绩效管理系统与KPI的设计定位

绩效管理系统与

KPI的设计定位Http://培训目的了解绩效管理的基本概念重点掌握KPI设计的方法与技巧了解绩效考核运作相关问题培训议程第一部分：90分钟绩效指标设计的方法与技巧介绍

第二部分：30分钟绩效管理相关问题交流、互动

目录绩效管理基础绩效指标的设计考核评分办法定性指标的设计考核运作的关键问题为什么要谈绩效企业管理的首要职能企业管理的首要职能：企业的经济绩效。决定企业的本质原则：企业的经济绩效。绩效管理的目的保证企业愿景目标的实现通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过KPI的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进和绩效的提升。促进组织和个人绩效的改善利益分配的评判标准将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效表现作为精神激励标准。绩效等式能力×激励机制﹦绩效所有心理学流派中，最为基本的等式之一：原理在人力资源管理中的应用任职资格培训发展绩效管理薪酬管理平台建设外部环境人力资源系统模型组织架构绩效目标工作分析绩效评估岗位价值评估招聘与调配全面薪酬管理人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略文化流程组织人员管理愿景与使命企业战略目标企业价值观绩效管理薪酬管理能力管理激励机制培训需求课程体系任职资格标准职业发展通道培训开发任职资格人力资源运营模型价值理念财务资本人力资本（知识+资本）的产权结构真诚的引进人才合理的使用人才全面的激励人才持续的开发人才科学的评价人才治理结构、组织结构人力资源管理体系绩效从何而来？绩效管理的基本含义绩效是过程？还是结果？绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗位上的工作业绩表现。绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管理。绩效管理的发展历程一二三德、能、勤、绩经营责任制KPI目标管理BSC战略地图阶段特征被动考评绩效管理企业运营目录绩效管理基础绩效指标的设计考核评分办法定性指标的设计考核运作的关键问题绩效管理体系框架绩效指标的设计企业战略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI职位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者述职考核基层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理组织与责任体系企业战略目标绩效指标的设计二一部门一部门二部门三流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置战略、组织、流程与绩效绩效指标的设计平衡记分卡----BalancedScoreCard外部导向法----标杆基准法（Benchmarking）内部导向法----基于企业愿景与战略的关键成功因素法（KeySuccessFactors）公司目标设计的三个基本方法愿景与战略财务我们在股东眼里的表现？客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？从平衡记分卡看公司目标的设计绩效指标的设计

财务方面收入/利润投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力

顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命与战略举例：H公司2002年度平衡记分卡绩效指标的设计财务股东如何看待我们？内部流程

为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？学习成长

为了实现目标，我们必须如何学习和发展？客户客户如何看待我们？绩效指标的设计公司的平衡记分卡？欣旺达集团有限公司KPI（讨论稿）绩效指标的设计来源于公司目标和重点工作的分解来源于部门/团队职责来源于对业务流程最终目标的贡献公司目标部门职责流程终点部门绩效目标部门目标的设定——基本原则营销中心KPI（讨论稿）总裁办KPI（讨论稿）绩效指标的设计依据所属部门目标分解——指向公司目标依据岗位职责——反映职责要求依据对项目/周边团队的贡献——体现合作岗位职责部门目标项目/流程目标个人绩效目标个人目标的设定——基本原则步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标个人目标的设定——基本步骤绩效指标的设计总裁秘书一KPI（讨论稿）运营主管KPI（讨论稿）用关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPI）引导员工为战略目标而努力：——关键成功要素（CSF）是对成功起决定性作用的要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。战略目标加强客户关系管理定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意度重复购买率投诉处理时间从CSF到KPI绩效指标的设计资源客户客户满意度产出指标过程指标投入产出业务流程绩效指标的设计同时关注过程与结果影响过程的因素从CSF到KPI——某企业营销规划部举例绩效指标的设计SMART原则（明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于时间的）挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则衡量标准的设计原则绩效指标的设计绩效指标的设计——某公司经营部经理KPI绩效指标的设计——高绩效标准的建立——绩效的精神选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。明确表达你的期望：必须完成的决心，责任所在、时间表、约束条件。监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可以在新的目标上重复这一过程。五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度原则二：克服瓶颈原则三：与部门/岗位职责的关联度问题：到底什么是关键/重点指标？绩效指标的设计成功经验指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍原因分析过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作经验：指标数量与权重设计绩效指标的设计1.罗列指标3.初选权重2.筛选KPI4.修改确认指标设计的基本操作步骤绩效指标的设计人力资源中心KPI（讨论稿）目录绩效管理基础绩效指标的设计考核评分办法定性指标的设计考核运作的关键问题考核评分办法底线比例法是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。指标名称权重底线目标值实际完成评分整机直通率30909594.527注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。指标名称权重%上限目标A100分下限目标B0分实际完成C指标得分X报告提交延迟的天数400次延迟不超过3天延迟2天13.30次延迟不超过3天延迟1天26.6招聘计划完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力资源管理满意度

1595％85％90％7.595％85％88％4.5员工离职率105%10%6%85%10%4%12合计得分：59.4103.1考核评分办法底线比例法——举例考核评分办法区间法经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。指标名称权重评价标准ABCD销售预测30分90%<=销售预测准确率<=100%80%<=销售预测准确率<90%60%<=销售预测准确率<80%销售预测准确率<60%30~2928~2524~2019~10考核评分办法加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。

注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。序号指标名称权重评价标准1产量25分取90箱/台班为基数，得分为20分，每加减1箱则加减1分，最多加5分。考核评分办法分段插值法记分方法：如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效分数按照达标档