基于绩效的培训规划与管理

基于绩效的培训规划与管理

你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会张晓彤07年8月

张晓彤zhangxiaotong@

教育背景：

英语 心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企现在：培训师咨询顾问偶尔客串心理咨询师

公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？关于培训，我被频繁问到的问题技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？请先确认以下两点

培训不是万能的两条腿走路--内

容

介

绍引子：绩效考核分数低—扣钱还是培训？关于培训的一些“杂谈”培训体系的建立培训需求调查体系（重点）培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）培训效果评估与效果跟踪体系（重点）员工职业生涯规划体系组织发展体系新员工培训经验分享中层管理者如何成为合格的教练绩效考评：德能勤绩？没能力干不好工作设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理绩效考核分数低—扣钱还是培训？培训的使命

人力资源管理专家O.GleenStahl对新员工的引导 inductionandorientation改善员工绩效 performanceimprovement提升员工价值 broadeningstaffusefulness开发高层管理者的领导技能 developingtopleadingHumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展培训与发展：重要到什么程度了

HRM（HumanResourcesManagement）

整体包含如下内容：HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HRD（HumanResourcesDevelopment）

整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展这样的场景熟悉吗

CEO下达命令：请人力资源部门制定一套 完整的培训体系和相关制度，并督促施行人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得CEO赏识CEO签字后，人力资源总监向全体员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了讲解接下来……毫无回应，谁都没兴趣。培训还是要“逼着”参加于是……CEO认为培训体系是错的。他说：你们人事部是怎么搞的！！！员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！冤枉啊！整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以 激发参与和提升 培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT在岗训练人力资源部的工作部门经理的工作经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持一个完整的培训体系包含如下内容培训需求调查体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）培训效果评估与效果跟踪体系员工职业生涯规划体系组织发展体系培训需求调查体系培训需求分析体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略未来1-2年企业是否打算---上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠“老大”的分析

分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例培训专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职涯规划管理会议管理管理知识岗位职责：他该干什么可能涉及的能力重要性（5分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433所需能力：他该会什么可能涉及的能力重要性（5分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55能力排序最该会什么可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13目前能力评估现在会什么可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先)目前能力评估现在会什么工作绩效不佳的原因分析职业发展分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析目的具体方法举例小张是某软件公司的研发工程师，2003年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本但在最近的几个月里他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了培训需求，希望能尽快安排小张参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。某公司的实例：培训如同打水漂没有培训是不能的，但培训不是万能的缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接绩效管理年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法培训预算控制体系培训预算控制体系：传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用定义：

在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种传统的办法。培训成本：人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理成本后备人员薪水/管理的工资电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在练习中使用的材料书籍等培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动内训师队伍建设体系

内部培训师培养确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证资格证书管理只有恒久的问题没有终结的答案斯图尔特·克雷纳（英）(StuartCrainer)

张晓彤邮件：zhangxiaotong@2007管理新挑战如何管理员工博客海外工会跨国并购中的弱势文化员工健康计划人力资源外包驻外经理人80年代后成为公司主力军如何应对白领罢工企业停止奔跑之后员工士气的低落“洋专才”的聘与用内

容

介

绍引子：绩效考核分数低—扣钱还是培训？关于培训的一些“杂谈”培训体系的建立培训需求调查体系（重点）培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）培训效果评估与效果跟踪体系（重点）员工职业生涯规划体系组织发展体系新员工培训经验分享中层管理者如何成为合格的教练培训课程设计、开发与管理体系培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能课程举例：

销售人员培训阶梯销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术财务控制摘抄自某知名培训公司员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：

管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）培训效果评估与转化体系唐纳•克帕屈格

（DonaldL.Kirkpatrick）

四阶层评估模型（1959年）

four-levelmodelofevaluation

对培训结果的评估分为4个层次衡量受训者反应

反应目标

衡量受训者的学习程度

学习目标

衡量受训者的行为行为目标

衡量组织的投资报酬率结果目标第5层ROI投资回报分析被KevinCruise,e-learning专家加上培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法电话访谈问卷调查测验观察记录法培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。

3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某