组织行为学第7章组织变革

第7章组织变革与组织文化7.1组织变革7.2组织文化导入案例：杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭，他自称是这一绝技的第五代传人。早在清朝道光年间，他祖辈所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这一祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

导入案例：杨利平糯米美食厂80年代，改革之风吹来，杨利平丢下锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己还是别人给他出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。导入案例：杨利平糯米美食厂奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩张。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是老主顾们，彼此都很熟悉。

导入案例：杨利平糯米美食厂杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。导入案例：杨利平糯米美食厂他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对此建议听不进去，产生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语言转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢拂袖而去，不欢而散。

厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。导入案例：杨利平糯米美食厂问题：

（1）本案例反映了组织行为学中的哪些问题？

（2）企业一定要做大吗？

（3）假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？

7.1组织变革主要内容：

组织变革的涵义组织变革的阻力7.1组织变革7.1.1组织变革含义什么是组织广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。7.1组织变革

组织变革的定义

组织变革是指组织受到内外环境变化的影响而调整其自身的状况以保持自身平衡的过程。

组织变革是为保证组织的存续与发展，运用系统的观点，针对组织与环境的差异提出的一系列变化及改革措施。7.1组织变革组织变革的含义

变革是组织实现动态平衡的发展阶段，组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破他们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应淅形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。7.1组织变革7.1.2组织变革的因素

企业经营环境的改变企业战略的变化企业自身成长的需要企业内部条件的变化7.1组织变革组织变革的征兆企业经营业绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施，技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高7.1组织变革7.1.3组织变革的动力与阻力1）动力：发动、赞成和支持变革并主动去实施变革的驱动力。动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。

（1）组织内部力量（参见教材P350-352，共8个要点）

（2）组织外部力量（参见教材P353，共4个要点）2）阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的对抗力，既是坏事，也有积极的一面。7.1组织变革

阻力来源（参见教材P354-356）1）个体和群体的阻力个体阻力习惯、既得利益、对未知状态的恐惧，对变革认识上的偏差群体阻力群体规范的约束、人际关系改变的可能、群体领导者与变革发动者个人冲突、组织相关利益群体对变革不符合群体利益的顾虑7.1组织变革2）组织的阻力组织结构的约束、保守的组织文化组织运行惯性、对责权利关系的改变、对资源分配格局的破坏具有一定广度和深度的变革通常采用有计划逐步推进的渐进式变革策略思考？是否有来自外部环境的阻力？

7.1.4减少组织变革阻力的方法（参见教材P356-358）

（1）宣传教育（2）参与和投入（3）高层管理部门的支持（4）合理安排变革的时间和进程（5）加强培训（6）大胆启用人才（7）必要的妥协（8）利用群体动力（9）压制7.1组织变革7.1组织变革

7.1.4组织变革过程（勒温三步骤）1）解冻：改变原有观念，激发危机感

这一步骤中，要激励要求变革的动机。首先，使员工认识到照老办法不能达到不能达到希望的结果。其次，还要创造一种心理上的安全感。7.1组织变革2）改革：改变现有行为方式和组织结构，建立新的行为方式和组织结构。

发现问题，认清改革的必要性——诊断问题——选择变革的方法——限制条件——正确选择改革方式和策略——实施变革计划——评估变革效果7.1组织变革

3）冻结：结果的加强和巩固

利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的些微小进步进行强化7.1组织变革思考1）中国企业的组织变革有什么特点？2）你认为决定组织变革的条件有哪些？7.1组织变革

7.1.5新型组织

虚拟组织无边界组织女性化组织学习型组织企业再造请问：传统组织有哪些类型？7.1组织变革1）虚拟组织“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的本质。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。7.1组织变革研发顾问公司广告代理商在韩国的工厂拿佣金的销售代表管理群体契约关系7.1组织变革2）无边界组织

管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降低到最低限度。为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。7.1组织变革3）女性化组织重视组织成员的个人价值非投机性事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务重视员工成长创造一种相互关心的社会氛围分享权力7.1组织变革4）学习型组织

由P.senmel教授1990年在《第五项修炼》中提出。

为什么在一些团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么1970年名列《财富》杂志“500强企业排行榜的公司，到八十年代却有三分之一早已销声匿迹？结论：九十年代以来最成功的企业是学习型组织7.1组织变革学习型组织的特征（1）它鼓励管理者和员工发现自己的学习需要（2）对个人进行定期检查，检查他们的表现和学习情况（3）鼓励员工为自己制定具有挑战性的学习目标（4）对员工表现和学习成果及时提供反馈（5）检查管理者的表现，以使他们带领他人发展（6）帮助员工在工作中发现学习机会（7）提供新的经历、体验，使人们可以从中学习（8）提供或协助在职培训7.1组织变革学习型组织与传统组织的区别层面传统组织学习型组织战略层面强调阶段型战略发展采取战略性辅助手段和工具寻求和周期性规划发展结构层面等级制组织发展责、自选掌握控制经济层面对企业各职能部门逐组织单元自我监控，对潜力的识点监控别与利用采取自由预算文化层面组织文化常常在企业遇组织文化建立在提高企业变革能力到危机必须变革时才引和持续发展的基础上，善于抓住机起注意遇推动变革信息层面根据必要性按等级按等级信息共享，按效益原则各组织单位自行分工处理处理流程层面投资时更多的看中短期效按战略性与创新观点有针对性发展技术益、严格合理化操作档案、整合与利用好潜在资源7.1组织变革如何建设学习型组织?（1）形成共同愿景（2）重视学习和培训，建立相应的激励措施（3）企业文化鼓励批语、冲突、竞争、创新（4）通过发达、通畅的沟通促进信息和知识共享（5）总结企业经营管理中的经验教训，吸取优秀企业经验，建立企业自己的知识库，开展知识管理7.1组织变革5）企业再造

从以职能为基础的设计到以流程为基础的设计，在观念和实际方面的重大变革1993年M.Hammer教授出版了《再造企业》（《ReengineeringtheCorporation》）,因其主旨是企业流程再造，故常用“BusinessProessesReengineer(BPR)”来表示，又译为“公司再造”、“再造工程”。7.1组织变革什么叫企业再造？

所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。或认为，为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。第一方面，企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思考业已形成的基本信念。第二方面，企业再造是一次彻底的（Radical）变革。第三方面，企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。第四方面，企业再造主要是指重新设计业务流程（Processes）。7.1组织变革企业再造1）重新评价了Adam.Smith在1776年提出，并在200多年的实践中为人们所普遍接受的分工论思想，把传统的职能分工方式改为按企业流程的活动重新进行组织设计要点7.1组织变革企业再造2）强调一切重新开始。作者在该书中多次提出诸如“抛弃一切旧观念”、“制定新的游戏规则”、“从根本流程入手”等观念，并把企业重组的概念归纳为“根本”、“彻底”、“戏剧性”和“流程”等四个关键词。要点7.1组织变革企业再造3）把竞争环境下创造最佳绩效作为企业的根本目标。要点7.1组织变革企业再造企业再造是对新经济时代来临的主要变革是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以效率和效益为核心，对企业业务流程进行关键性的重新设计和根本性的变革，并建立符合企业实际的新型工作团队，最终形成新型组织形式。要点7.1组织变革企业再造(1)企业再造的出发点和直接推动力是更快、更好地满足不断变化的用户需求。(2)企业再造的对象是企业的业务流程，而不是某一单项的工作或任务。(3)企业再造的任务还是对现有流程的修改与完善，而是从满足用户需求出发，对之作根本性反思和彻底的变革。(4)企业再造的目标不是增加一点边际效益，而是实现企业绩效的飞跃式增长。特征7.1组织变革企业再造1)分析原有流程：运用“业务活动图法”，分析整个流程及每一环节的持续时间、各环节之间和依赖关系，找出对完成任务影响最大、最危险或最易出问题的环节重点剖析。2)设计新流程：（1）基准测定法，即以优异企业作为参照基准（2）零基思考法，即从零开始，而不受原流程的影响（3）价值链分析法，着眼于企业流程对顾客的贡献大小来重新设计流程。3)实际运作：新流程必须通过实施、逐步完善。步骤7.2组织文化?思考:

什么是组织文化？为什么建设组织文化？