管理学周三多第四版高等教育出版社第七章：战略性计划与计划实施课件

本章内容重点1、组织的远景和使命陈述2、战略环境分析的内容和方法3、企业的战略选择4、目标管理方法5、滚动计划法6、网络计划技术法2023/10/31本章内容重点1、组织的远景和使命陈述2023/8/11§1远景和使命陈述

核心价值观核心意识形态

核心目标远景和使命陈述

l0一30年的宏伟、大胆、

有难度的目标(BHAG)远景展望

生动逼真的描述2023/10/32§1远景和使命陈述麦当劳店铺的经营理念

高质量美味quality微笑快递有礼貌service清洁安全cleaness最大的顾客满足

value2023/10/33麦当劳店铺的经营理念高质量微笑快递有礼貌清洁海尔理念深层使命海尔生存理念：

永远战战兢兢，永远如履薄冰

●危机意识忧患带来活力

●斜坡球体克服惰性的制动力

●居危思进不进则退

●开拓进取创业不守业2023/10/34海尔理念深层使命海尔生存理念：2023/8/14海尔用人理念：你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

●人才为有源头活水来

●尊才人人是人才

●选才赛马场上分高下

●用才三工并存，动态转换

●评才80/20原则

●信才员工的自主管理

●育才海尔的特色培训

●奖才激励机制

2023/10/35海尔用人理念：2023/8/15海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的

●一把大锤砸出的质量意识

●1%和100%有缺陷的产品就是废品

●员工高素质人的质量决定产品的质量

●科学的方法全面质量管理

●6S大脚印印在员工心中的现场管理

●精益求精、高标准、精细化、零缺陷2023/10/36海尔质量理念：2023/8/16海尔品牌理念：国门之内无名牌

●走出国门不为创汇为创牌

●全球化战略

●本土化海尔

●创国际名牌思路国际化，行动本土化

●“亚洲模式”从竞争到竞合2023/10/37海尔品牌理念：2023/8/17海尔营销理念：先卖信誉，后卖产品

●营销战略先谋势，再谋利

●营销战术打造海尔品牌优势

●营销策略卖信誉而不是卖产品

●网络营销新经济的选择2023/10/38海尔营销理念：2023/8/18海尔市场竞争理念：打价值战，不打价格战

●针对性开发紧盯市场创美誉

●定制经营商家设计、海尔制造

●核心竞争力打价值战不打价格战●抓质量创美誉

●多元化增强竞争力

●跳起来抓住市场机遇

●打飞靶以变制变2023/10/39海尔市场竞争理念：2023/8/19海尔服务理念：用户永远是对的

●海尔的口号真诚到永远

●海尔的产品从质量优势到服务优势

●海尔的售后星级服务

●海尔的服务零距离模式

●海尔的原则用户永远是对的2023/10/310海尔服务理念：用户永远是对的

●海尔的口号真诚到永远海尔出口理念：先难后易

●抢占市场差异化营销

●先难后易创国际名牌

●同台竞争与强者共舞

●三步策略开发国际市场：播种、扎根、结果2023/10/311海尔出口理念：先难后易

●抢占市场差异化营销

●先海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方

●兼并收购低成本扩张

●特色文化激活“休克鱼”

●相互并购强强联手

●扩张利器文化渗透海尔技术改造理念：先有市场，再建工厂

●国际化技术改造整合资源

●国际化的海尔三只眼睛看世界2023/10/312海尔资本运营理念：2023/8/112海尔技术创新理念：创造新市场，创造新生活

●用户的难题海尔人创新的课题

●创造新市场重做蛋糕

●把握未来需求创新中的超前意识

●海尔技术人员负债开发产品

海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准

●工作态度我是海尔我微笑

●海尔服务小处显不同2023/10/313海尔技术创新理念：2023/8/113远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划战略性计划从战略性计划到战术性计划2023/10/314远景和业绩度战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。2023/10/315一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。2023/Merck公司：

●诚实与正直●共同的社会责任●基于科学的创新，而不是模仿●公司各项工作的绝对优秀●利润，但是利润应来自有益于人类的工作2023/10/316Merck公司：2023/8/116Sony公司：●弘扬日本文化，提高国家地位●作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情●尊重和鼓励每个人的才能和创造力2023/10/317Sony公司：2023/8/117WaltDisney公司：●不许悲观失望●弘扬和宣传健康向上的美国文化●创新，梦想，想象●对工作充满热情，细致人微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象2023/10/318WaltDisney公司：2023/8/118举例4GE公司：

GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。2023/10/319举例4GE公司：2023/8/119二、核心目标核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。一般从两个大方面考虑建立长期目标：

财务目标、战略地位目标

Merck公司；●我们的工作是维持和改善人类的生活

Sony公司；●享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司：●给千百万人带来快乐2023/10/320二、核心目标核心目标是企业存在理由或目的，不长丰集团：打造“世界一流技术，中国越野先锋”的汽车工业谷。

远大空调：实现“中国人生活的现代化”九芝堂股份有限公司：资本多元化、技术创新化、管理科学化、产业规模化、市场国际化

梦洁公司：“实现从优秀--卓越--荣耀的更新”

圣得西：“致力成为中国最具竞争力的服饰企业”

2023/10/321长丰集团：打造“世界一流技术，中国越野先锋”的汽车工业谷。2三、10～30年

的宏伟的、大胆的、有难度的目标

Merck公司：●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司

Sony公司：●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)

WaltDisney公司：●建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)2023/10/322三、10～30年

的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merc3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。中联重科：通过充分发挥技术、市场和资本的三大优势，中联重科联结国内外行业骨干企业，整合资源、优化配置，参与国际竞争，倾力打造未来以中联重科为核心的跨行业、跨国界的现代化高新技术产业集团。2023/10/3233M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回四、生动逼真的描述当确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。2023/10/324四、生动逼真的描述当确立了核心价值观、核心目

Sony公司

在1950年代的远景和使命陈述

核心意识形态(coreideolody远景展望(envisionedfurture)核心价值观(corevalues)弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标(10-30yearBHAG)成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机2023/10/325Sony公司

在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态

Sony公司

在1950年代的远景和使命陈述(续)核心意识形态(coreideology)远景展望(envisionedfuture)核心目标(coreideology)

享受有益于公众的技术革新和技术应用所开来的真正乐趣生动逼真的描述(vividdescription)

我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。2023/10/326Sony公司

在1950年代的远景和使命陈述(续)核心意1.从质和量的角度陈述愿景

沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司

索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司

波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2023/10/3271.从质和量的角度陈述愿景2023/8/1272、从战胜竞争者的角度陈述愿景菲利普（50年代）：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克（60年代）：粉碎阿迪达斯本田（70年代）：摧毁雅马哈3、从相关角色的角度陈述愿景

一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学（40年代）：成为西部的哈佛2023/10/3282、从战胜竞争者的角度陈述愿景2023/8/1284、从内部改造的角度陈述愿景

通用电器（80年代）：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔（1995年）：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司2023/10/3294、从内部改造的角度陈述愿景2023/8/129麦当劳的使命

在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。2023/10/330麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。

2023/10/331英特尔公司的使命2023/8/131微软公司的使命：

这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。2023/10/332微软公司的使命：这样一个战略展望左右我们的3M公司:创造性的解决那些悬而未决的问题麦肯锡公司:帮助杰出的公司和政府更为成功玛丽·凯化妆品公司:给女性无限的机会索尼公司:体验发展技术造福大众的快乐沃尔玛公司:给普通百姓提供机会,使他们能买到与富人一样的东西沃尔特迪斯尼公司:让人们快乐梦洁公司：“传递爱的信息，实现爱的关怀”2023/10/3333M公司:创造性的解决那些悬而未决的问题2023/8/133企业使命的内容（一）企业哲学（稳定）是一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用和如何起这种作用的一个抽象反映。长丰集团：创新发展，追求卓越。九芝堂股份有限公司：九州共济、芝兰同芳梦洁的人才观：以爱为先，相互成就。“做爱家的事业，做爱家的人”湖南迅达：“以诚信为基础，为顾客创造价值”华天集团：“华天与世界同行”

2023/10/334企业使命的内容2023/8/134（二）企业宗旨（相对稳定）

企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

注意避免两种倾向：过于狭隘，过于空泛

艾维斯（Avis）汽车租赁公司：我们希望成为汽车租赁业务中发展最快、利润最多的公司长丰集团：产业报国，以振兴民族工业为己任；打造品牌，以回馈社会为目的。2023/10/335（二）企业宗旨（相对稳定）2023/8/135§2

战略环境分析一、外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。

外部一般环境政治环境社会环境经济环境技术环境自然环境2023/10/336§2战略环境分析一、外部一般环境外部一般环境政治环境社二、行业环境要回答的问题有：历史状况1.

该行业的市场特征是什么：垄断，垄断竞争或其他？2.

该行业正在萎缩，成长或是保持稳定。3.

是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功？4.

该行业中企业的业务是地区性的，全国性的或多国性的？2023/10/337二、行业环境要回答的问题有：2023/8/137营销实践与市场结构1.

该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何？2.该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性？3.

该行业运用的营销渠道有哪些？4.

该行业是否已形成了某种商标，它们都是哪些？5.

该行业实行的价格政策是什么？6.

该行业产品有没有特殊包装？7.

该行业花费在广告和促销活动上的开支如何？8.过去五年内该行业有哪些主要的新产品被开发研制出来？9.

该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限数量的顾客？10.

新产品开发在该行业是否关键？11.

该行业的进入或退出是否容易？12.

该行业产品或服务有无替代品？2023/10/338营销实践与市场结构2023/8/138财务状况1.

该行业的资本要求如何；2.

该行业的企业能获得的投资利润有多大；3.

该行业中企业的财务状况如何；4.

该行业下列财务比率的平均数据是多少：流动比率，酸性试验比率，存货周转率，净资本利润率，每股收益及其他：2023/10/339财务状况2023/8/139竞争状况1.

该行业中主要竞争者使用的价格政策，广告政策和促销政策都有哪些？2.

该行业中成功的和不成功的企业各执行过哪些战略？3.

谁是行业领导者？4.

该行业中各个企业所占市场份额如何？5.

该行业的竞争是建立在价格基础上，服务基础上，产品易获性基础上，还是产品质量基础上？6.

该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它们来自何处？对该行业有何影响？2023/10/340竞争状况2023/8/140营业条件1.

要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力？2.

该行业内企业之间的联合情况如何？3.

该行业产品或服务以什么原材料生产？这些原材料分布于哪些地方？它们的供应是充足还是短缺？是否已有可用的替代材料；4.为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何？

2023/10/341营业条件2023/8/141生产技术1.

该行业运用何种生产方式？2.

这些生产方式是陈旧的还是现代化？3.

生产设施有没有一个最小规模限制；4.

过去五年内该行业的生产技术有没有重要的革新？5.

该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生产能力？行业环境还受到它外部一些因素的影响？这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。2023/10/342生产技术2023/8/142二、行业环境(一)行业竞争结构分析

一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。如图:2023/10/343二、行业环境(一)行业竞争结构分析2023/8/143

驱动行业竞争的五种力量潜在入侵者供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁2023/10/344驱动行业竞争的五种力量潜在供应商买方行业竞争对手替代品生产1、行业内现有竞争对手研究

竞争对手基本情况研究

现有竞争对手研究

主要竞争对手研究

主要竞争对手动向研究2023/10/3451、行业内现有竞争对手研究2、入侵者研究影响行业进入障碍因素入侵者研究影响入侵者对报复估计的因素影响行业对入侵者报复能力的因素行业进入扼制价格2023/10/3462、入侵者研究影响行业进入障碍因素入侵者研究影响入侵者对报复3、替代品生产商研究

（1）替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；（2）在判断威胁最大的替代品时，应特别重视两类替代品研究：第一，容易导致价格改善的替代品第二，现行盈利率很高的替代品；2023/10/3473、替代品生产商研究（1）替代品生产商的分析主要包括两4、买方的讨价还价能力研究

消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。2023/10/3484、买方的讨价还价能力研究消费者在两个方面影响5、供应商的讨价还价能力研究

影响因素：要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”

2023/10/3495、供应商的讨价还价能力研究影响因素：2023/8/149（二）行业内战略群分析

公司的战略选择特征(1)专业化程度；(2)品牌；

(3)促销方式；(4)分销渠道选择；(5)产品质量；(6)技术领先程度；(7)纵向一体化；(8)成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策；(11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(13)与母国及东道国政府的关系；2023/10/350（二）行业内战略群分析公司的战略选择特征2023/8/三、竞争对手

竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手；竞争对手的辨识；竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析的基本框架2023/10/351三、竞争对手竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，三、竞争对手

1、竞争对手的辨识不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应(synergiceffect)的企业；因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方

2023/10/352三、竞争对手1、竞争对手的辨识2023/8/152三、竞争对手2、竞争对手分析的基本框架如图；2023/10/353三、竞争对手2、竞争对手分析的基本框架2023/8未来目标企业各层级和各方面现行战略对手现在是如何竞争的假设关于自身和行业的能力实力与不足竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复2023/10/354未来目标现行战略假设能力竞争对手的反应2023/8/154案例:联想收购：从竞争对手看战略联想在2004年12月7日对外公布以17．5亿美元合约收购蓝色巨人的PC和笔记本电脑部门，从而一举成为金融领域、科技领域以及大众市场中最轰动的消息。在随后披露的相关消息中，有如下的总结：17．5亿美元收购总金额，由6．5亿现金、6亿联想股票(约占18．9％)和5亿债务承诺组成。以IBM2004年PC和笔记本销量680万台、销售额约90亿美金计，联想在全球市场份额将扩至8％，销售额将增至120亿美元，借此一跃而成为世界第三大PC厂商，仅落后于市场份额为16．4％的戴尔和13．9％的HP。IBMPC业务的约1万名员工，将归属联想；其中40％的员工已在中国境内，约20％多在美国，其余分布在全世界。2023/10/355案例:联想收购：从竞争对手看战略联想在2联想将拥有IBMPC业务覆盖全球150到160个国家的营销网络，并将在今后5年(有偿)拥有所有其相关品牌及专利使用权。即IBM的PC仍以IBM品牌进行销售，联想将向IBM支付授权和技术支持费用。联想将把总部迁至IBM所在地纽约，并将管理权主要外包给原IBM的PC管理团队；IBM的资深副总裁沃德将成为新公司的总裁，联想的杨元庆将成为新公司的董事会主席。那么，以追求战略发展为多年目标的柳传志真的以这样的方式开始了联想的战略发展之路吗?也许，超越一下国内的氛围，超越一下中文的媒体，有可能看到让我们触目惊心的东西。2023/10/356联想将拥有IBMPC业务覆盖全球152005年的三份订单2004年12月，美国著名的两大猎头公司，Hay以及Mars分别接到了一个比较大的合约。合约有效期1年，对捕猎对象的描述非常清晰，即在IBM工作7年以上的员工，技术研发类、客户需求分析类、以及市场经理类等高级职位的人才，数量不限。市场猜测下订单的一定是惠普或者戴尔，但是，这两个猎头公司都没有对外披露任何信息来证实人们的猜想。2023/10/3572005年的三份美国市场调研机构A.C.Nielson以及有学府背景的美国西北大学凯洛格研究机构，也分别得到了关键词为IBM的调研合约。调研范围同样极其明确：IBM现有客户对中国的认知程度分析。围绕IBM现有客户展开调研，调研目标为这些客户对中国文化、中国的一切事情的心理认知、接受程度、头脑印象等，调研要求定量和定性。由于科特勒集团以前就为IBM进行过营销战略咨询，美国科特勒营销集团同样得到了订单。项目委托也相当清晰，那就是对IBM现有客户的深度需求分析，要求定量和定性，并要求提供相关的营销策略建议。项目委托方并不是IBM，也不是联想集团。2023/10/358美国市场调研机构A.C.Nielson以2005年两家对手的一致动向惠普的三种战略应对动向1．抢夺客户的主要表现由于IBM的主要客户群的特征非常明显，带有明确的商业特征，重视服务，重视价值，对品牌的理解比较独特，IBM的主要亏损点发生在这样几个方面：一个是从PC的软硬件上向咨询发展过渡，导致成本增加，但是无法通过品牌提升来提高价格，所以，可怜的微薄利润被相关的人力资源的成本耗尽。另外，IBM没有有效地提炼完整的在低成本基础上的规范服务流程和系统。

2023/10/3592005年两家对手的一致动向所以，争抢IBM的现有客户的主要诉求从三个方面展开：(1)对售后服务的深刻理解和实施，不是停留在口号上的以客户为中心。满足客户独到需求的能力：如，安全需求、时间需求、行业特殊应用需求等。(2)增强咨询能力，不是向咨询发展，是留守在PC软硬商务领域中，通过咨询来提升价值能力、客户相关人员的水平能力，考虑兼并小型IT商业应用领域的咨询机构。(3)增强反应速度，支援的速度、零备件的储藏等。2023/10/360所以，争抢IBM的现有客户的主要诉求从三2．抢夺渠道的主要表现主动改变渠道模式以及渠道特点也是PC领域一直争夺的要点。渠道是PC企业的环节，也是PC企业的大客户，中国企业对渠道或者管控过严导致渠道缓慢，或者无法控制，任由渠道做大反过来控制企业，而中国PC制造商最大的恶梦之一就是渠道做大。争夺IBM遗留下来的渠道从如下几个方面着手：(1)强化渠道策略的灵性。包括渠道激励、特殊范围保护、特殊授权的应用等。(2)渠道责任定义的明确和规范化、系统化等措施。(3)广泛共同体的建立和维护。2023/10/3612．抢夺渠道的主要表现2023/8/1613．抢夺人才的主要表现(1)用客户来锁定人才，容易接手，容易过渡，比适应一个外国公司的管理容易。用客户的转移来诱惑优秀员工的转移。(2)用职业价值来提升社会地位。为中国公司工作，准备好了吗?丰田进入美国的文化矛盾和冲突是美国职业人士心中无法挥去的阴影。(3)用竞争性职业发展前途来诱惑人才。在你的简历上有一个中国公司的背景，是好事吗?

2023/10/3623．抢夺人才的主要表现2023/8/162中国企业在人才管理上的致命弱点就是获得了优秀人才却无法有效发挥他们的作用，从而导致他们再次离开，或者失去了以往的光辉。联想一贯是以自我培养人才为其特色的，行业内，至少在中国过去的20年，在自己的简历上有在联想工作过的记录是一个个人职业增值点，然而，这个增值点未必是美国IBM员工的想法，这也是为什么美国著名的猎头公司会接到新的业务合约的一个重要的背景和原因。预期效果和目标：麦当劳、可口可乐、金融领域、医药领域、传统的工业领域都有诸多大客户是IBM的，这是惠普的主要目标2023/10/363中国企业在人才管理上的致命弱点就是获得了优秀戴尔的战略调整1．调整客户细分定义和范围如果说，惠普通过有效的战略已经瞄准了IBM客户中较高端的群体的话，那么戴尔瞄准的就是中低端。严格定义可转移客户的前提条件：(1)有技术队伍，有技术能力；(2)对IT应用有普遍依赖；(3)不经常更换IT设备。客户需求的深度挖掘和演化：(1)现有IBM设备的后续应用和维护问题；(2)现有商业解决方案的可靠转移问题；(3)客户对在新的管理环境下的售后服务人员的警惕、置疑和保留态度。2023/10/364戴尔的战略调整2023/8/164

满足客户需求的流程调整和定义：(1)制定专门针对IBM客户的营销策略，包括奖励、延长服务、扩大服务范围，应用多产品策略来协助新流程的作用。(2)直邮，电话、拜访，需求判断、产品定义、签约的流程精确化程度提高。2．有效调整产品线主要步骤：(1)强化PC外围设备的扩展，加大范围和扩展的速度，这个业务的投资不考虑短期回报，如打印机，以及很快发展出来的扫描，甚至扩张到低端的网络设备。(2)确立服务为一种产品，增加收费服务项目，快速扩展相关的各种简单服务的收费细分，研究服务产品销售的简化流程问题，有可能将支援等人力成本高的服务项目系统化、智能化，再次用成本领先制胜。(3)同时确保蚕食家用PC市场的进程不受影响，进行相关新产品的研发。

2023/10/365满足客户需求的流程调整和定义：2023/3．有效的人才结构的调整调整方向：(1)发展一支有客户关系维护能力的队伍和人才；(2)保存现有的地域客户管理方式，尝试行业客户管理方式；(3)快速，低成本实施客户化的人才队伍。此外，对供应商的抢夺会加强，沃尔玛的高级采购人员将成为，IT领域抢手的人才。2023/10/3663．有效的人才结构的调整2023/8/166可预见的和不可预见的当收购了IBMPC以后的联想新总裁沃德，不断通过媒体公开表明其产品方向以及相应的竞争实力的时候，熟知市场分析的学者以及华尔街的分析师们和觊觎IBM多年的几个老对手得出了同样的结论，联想会放弃那些高端客户，唯一的理由就是沃德的话：我们可以依靠的就是成本优势，我们将为市场提供有竞争力价格的产品，并满足客户的需求。在市场中，对产品价格的需求的行为是低端客户才会有的表现。一旦得到这个结论，市场中所有的竞争者都可以立刻有针对性地修整自己的战略，只要对市场中IBMPC的原有客户有兴趣，就立刻可以知道如何入手了。2023/10/367可预见的和不可预见的2023/8/167可以预见的，符合逻辑发展的市场现实将是这样的：(1)有利润的IBM客户高端被惠普侵蚀，低端被戴尔笑纳。(2)渠道中难缠的部分留了下来，等待做大要挟联想。(3)原IBM员工大部分留在了联想，尖端人才大部分流失。(4)最后，肯定会留50％左右的IBM客户给联想，而这50％的客户是最没有利润可图的、价格敏感型的客户。2023/10/368可以预见的，符合逻辑发展的市场现实将不可预见的有：(1)联想业绩持续低迷两年后，柳传志、杨元庆以及沃德谁会首先在公众、媒体中承担责任，以及以怎样的形式承担责任。(2)在美国寻求上市的过程无法预测，股票发行商的选择、以及利益分成的比例问题，都是联想的第一次，而且是团队中诸多成员的第一次。(3)由于高端服务器业务受到联想业务的拖累，IBM自己剩余的业务必须要有一个明确的指向，否则其强调的高端服务器业务的出售也是早晚的事情。2023/10/369不可预见的有：2023/8/169思考：1、如果认为IBM的PC，主要因为关注那些企业客户，尤其是大型的企业客户，过高的成本影响了盈利，那么，今后的联想如果考虑覆盖到中小型的企业，除了价格，还应考虑哪些因素?2、一般认为，联想收购的风险主要是客户能不能保留下来，员工能不能保留下来，管理层能否相融，文化的冲突能不能很好地解决。针对这些问题，有什么新的思路?3、联想收购IBM以后，短时期内会保留各自的生产方式、供货方式以及整个运营模式。长期看，联想应做哪些方面的整合?2023/10/370思考：1、如果认为IBM的PC，主要因为关注那些企业客户，尤

四、

企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(valuechain)分析法；2023/10/371四、企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的

企业基础设施人力资源管理技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动2023/10/372企业基础设施人力资源管理技术开发评价企业的基本价值活动

(示意表)基本活动名称评价指标得分2023/10/373评价企业的基本价值活动(示意表)基本活动名称评价指标得分2评价企业的辅助价值活动（示意表）辅助活动名称评价指标得分2023/10/374评价企业的辅助价值活动（示意表）辅助活动名称评价指标得分20五、顾客(目标市场)

1、总体市场分析

市场容量市场的主要特征市场交易便利程度市场容量决定企业发展的可能边界；市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度；2023/10/375五、顾客(目标市场)

1、总体市场分析

2、市场细分

市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合；“同质市场”或“无市场细分”；“用户化市场”(customizedmarket)或“完全市场细分”；市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段分析阶段细分结果描述阶段；2023/10/3762、市场细分市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不典型的消费品市场细分变量

地理因素(geographic)

人口统计因素(demographic)

心理特征因素(psychographics)

行为因素(behavioral)2023/10/377典型的消费品市场细分变量地理因素(geographic)

典型的工业品市场细分变量

地理因素生产运作变量(operatingvariables)采购方式因(purchasingapproaches)状态因素(situationalfactors)

2023/10/378典型的工业品市场细分变量地理因素2023/8/178

3、目标市场确定

市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场；2023/10/3793、目标市场确定市场细分揭示了各细分市场的可企业评价细分市场的三个指标细分市场规模及其成长状况细分市场结构的吸引力企业的目标和资源状况

2023/10/380企业评价细分市场的三个指标2023/8/180良好细分市场的特征可测量性(measurability)丰富性(substantiality)可接近性(accessibility)可实现性(actionability)2023/10/381良好细分市场的特征可测量性(measurability)204、产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等；这里的关键是必须用“整体产品”概念来理解“产品定位”；整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企业可以在任一层次或多层次上创造产品差别化，从而创造顾客；2023/10/3824、产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服抢先定位策略领导定位策略依附定位策略空隙定位策略重新定位策略5种广告定位策略2023/10/383抢先定位策略5种广告定位策略2023/8/183§

3战略选择

基本概念

战略选择(StrategySelecting):实质:是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。2023/10/384§3战略选择

基本概念2023/8/184一、基本战略姿态成本领先战略特色优势战略目标集聚战略一种基本战略姿态可以有多种实现形式；“夹在中间”战略姿态是注定要失败的；2023/10/385一、基本战略姿态成本领先战略特色优势战略目标集聚战略2023二、核心能力与成长战略多样化发展战略一体化发展战略密集型（加强型）发展战略1、同心多样化1、后向一体化1、市场渗透2、水平多样化2、前向一体化2、产品发展3、复合多样化3、水平一体化3、市场发展4、专业化集中2023/10/386二、核心能力与成长战略多样化发展战略一体化发展战略密集型（加企业实行一体化战略的理论依据：（1）交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。（2）资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。2023/10/387企业实行一体化战略的理论依据：（1）交易费用：指市场交纵向一体化战略利益●

一体化的经济性●

开拓技术带来战略利益●

确保供给和需求●

抵消议价实力与投入成本扭曲●

差异化能力●

提高进入和移动壁垒●

进入高回报产业●

防止被封阻2023/10/388纵向一体化战略利益●

一体化的经济性20纵向一体化战略成本●

克服移动壁垒的成本●

增加经营杠杆●

降低改换伙伴的灵活性●

提高的全面限出壁垒●

资本投资需求●

封阻获得上、下游研发及技能支持的通道●

难以保持平衡●

弱化激励●

不同的管理要求2023/10/389纵向一体化战略成本●

克服移动壁垒的成本2023/8水平一体化的战略利益和成本（1）水平一体化的战略利益●

规模经济性●

减少竞争对手●

能迅速扩张企业能力（2）水平一体化的成本●

管理成本●

政府法规限制2023/10/390水平一