新产品开发项目流程

rr格式为Word版，下载可任意编辑rr格式为Word版，下载可任意编辑第第2一页一共一页第第2一页一共一页第丄页一共一页第丄页一共一页新产品开发项目流程产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。没有及时解答疑问。未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。决策太迟经常是在产品已经设计出来之后。没有用周期指导来证实项目进度。高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会(ProductApprovalCommittee,PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。ipac—般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一I个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流I程(或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、I实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低I下。!阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PACI可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细I的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工I作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下I一阶段所需要的资源。|2、项目小组构成I在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不I成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，I结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。I有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或I是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会I议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种I状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明I确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指I定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值I的劳动，而这种劳动已经太多了。i许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：i如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。I项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况I下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。I缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。I项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项!目领导人角色不明确；培训不足;项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织I有缺陷。I项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种I资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。I由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便I有冲突和困扰。I小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成I员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。I项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组I能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的I项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一I个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克I服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式(CoreTeam|Approach)。|核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型I的核心小组有58名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关|rr格式为Word版，下载可任意编辑rr格式为Word版，下载可任意编辑第一第一4一页..共6一页.第..第.#__页i由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，I这些意外本来是可以避免的。由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下I降。I由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期I延长。由于对技术风险控制不足而引起项目失败。IPACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发I的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产I品战略的联系。|7、管道管理I最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处II后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项I目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首I选对象。I我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处I理OPACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和