主管培训之四工作教导技巧-简体版

MTP-4

工作教导技巧大纲思考：有关培育与指导部属之看法培育部属三方式系统式培育方法（OFFJT）机会式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT问题与对策如何辅导员工如何克服学习障碍思考：有关培育与指导部属之看法培育就是教导？每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？培育部属对主管有好处？主管我要负责培育部属，但谁来培育我？培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）部属不见得希望主管培育他？培育人才到底要培育什么？没有时间怎能培育部属？为什么要培育部属（1）

～从主管角色来看主管角色之新定位以前的角色～指挥者、监督者今后之角色～催化者、领导者因应环境变化，要调整管理风格教导是一种独特的领导影响力～使别人愿意照我方期望之方向去做教导是一种影响力，由此增进主管之领导力为什么要培育部属（2）

～反面思考Q1：部属经培育后，能力强，不易管理？Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管的对手）？Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业务推动不力？Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让有能力之部属发挥？为什么要培育部属（3）

～正面思考工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点1.整体作战力要发挥1.建立共识与默契1.渴望成长之需求2.危机意识2.易于执行授权2.有效解决问题3.适才适所，人尽其才3.加强与部属之信赖关系3.创造工作绩效4.留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿4.可确切了解上司之期待目标5.经验传承，减少摸索时间5.促使工作目标之达成5.可激发工作上之勇气6.建立启发性环境6.有助于自己能力成长6.消除不安及自卑感7.增进对环境变化之生存适应能力7.为自己前程铺路～人脉与接班人7.增进自我生存、发展条件要培育出什么样的部属？组织目前所需要之人才条件从自身组织之现况要求来思考（业务面）公司部门组织未来所需要之人才条件从自身组织之未来要求来思考（策略面）公司部门讨论：组织需要的人才条件现在（两年内）〈业务面思考〉未来（2～5年）〈策略面思考〉公司部门从实力与潜力来看人才（1）人才之实力～对公司之实质贡献度人才之潜力～对公司之未来贡献度（可能性）从实力与潜力来看人才（2）人才可分五种如何看出人才的潜力概念思考实效业务执行实效人际关系实效成就动机你了解部属吗？（1）

～不同类型部属之分析工作能力工作意愿高高低低积极工作型有勇无谋型欠缺激励型不该录用型了解部属吗？（2）

～日常工作中去了解从言语面来了解从行动面来了解从成果面来了解现场走动一对一沟通了解部属～善用自我表达工作满意度对工作之期望上班地点工作的检讨对上司、同事之期望自我能力发展计划健康状态生活与家庭状况培育部属三途径OFF-JT（工作外集中训练）适用新知与专业知识、技巧、能力OJT（工作现场之训练）适用于工作直接相关之Know-HowSDP（自我启发）适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识培育部属三途径OJT机会式培育SDP自主式培育OFF-JT系统式培育主管负责训练部门负责员工负责培育部属三方式系统式培育方法采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式机会式培育方法采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法自主式培育方法运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法系统式培育方法（1）～

诊断部属之训练需求工作分析问题分析组织分析生涯发展分析如何做工作分析？分析工作中的majortask及subtask针对Task，列出应具备的知识、技能找出Critical技能、知识利用工作说明书及工作内容调查表如何做问题分析从工作问题与绩效不佳之处着手分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因选择重点需求之知识或技能利用工作目标绩效表及问题分析表如何做组织分析？了解组织发展之远景及目标策略分析配合组织发展之可能工作挑战从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求利用训练需求访查表如何做生涯分析？沟通了解员工未来生涯发展期望方向找出第二专长训练需求沟通个人发展与组织发展之配合点利用员工自我发展建议表系统式培育方法（2）～

安排OFF-JT训练计划建立训练体系、规划训练蓝图职能别训练阶层别训练课题别训练安排年度训练计划规划及执行部门训练计划机会式培育方法安排OJT训练计划OJT工作教导技巧问题解决型OJT安排OJT训练计划界定OJT训练需求的二种方式拟定OJT训练计划书界定OJT训练需求（1）

～依现在期望水平来看现在期望的能力水平部属能力差距OJT训练需求界定OJT训练需求（2）

～依未来要求水平来看未来要求的能力水平部属能力现况OJT训练需求OJT训练计划书指导项目期望水平现况水平（1～10）实施期间结果部属姓名：OJT工作教导技巧如何教导新进人员职场OJT常用方法工作教导四步骤指导部属六阶段授权技巧回馈技巧如何教导新进人员？教导新进同仁认识公司特性教导新进同仁有关上班礼仪指导新进同仁作业方面常识实际派令工作引导新进人员工作态度及方向教导新进同仁认识公司特性企业经营的目的公司组织的特征与型态各部门的职责本公司产品的知识对业界的认识作业的流程教导新进同仁有关上班礼仪穿着方面下班告退的礼节说话措辞方面工作态度接待访客方面访问顾客的作法电话应对的礼节与上司接触时的礼节与同事相处之道指导新进同仁作业方面的常识接受指示时的礼貌心态呈送报告的作法准备工作的要领工具的使用要领支配时间的要领互助合作的要领整理、整顿的要领参加会议磋商的要领实际派令工作让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领引导新进同仁工作态度及方向建立自信心注意穿着活泼主动利用午餐时间诚实评估自己的表现守口如瓶跟前辈学习守时基本礼貌提出问题遵守公司制度乐于加班做好工作发展团队合作的技巧建立新关系职场OJT常用方法（1）分组教导职务说明技能比赛读书会模拟演练谈判沟通心得报告工作研讨会提案制度指定阅读改善计划参加外部会议职场OJT常用方法（2）做作业标准手册个别指导个案研究轮调专题报告主持会议工作进度安排QC活动观摩指导新人解决冲突工作教导四步骤说给他听做给他看让他做看看回馈更正工作教导的要点事先了解部属对此类工作的经验让部属知道此项工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以简易的步骤提出示范用部属所能理解的语词让部属尝试做一做大量的回馈、激励与强化协助部属克服知易行难的障碍不必急于给予指示以自我启发的自律性、自发性为依归以符合部属期望为考虑指导部属六阶段Step1：说明Step2：见习Step3：实习Step4：分担Step5：代理Step6：承办Step1：说明内容：针对希望其学习的能力，说明意义内容，让他理解。重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。1.让其发问、重视交流2.尽可能诉诸于视觉3.一边确认对方是否了解，一边进行例子：说明工作内容时阅读Manual时回答疑问时Step2：见习内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。重点：1.让他特别注意重要的部份2.也让他学习相关的态度3.事后针对与事前有何差异作充分地协商例子：把工作实际做给他看设定目标让他跟着老手做让他列席工作负责者的例行会议Step3：实习内容：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。1.由简易到艰难，依次扩展2.让他在做的当中，把握要领3.让他切身感觉到那种气氛例子：让他作前辈的助手进行商品说明的角色扮演（Role-Play）进行说明会的排演（RehearsalTest）Step4：分担内容：让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。重点：这里的重点是让他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨不要丧失对该部份的关心例子：让工作的一部份分派给他让他负责一个区域让他负责会议进行的一部份Step5：代理内容：制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作。重点：这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤。1.看似能行的，就让他代理2.有关困难点，让他立刻报告并及时指导例子：让他担任会议的司仪在外出差，指明让其代理自己的某些工作请他代替自己出席会议之类Step6：承办内容：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。重点：这里的重点是重视本人的意愿和自主性。1.让他承办后，注意观察一阵子2.问题发生时，让他本人仔细思考原因、对策3.也不要忘了慰劳例子：让他负责一个Project让他担任研修课程的讲师让他担任从计划（Plan）、实施（Do）、到检讨（Check）为止的一连串过程授权技巧工作指派因能力而异赋予权责，仔细说明工作要求导向自主管理，培养自动自发授权之检讨成功的回馈失败的回馈回馈技巧提供信息赞赏部属纠正部属提示部属赞赏部属的方法感觉对方表现好时，就当场赞扬他利