旅游管理课件-实施控制

实施控制第一节控制一、控制的概念控制是实现绩效的重要组成部分，它会告诉管理者一切是否按照正确的方向进行。在第一章中，我们将控制(control)定义为一种管理职能，它将实际的绩效和计划的绩效进行比较，并在必要时采取恰当的措施保证目标的实现。控制基本上有三个阶段：①预测到事情可能会出问题，并且采取措施来确保问题不会发生；②通过某种方式监控和衡量绩效，一次来比较已完成的工作与计划完成的工作之间的差异；③改正出现的绩效问题，这属于事后控制的方面。控制可以被认为是督导管理者用来帮助实现计划的过程。由于存在着能够使工作脱离原有轨道的因素，所以控制是重要的。墨菲法则(Murphy’sLaws)看上去适用于任何地方。因为涉及人的任何事情都不是完美的，督导管理者必须使用控制来监控进程，并在必要时进行明智的调整。以下是墨菲法则的部分内容。(1) 如果顺其自然，事情通常会由糟糕的局面变得更加糟糕。(2) 从来都不可能做到完美，但是却可以反复地去做。(3) 如果事情有歧路可入的话，那么它们很可能会走进歧途。(4) 在那些可能出错的事情中，真正出错的往往是那些能够造成最严重损失的事情。(5) 如果你认为一切都很正常，那么显然忽略了一些事情。(6) 在那些“不会”出错的事情中，最不可能出错的恰恰会出错。(7) 任何大的差错中都包含着很多蠢蠢欲动的小错误。(8) 任何物体都会掉下来，它所砸到的地方就是损害最严重的地方。二、控制系统的特征和类型(一)有效控制系统的特征(1) 控制的重点在于恰当的行为。(2) 控制应该及时。(3) 控制必须是节约成本的。(4) 控制应该准确和精确。(5) 控制应该让被控制的对象所接受。(二)控制系统的类型1．前馈控制前馈控制(feedforwardcontrol)是预防性的控制，试图预测问题并且在其发生之前采取矫正行动。这种类型的控制要使矫正工作在真正的问题发生之前就进行。以下是建立预防性控制的一些措施。请注意第一步是要确定目标和计划，这里再次证明了计划和控制之间的关系是多么密切。建立预防性控制的方法如下所述。(1) 确定部门的主要目标。(2) 确定对实现组织主要目标至关重要的因素。这些因素可能包括恰当运行的机器设备，有效地利用原材料和关键人员，或是对所在部门服务的平衡需求。(3) 确定最有可能阻碍(2)中那些项目实现的问题或情况。比如机器故障或关键员工缺席。(4) 制定一个预防第三个问题的计划。在该预防性控制计划中可以考虑进员工、参谋人员、上司、同级以及其他一些人的参与和帮助。2．同步控制同步控制(concurrentcontrol)或称为甄别控制(screeningcontrol)指控制发生在行为正在发生的时候。这样，检查者可以直接在流水线上检查各类项目是否符合标准。3．反馈控制反馈控制(feedbackcontrol)评估已经完成的行为。这样，在行为完成之后控制矫正行为才会发生。三、控制过程控制过程的步骤可以参见图10-1。请注意第(4)步可能需要回到前三步的任何一步中。可以是修正最初的标准，或是改变衡量绩效的频率和方式，也可能是更多地了解造成问题的原因。我们一起看看每个步骤的具体情况。图10-1控制的过程1．建立绩效标准控制过程的第一步实际上是一个计划的过程。你会把视角放在所希望完成的事情上。作为一名督导管理者，往往通过比较绩效同若干标准或目标的差异来实施控制。标准(standard)是一组度量标尺，它们可以作为评价结果的参考体系。如果能够进行恰当的沟通，并且员工们能够接受这些标准，那么它们能够成为督导管理者控制行为的基础。(1) 标准的类型标准可以分为有形的和无形的。有形标准(tangiblestandard)是那些非常清楚、明确、具体和大致可以测量的标准。有形的标准可以进一步分为数字的、货币的、物质的或者与时间相关的标准。请注意有形的标准之间会有一些重合之处。与有形的标准相比，无形标准(intangiblestandard)是不以数字、货币、物质的量或者时间表现的，因为它们与人的性格相关，是很难衡量的。(2) 如何确定标准督导管理者确定标准是要建立在熟悉员工工作的基础上的。表10-1就给出了不同职位的标准的类型。2．衡量绩效督导管理者必须监控绩效以保证达到预先设定的标准。督导管理者必须处理两个问题：①绩效衡量的频率；②如何衡量绩效。(1) 绩效衡量的频率。绩效都是被督导的，不过这并不意味着督导管理者应该将所有的时间都用于绩效监控。实际上，督导管理者应该建立战略控制点。正如图10-2所示，一个战略控制点(strategiccontrolpoint)就是一个绩效衡量点，它必须是一项工作中较早期的部分。无论什么工作，都应该问自己：我应该在哪些点上了解工作的进展情况，并且做出必要的调整以保证工作按计划完成。职位标准的类型银行出纳货币的(平衡)、时间的(速度)、物质的(工作区的条理状况)邮递员时间的(全部投递过程所需的时间)大饭店的服务员货币的(数量)、数字的(结账和清单的数目)橄榄球教练数字的(每场比赛带球的码数)、无形的(对球员的领导)制造工厂的零部件制造者数字的(完成的部件数)、物质的(部件的质量)三年级的老师无形的(外表、教室里的行为)、物质的(教学计划的质量)表10-1各种职位的标准类型(2) 如何进行衡量。对督导管理者来说，有几种方式可以用来衡量绩效：① 个人的观察；② 由员工做出的或者关于员工的书面或口头汇报；③ 自动系统的方式；④ 检查、测试或者抽样调查。督导管理者如果不能经常地与员工联系，就必须找出一些有意义的、有效的方式来衡量结果。他们还要找出一些方式来确保这些衡量结果是可靠的。图10-2确定控制过程中的战略控制点3．比较绩效与标准，分析其中的偏差达不到标准可能是有很多原因引起的。督导管理者需要明白是什么造成了绩效水平在一般水平之下。许多督导管理者不假思索就判断问题的原因，结果造成矫正措施无效。有一点也是很重要的，那就是比较那些完全在标准之上的结果，并依次确定为什么它们会不同于标准。督导管理者应该进行检查以保证所有的运作程序都被很好地遵循，或者操作中出现了一些改进，这应该被纳入确定性标准的考虑中。征询那些与特定工作紧密联系的员工的意见对于确定为什么没有达到标准是非常重要的。４．如果必要采取矫正措施调整、调节甚至有时要进行大的改变，这些对于完成重要的任务或者坚持标准都是必要的。督导管理者进行的矫正活动举例如下。(1) 重新培训一名绩效总达不到预定标准的新操作员。(2) 将数名员工调离自己的岗位去帮助完成那些限期进行的工作。(3) 指导那些绩效一直在标准之下的员工。(4) 严责没有遵守安全规章的员工。(5) 在发现次品出自某台机器后，关闭这台机器进行维修。四、例外管理在例外管理(managementbyexception)中，督导管理者的重点应该放在关键的控制需要上，允许员工自行处理大多数日常偏离标准的情况。图10-4说明关键问题在于一项偏离是不是例外的，而关键思想在于依据行动的重要性给行动排定先后次序，把重点放在最重要的项目上。例外管理本质上都是按照同样的方式起作用的。督导管理者的注意力应该放在例外的而不是常规的问题上。例外管理既可适用于好的标准背离也可适用于不好的标准背离。图10-4例外管理五、技术对控制的影响由于全球经济和环境变得更加动态化和复杂化，管理者(包括督导管理者)必须获得、组织和使用大量信息来制定决策并实施控制。领先的管理者还必须意识到如今是由一个高效的信息处理系统来应对各种类型经济行为的快速运转。“信息革命”的一个后果是在先进的组织中权力进行了再分配。比如，决策制定和控制权向下转移到较低层次的管理者手中，包括督导管理层。只要指尖轻轻按下，即使是操作工人都可以获得无限的信息，所以他们不必依靠其他人获得制定决策的资料和数据。由于网络和多媒体的应用，组织正在变得更加综合和完善。现在的组织拥有了信息和督导体系，使督导管理者在远离行为发生的地方也可以进行指导和控制。现在的信息技术使数字督导和控制成为可能，不管它是好还是坏。第二节提高生产率和控制成本一、提高生产率(一)什么是生产率总体上来说，生产率(productivity)是投入和产出的比例关系。它能够揭示一个系统运行的效率情况。在饭店业和餐饮业中，生产或服务活动使投入变成产出的效率，常常以投入产出比表示，将效率和质量结合在一起。生产率通常可以看作一个比率：生产率的计算结果很大程度上反映了一个公司的效率和活动，也是将你的公司与其他公司对比的基础，在做预算、分配资源时也起作用。饭店业的生产率既是一个质量问题又是一个数量问题。表10-2列举了常用的餐饮服务业生产率计算方法。生产率=产出(产品或服务的数量和质量)投入(生产所需资源，如食品、劳动力和供货成本)生产率之所以重要有以下几个原因。从公司的角度看，生产率提高意味着价格下降，可以使公司获得更多的市场份额和利润，从而使公司的财力增强。公司较雄厚的财力又能保证对科研和发展的投入，使用新兴技术，增加工人的薪金和津贴以及改进工作环境等。生产率对于那些小型服务型企业也是很重要的。从更广的角度来看，生产率的提高还促进了经济健康、快速地增长。在国际市场上，能够与其他国家进行有效地竞争。生产率的提高还使价格保持较低的水平，减少了通货膨胀的发生，提高了人们的生活水平。(二)生产率的标准生产率的标准指根据既定工作标准制定受过培训的人员应完成的工作量。工作标准制定的质量是应绝对遵守的。人工成本百分比=消耗工时/销售额每工时销售额=总销售额/所用工时劳动力成本(美元)=服务客人总数/消耗工时表10-2餐饮服务业生产率计算方法(人工成本)因为每家饭店的运营部都具有其特殊性和要求，而且工作标准也不相同，因此不可能在整个饭店业建立一套完整的生产率标准。这就要求督导根据本部门的规模和服务标准平衡质量(工作标准)和数量(生产率标准)之间的关系。(三)生产率标准的制定督导在开始制定生产率标准时应首先回答一个问题：员工按照部门的工作标准完成一项具体的工作需要多长时间？餐厅督导也可以根据观察受过培训的员工按工作标准服务所需的时间。如同生产率标准取决于客房的规模和装饰一样，餐厅的生产率标准会因为服务式样、菜单品种及用餐时间不同而发生变化。(四)质量和产量的平衡督导必须有效地平衡工作标准和生产率标准。如果对质量的期待(工作标准)设置过高，可行的工作数量(生产率标准)就会非常低下，并要付给在职员工或其他加班人员相当高的加班费以完成应做的工作。然而根据部门的劳动力支出预算，这种做法明显行不通。另一方面，如果对质量的期待设置过低，工作的数量就会出奇地高，劳动力支出远远低于部门的预算计划。但工作标准的低下不能满足客人的要求。客人对服务质量的投诉及营业额的下降，至少在两个方面极大地影响着运营利润。(1) 由于客户不满而离去导致回头客减少。(2) 由于客户不满而产生的消极口碑驱走了潜在客户而造成新的营业损失。质量与数量的期待平衡产生了现实性的生产率标准。这些生产率标准是部门的劳动力成本和人员配备要求的基础。二、工作安排软件工作安排软件的设计能满足督导安排员工的要求。软件的设计充分考虑了饭店的工作效率要求、团队入住、预订和其他的相关因素。这类复杂的软件与饭店的电脑管理系统(PMS)相互作用，向管理层提供即时的、持续的、真实的影响某个部门员工的情况。这种软件之所以能帮助管理者充分使用和管理劳动工时，是因为整个饭店的计算机程序化，包括预订、团队背景、预测和人力资源数据的操作。根据具体部门的情况来制定工作量的预测的能力，使督导在软件的帮助下充分掌握了工作安排这一有力工具。在软件的帮助下安排劳动力的第一步，是管理者部门选择适当的生产率标准。其次，经理选择相关因素来预测员工要求。在听取了客房部督导的建议后，经理可选择的相关因素包括：(1) 每周到店/离店/入住的数量；(2) 每间客房的客人数目；(3) 预测下周员工工作量时的客房类型。工作安排软件系统最重要的特色之一是与饭店的计算机管理系统接轨。这种方法的重要特点是利用软件自动显示劳动力成本的构成，使督导能比较每周的工时成本和预算的工时成本之间的差异。采用这种方式，督导能在公布工作安排前了解自己工作安排的劳动力预算的含义。一旦工作安排得到了督导的认可，就可为每名员工印制其未来一周的工作安排。工作安排软件还与工资、工时和出勤及二线部门的财务相接轨，去除了把数据从一套软件系统向另一套软件系统输入的繁琐步骤，从而为管理层既节省了时间又节省了开支。管理者可从软件报告中选取相关的信息做出商业决策。另一重要特色是工作安排、工资和其他劳动力的数据库可被集团层次的审计管理人员用来进行网上操作。通过这种简便的操作，审计管理人员能迅速找出解决具体问题的答案，并根据管理层的要求设计他们各自单位或饭店的报告。三、监控并评估生产率水平评估督导们的标准常常是看他们对部门员工的生产率管理水平如何。务实性的程序可以使督导们：(1) 根据既定的工作标准制定生产率标准；(2) 根据生产率制定人员配备指南；(3) 根据人员配备指南并结合营业预测，制定员工工作时间表。然而，即使督导认真地遵循这些程序，员工实际的生产率也很难完全地与既定的标准保持一致。这是因为，营业预测本身是难以琢磨的，所以生产率中的可变因素就自然存在了。以下介绍通过修改工作标准而提高生产率的5个步骤。1．收集并分析目前工作标准的信息通过一般的观察便可以完成这一步。如果你深知如何才能达到目前的工作标准，你应观察现在是如何做的，并记录有何差异。当分析部门职位的工作标准时，督导可询问以下问题。(1) 某一具体工作能否被去除？(2) 某一具体工作是否能由他人来完成？(3) 另一部门的工作标准是否在影响本部门员工的生产率？2．创建完成工作的新思维员工、其他督导和客人都是重要的信息来源，他们有助于督导找出问题的改进方法。由于员工每天置身于实际工作中，他们往往是改进措施的良好源泉。其他督导也能把自己在本部门应用过的提高生产率的成功经验传授给你。同时，与同事的广泛接触也能带来你可选用的创新型技巧。客人所填写的评注卡或与某些客人的交谈，也能启迪督导可能忽视了的本部门工作的方方面面。3．评估每一观念并选择最佳方案你所选择的方案可能是几个合理化建议的综合。当找出最佳方式来修改目前的工作标准时，必须确定有足够的时间来完成任务。应牢记，工作标准必须是能够完成的目的，只有这样才能被视为行之有效。4．监测修改过的工作标准指派几名员工在特定的时间使用修改过的工作标准以利于督导的审视，并决定新的措施是否的确提高了生产率。5．贯彻实行修改后的工作标准员工必须接受新的培训。在整个过渡期，应对员工不断进行监控、帮助和辅导。特别应注意的是，如果生产率大幅提高，你有必要修改部门的人员配备指南，并根据新的工作标准制定工作时间表。第三节控制质量一、全面质量管理和质量控制有时全面质量管理和质量控制这两个词是可以互相通用的，但是它们是不同的。全面质量管理(TotalManagementControl，TQM)指的是一个组织整个的质量努力。它包括上级管理层的责任，产品和过程设计，员工培训，同客户和供应商的关系，质量和管理的衡量以及员工对于质量的态度。而另一方面，质量控制(qualitycontrol)确定特定的衡量标准以检查既定的标准是否得以实现。质量控制是一个较为狭窄的过程，它包括衡量和分析质量绩效，以及采取纠正质量问题的措施。质量控制通常在工作过程中或完成后进行，其中包括检查、测试、抽样和数据分析。二、了解质量控制中的偏差存在着两种类型的偏差：普遍原因的偏差和特别原因的偏差。特别原因的差异并不是连续发生的，是同特别的事件相联系的。有效的质量控制有两个重点：①减少普遍原因差异；②减少特别原因差异。正如戴明和其他一些质量专家指出的，特别原因有时可以通过个体员工解决，但是普遍原因通常只能通过采取管理行动，改进过程得以解决，比如改进原材料、使用更为尖端的设备、进行额外的员工培训等。重要的是，组织采取的许多不断提高质量的方法，实际上是在通过改进过程减少普遍原因造成的差异。三、质量控制的工具许多工具可以辅助有效的质量控制。通常，特别问题解决小组或质量提高小组的成员会用到这些工具。我们将要讨论的工具有流程图、柱状图、运行图、佩瑞多图、控制图和因果(鱼骨)图。有一些图如柱状图、运行图和控制图反映了实际的绩效数据。需要记住的一点是，这些工具不仅适用于制造过程中的质量问题(尽管这也许是最主要的适用区域)，而且也适用于服务过程。1．流程图流程图(flowchart)是完成某一过程所需步骤的直观表现。它的目的在于帮助人们理解所要控制的过程。通常当质量问题涉及过程，而过程又是由许多连续的步骤组成时，特别问题解决小组就会使用流程图来研究这些问题。这种过程通常超越了部门的界限。这种过程的可视表示使小组成员能够检查相关的步骤，并标注出哪里可以进行改进。2．柱状图柱状图(histogram)是对一组绩效数据偏离值的图形表示。它可以帮助我们了解研究对象的总体特征。这种可视的图形表示可以反映过程的产出有什么不同以及产出偏离绩效目标的可能比例。3．运行图有时一个过程在一段时间内运行是有变化的。运行图(runchart)是一个过程在一段时间内表现的数据表示。4．佩瑞多图佩瑞多图(Paretochart)是利用柱状图来图形化地表现问题缘由的图，多用于分析问题。它往往根据重要程度由左向右降次排列造成问题的原因。意大利经济学家维佛·佩瑞多(VilfredoPareto)是最早运用这个图分析问题的，所以佩瑞多图以他的名字命名。佩瑞多图能够帮助问题解决者专注于问题的主导因素而不是那些无足轻重的问题。5．因果图理解和辨别绩效问题原因的一个非常有用的工具是因果图(cause-and-effectchart)。它也被称为鱼骨图或石川图，是以推广该图的