生产的关心和对人的关心都以9等份的刻度来表示的。1代表关心程2～46～8不同程度的关心。领导方式，其中比较典型的是以下五种类型：1．9,1这是对生产最大关心与对人最小关心相结合的领导方式．按这种领导方式行事的治理人员，靠行使职权来有效地掌握他的下属成员，并把精力完全集中在取得最高生产量上，而对人的需要则漠不关心．这类治理人员的特点是力求强有力，掌握并统治别人。他猛烈要求获得成功，并力图证明自己各方面都能精通，不为任何人和任何事物所屈服。意志力被放在首要地位，由于这可以导致由高层领导作出不行不行转变的打算。当产量高时，他感到自己掌管得很好，对别人可能做出的奉献很少赏识。他的座右铭是这种领导方式在短期内可能取得较高的生产效率。但是，从长期来看，它的副作用却或由于环境而引起这类极端的治理行为。２.1，9这是对生产最不关心与对人最大关心相结合的领导方式.按这种领导方式行事的领导人员,把增进同事和下级对自己的良好感情放在第一位,而对生产效率则不关心.这种领导3.1，1这种领导方式对生产和对人都极不关心。承受这种领导方式的领导人员，在工作上付在一个最低的但还可以容忍的水平上。些非干不行的工作指定给他的部属，同时给以随机可行的权力。4.5，5始终与多数派保持全都，而不是跑到前头。他们的座右铭是和大家一样，而又稍有过多，那我就是一个地位结实的领导人员令和指挥来推开工作，而是通过鼓励和沟通，以恳求和说服，使他人情愿工作。这类治理人员的特点是缺乏首创精神，他们宁愿依靠传统、过去的实践和他的推断。因此，从长期来看，这类领导人员必定要渐渐落在别人后面。当他们受到同行的乐观治理人员不实行命令来促使工作完成，而是以进展鼓励和沟通来促其完成。5.9，9这种领导方式对生产和对人的关心都处于一个很高的水平上。总起来看，这上一种协尽可能在冲突发生之前，使双方到达谅解和全都。9，9自欺心理、差距、社会支持五种要素：理论。治理方格理论能为每个治理人员供给生疏可能选择的治理方式的框架。取的标准加以评价时，在实践中建立一套估价最高的做法就成为可能了。9，9式了。9，9那么他就能看到他所承受的方式与他想成为一个真正优秀的治理人员之间的差距。9，9统。除上述五种类型外，还可以找出很多不同的类型来。在这里，一个领导人怎样把对生产和对人的关心连接起来，说明白他行使权力的方式，但要留意一点，对某个方面的关心即使程度的一样，假设位置是在不同的格中，则其关心的性质就是各不一样。例如，当对人的最大关心与对生产不大关心相结合时，这种对人的关心所表达的是使人感到“幸福而在对人最大关心与对生产最大关心相结合时，这种对人的关心所表达就是使人认真致志地工作，以便为组织的目的做出奉献。3．9.，14．1,9定向5．1,1定向6．5,5定向7．9,9定向8．方格理论的组合9．9,910.9,9治理人员兼参谋9,9方格组织开发9,99,9型的领导方式却是格外困难的.这是由于,“治理是在肯定文化中进展的.最终掌握人们行动的是传统、先例及过去的实践阅历，而不是状况的需要或人们的个人倾向，这些传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们各方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流程划分为研讨、班组建设、群体开发、组织目标设计、贯彻开发、稳固等六个阶段。第一阶段：研讨阶段格，在提高生疏的根底上，使他们学会运用各种不同的方法提高自己工作的有效性其次阶段：班组建设阶段在这一阶段，自总经理起，各级经理人员都要同他们的下属人员坐在一起，争论他们合起来。第三阶段：群体开发阶段这一阶段所要解决的是群体之间的协调问题。要使那些合作方面存在实际障碍、发生能得到改善。第四阶段：组织目标设计阶段为了开发组织的潜力量，还必需建立一个抱负的经营模式。它包括确定最低限度的最组织构造；拟订能指导将来经营决策的根本政策，等等。第五阶段：贯彻开发阶段这一阶段的目标是制定一个能使组织脱离传统经营方式并进入抱负模式的工作步骤。哪些是应当撤掉的，以及还需要补充哪些的内容。然后，设计出向抱负模式转变的实际步骤。第六阶段：稳固阶段本阶段的目的是为了稳固前述五个阶段中所取得的进展。个人治理风格分析将来可能的趋势和实践总结：在依从关系上的9,1定向，带妥协道德5,5全都，1,9的安全感和舒适，或是1,1的默认，退避和放纵，全部这些治理方式都不过时次优。从长期来看它们是不行承受的。会进化潮流看来在向着能对精神力气和社会阅历增加意义的方向前进。9,9定向明确表示一种正导向成熟关系的趋向。很多生产组织看来正向着这一方向移动，的社会——同时也是思考的社会就肯定能够到达。【点评】罗伯特·布莱克和穆顿提出的治理方格理论，这作为一种争论企业领导方式及其有效性的理论，它主