员工面谈137原则

第一篇：员工面谈问题及注意事项员工面谈问题及注意事项（一）员工面谈问题培训您参加过哪些方面的培训？2.您觉得培训次数足够吗？3.您迫切需要哪些方面的培训？您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？个人认同感您认为在公司环境内衡量个人工作成功的主要标志是什么？6.您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？您是否在公司有长期工作的准备？您认为个人的价值要得到承认，就必须要成为管理人员吗？10.您认为有哪些方式能够更好地提高你的工作积极性和创造性？11.假设现在让您重新选择工作，您认为有哪几个因素比较重要？12.您认为您的个人前途与公司前途有怎样的关系？薪酬与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？您认为工作努力一点或松懈一点对个人收入有影响吗？您认为目前公司员工的薪酬水平与本地同行业公司相比如何？您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？18.对公司内部员工工资、奖金的差别，您有什么看法？晋升您认为公司现有人员素质如何？您认为公司现在最需要什么类型的人才？您个人认为在公司获得晋升提拔的原因是什么？22.对您来说，如何评价目前的岗位工作内容？23.您对竞争上岗有什么看法？您认为公司内部工作处理是否有序？您认为在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在不合理的越级现象？权责您是否有明确的工作职责和权限？27.公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？在工作安排上是否认为有不合理的地方？28.您是否在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？29.您认为公司的管理制度健全、完善吗？30.您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？31.您所在的部门是否制定工作计划？32.领导是否对您的工作提出明确的要求？是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合情况如何？在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？36.部门间是否存在推诿或扯皮现象？37.如果部门间存在推诿或扯皮现象，您个人认为是什么原因？38.在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常如何处理？39.您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？40.您认为部门协调出现问题的原因是什么？41.如果您认为各业务部门之间存在协调问题，请问您认为应该如何解决？42.您认为部门内部的职责划分是否明确？关系43.您认为公司的人际关系如何？44.您认为公司对待员工是否公平？45.您希望所在企业有什么样的价值取向？46.您认为公司的领导风格是怎样？47.您认为现任公司高层管理人员的优势是什么?48.您认为当员工利益、股东（国家）利益、客户利益、债权利益发生矛盾时，公司做决策时应首先考虑什么？公司认同感49.您对公司管理层的信任有怎样的变化？50.您认为现在公司领导班子的劣势是什么？51.公司引入竞争机制，您对此持什么态度？52.您认为公司最迫切需要解决的三个问题是什么？53.您认为您需要像领导层反映哪些问题？54.您认为公司的管理层与基层员工的沟通渠道顺畅吗？55.您认为公司存在哪些风险？56.您认为公司的发展前景如何？绩效考评体系您清楚公司的绩效考评体系吗？您对公司的绩效考评体系有什么个人看法？您是否得到公平、合理的评价？您认为绩效考评体系在公司内的执行情况如何？对公司，对您个人带来了什么影响？60.您同上下级、同级之间有哪些信息沟通方式，以及沟通的最终处理情况？您认为还能够有怎样的改变?61.您认为您的关注重点更应当放在哪些方面？62.您认为哪些方面的工作实际上并不紧急，但却经常性占用您过多的时间？63.您认为您的岗位任职资格能力应如何设定？64.您认为对本岗位还应当给予哪些权限？您认为晋升到中层管理人员级别（晋升一级），需要满足什么样的标准？企业文化您认为“企业文化”应当包含哪些内容？67.您认为本行业企业，应当有怎样的企业文化？以您所知，本地其它同行业企业是否有比较独特的企业文化？请您简要描述一下公司目前的企业文化？您认为，目前公司的企业文化应当进一步加强哪些方面的内容？您希望公司组织哪些类型的员工活动？公司员工对目前的企业文化的认同及履行情况如何？73.您感觉公司员工的凝聚力和向心力程度如何？74.当同部门一个同事被公司嘉奖、晋升，但实际表现并不一定比您好，您的心情是如何的，会否影响您的工作？同事的先进事例对您是否产生各种导向？后勤您觉得公司饭堂的伙食如何？量足够吗？味道是否偏重？77.您觉得公司宿舍如何？设施齐备吗？78.您觉得公司提供的劳保用品足够吗？质量如何？79.您觉得您所在的工作环境如何？（二）注意事项1、明确访谈的目的。不论是即时访谈还是必要访谈，要事前确定自己要达到的目的，这样才能保持清晰的思路和方向。2、事前调查和了解。这在必要访谈时更重要，在尊重客观事实基础上的访谈，才能切入话题，不会引起员工的反感。3、尊重员工个人要求。不要为了达到自己目的而灌输自己的想法，有些问题员工不太愿意谈时最好不要谈，只要把公司的意图转达清楚就可以了。4多倾听员工的真实想法。不要不管员工的想法自己滔滔不绝说教，这样会让员工极为反感，更多的时侯是站在员工的角度理解他的想法，引导员工说出真正的想法或原因，再建立信任的基础上再进行分析，引导员工正确地理解公司的规定。5、注意保护员工的谈话内容。所以选择独立的谈话地点很重要，让员工觉得自己受到重视，可以真诚地与你说实话。|第二篇：面谈注意事项面谈注意事项―、面谈四要素(4个P)目的(Purpose)准备(Preparation)实施(Performanee)补遗(Postscripts)面谈的目的：1为什么要面谈。2、目标清楚，要有一个清楚的概念，即希望通过面谈获取什么。这有助于你决定所要准备的内容，选择面谈的提纲，以及事后评估你所取得的成功程度。重要的是要让对方也了解面谈的目标。面谈的准备:1、自我交谈，当你的面谈成效不大或未能达到预定目标时，你便可以通过充满自信的自我交谈来学习。2、文件准备，收集并阅读各种书面文件，事先应列出全部文件的清单。3、组织准备，即面谈的构思、现场的布置及行政上的安排。面谈的构思：面谈前-在日程中排出充裕的时间；把面谈的地点通知被见人；写出面谈计划。面谈中-建立融洽的关系；双方同意或目标，确定议事日程；抓住要点；展开主题；总结并认可结论和所采取的行动；下一步的计划/安排下一次面谈；干脆地结束面谈。面谈的实施：1、面谈风格，无论你采用什么风格，一个热情而平易近人的开场白总较为有利。面谈的关键在于同被谈人建立起一种融洽的关系，使他们放下心来，然后你才能采用下面的一种或数种风格：A、共同解决问题采用这种风格时，话题集中于某个特定的问题，围绕此问题共同提出解决办法，并就解决问题的目标取得被谈人的承诺。氏边说边听为被谈人提供有关信息或你对所讨论议题所作的分析，然后听听他们对采取行动的想法。C、边讲边说服。D、边听边附和。2、记笔记，在多数情况下，为了充实你们公司所需的详细资料，把要点记下来是一种明智的做法。记笔记时注意事项:A、告诉被谈人你打算记笔记，同时建议对方也这样做B笔记简扼要C、把对方说的话置于引号内D、面谈结束后立即补充所记笔记E、只记事实，不记小道消息面谈的补遗：1、补充笔记，具体做法可以是填写公司的表格或记录卡。2、跟踪约定采取的行动。如果你们约定要去发寻找某项信息］、与同事变一次话,或者同有关客户联系，那么你们应着手制定一项计划。你需要多长时间才能付诸行动？有无旁人卷入？完成的最后期限是何时？什么时候进行复查？3、回顾和自评二、常用技巧基本的面谈技巧：主动聆听提问形体语言障碍物1、主动聆听：-复述把你所听到的他人所说东西尽可能准确地复核一遍。在复述时使用你自己的语言，以表示你不但在听，而且听懂了。-澄清“您的意思是.„„”“我可以这样理解吧.„„”经过澄清能让你把思路集中于具体的细节，而不是停留在一知半解上。-鼓励性插话尽可能用简短的插话来使对方不断地往下说。方法之一是如实地复核对方所说的某个词或某个短语。方法之二是不作声只点头，或者只说“哦”“嗯”“是”“行”“好”。-默不作声有二个作用，一是它意味着你把话听到底，人们在继续往下说之前，有时需要有思考的时间和透气的机会。二是它为听说双方提供了作出气馈的时间，这样你就有时间去你所说过的话，以及这些话给对方所造成的影响。-作小结在讨论一段落或在面谈结束之前，把你们所说的内容作个小结是环保非常实用的技巧。这种小结把双方同意采取的行动或决定，在各奔前程之前再最后作一次澄清性的核查。“让我们来回顾一下，看看我的理解是否正确〃〃”2、提问：-开门见山地提问以提问把话题引向某个领域-假定式提问鼓励对方去发挥他们的想象力-关问式提问只要求对方回答“是”或“不”-禁忌应当避免某些提问的方式：A、与你利益有关的或是能满足你好奇心的问题。B—次提几个问题。C、回答你自己提出的问题。D、提诱导性的问题。3、形体语言：-说话的音调-习惯性动作-目光对视-自体姿势4、障碍物：-攀比-竖着耳朵，关着心扉-红布，引起强烈情绪反应的词汇或短语-分心物，跳入你头脑中的与面谈不相干的念头或形象-语言，使它能与被谈人相适应服务式销售注意事项面谈开场面谈首先要有为客户着想的思想，本公司的产品或者人员确确实实能帮对解决问题，能为对方提供解决问题的思路、方案。—以提出问题开场：找一个对于顾客的需要有关系的，同时又是你那产品所能给他满足而会使他作正面答复的问题。要小心的是不要提出对方可能答“不”的问题。例-问：“您看过我们的某某产品吗？”答：“没看过啊。”说：“我认为某某产品对你公司的产品有很大帮助，您可以看一下我们的产品介绍。”—以引证别人的意见开场：这样会引起对方注意，对你感到比较亲切。但切忌虚构。—以讲述有趣之事开场—以赠送礼品开场—以展示物品开场如何掌握再次访问的机会初访时的再访准备工作：—不提出说话的结论。—假装忘记什么而约下次再谈—推销自己，令对方对你信任，从而减少再访的抗拒—将研究题目给予对方产品介绍时应遵守的要点1、切记以你的物品来迎合对方的事业，不可以对方的事业来迎合你的产物品。2、尽快完成交易。3、不要认为你是在推销产品本身，实际上你所要推销的是这一产品所能产生的的效果。4有对方的语言进行介绍。不可有太多的技术名词，要配合对方的思考速度;以其论点介绍，可以引起他的兴趣。企业家都喜欢以纯利、总销额、以及个人声誉等。5、将你所要提的论调加以计划。在你脑中应有一套与客户谈生意的进行办法，即在事前将要讲的话，应对其内容、程序、与方法都很好地加以计划。优秀的推销人没往往将其说话的措词都一一先加以拟定。6、聆听客户的意见。观察他对产品关心的程度及其心理变化，并可随时留意他是否有购买的意向。7、利用产品或视听工具展示。|第三篇：绩效面谈准备及注意事项(主管)绩效面谈前的准备面谈者应做的准备、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书及员工面试前提供的相关工作信、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。2、员工面试前应该做的准备、填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；、填写好学员问卷，准备个人日常工作看板；所在岗位职务说明书;个人职业规划及成长路径;工作日志;所学习的书籍及读后感；工作表单；清楚六问静夜六思；对于《让听得见炮声的员工决策》一文的具体应用及授权记录；、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。绩效面谈的员工反馈文件提示1、此次绩效面谈共有8个表格需要员工填写，其中7个表格是完全相同的，问卷调查表格为2个模式，分为总监和员工2个不同模式；2、8个表格需在绩效面谈前一日传给面谈主管以便主管做好面谈前的准备；3、8个表格中，“7月目标及月周日工作写实模板”是将7月的目标、计划进行分解至每周、每日，工作写实需填写6月的具体工作写实记录；“职业规划及成长路径”是一个PPT模板,可以按照此模板制定个人职业规划及成长路径；“员工面试效果调查表”是绩效面谈结束后填写反馈给主管的；问卷调查表”、“绩效考核调查表”和“员工自评表”三个表格需要面试日期前二日填写完毕后交主管；“工作看板”表格按各自岗位工作内容填写；“《让听得见炮声的员工决策》一文的应用及授权”表格为此次绩效面谈的专题文件，要求员工对此篇文章中学到内容在工作中的应用及授权处理进行阐述；绩效面谈的实施创造良好的面谈氛围主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。控制好面谈过程及时间⑴说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑；(2)进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；⑶肯定员工的优点按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，吏员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、月服从的感觉；⑷指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果；制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，吏员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~120分钟为佳。掌握好面谈原则建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则；避免对立和冲突的原则；放眼于未来而非过去的原则；集中在绩效方面而非其它特征的原则。运用好面谈技巧要坦诚相见，把考核结果展示在员工面刖，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，是高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的,甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。绩效面谈的目的目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通：目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准：目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属/如果下属对绩效评估的结果有异议’则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成

的原因，为以后更好地完成工作打下基础。第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。第四篇：HR第四篇：HR和员工面谈时的注意事项HR和员工面谈时的注意事项一个好的企业要时刻关注员工的心理状态，作为HR免不了要与员工进行面谈。那么，对于做员工关系的HR，这方面的担子也因此越来越大了，今天我们一起讨论一下关于员工访谈的话题。大多数人认为人力资源部的日常工作就是员工招聘、培训、考核以及基本的员工关系管理等内容。然而，故为员工关系管理工作的一个组成部分的“员工访谈”，有多少人力资源工作者能真正意识到它在公司管理工作中的重要性呢？关于员工访谈的工作，应该是要引起所有HR从业者的注意的，定期的完善的员工访谈管理机制的建立，是帮助我们做好员工关系和员工职业生涯管理以及预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具。根据它的访谈内容和针对性的不同，我们区分为两类：即平时访谈和必要时访谈。平时访谈：主要是指人力资源部门根据工作计划安排的定期的日常员工访谈。对于平时访谈，我们主要是为了达到以下的三个目的：1、及时掌握员工的思想动态和家庭背景状况，便于日常的员工管理员工访谈可以使管理层在第一时间了解员工近期的思想动态和背景状况，比如员工对现任工作的满意度、员工对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力等，这些都有利于我们制定详细的、适合企业发展需要的员工管理工作计划和员工职业生涯管理计划;此外在访谈中还可以了解到员工的家庭状况、子女的教育情况、家庭的收入和支出的情况等，这些信息可以帮助我们在制定员工管理工作计划的时候更趋于人性化和合理化。2、发现公司管理当中出现的日常失误—般情况下，企业在日常管理工作中，很难避免失误的发生。而通过日常的员工访谈，我们可以及时的发现企业的一些政策性的失误，以避免出现更大的损失。换句话说就是：员工访谈也是企业在管理工作中自身检查的一个重要工具。3、发现员工中的优秀人才和关键员工日常的员工访谈还有一个最大的好处和作用，那就是为企业发现优秀人才和关键员工，而这些优秀人才和关键员工正是企业发展过程中为企业创造利润最多的那部分人。按照2/8原则，也们就是那些属于20%里的人，正是他们，创造了企业80%的利润。必要时访谈：主要指员工出现高离职率、员工工作态度懈怠、人心涣散等危及企业发展的情况时所做的危机访谈。关于必要时访谈，我们主要是为了达到以下目的：1、调查了解导致员工离职的真正原因，最大限度降低损失通过对员工的危机访谈，我们可以发掘导致员工离职和人心涣散的真正原因，这些原因也许是员工自身的问题，也可能是企业管理中的失误造成的（大多数情况下的员工离职是企业管理中的失误行为造成的）。通过访谈和了解，我们可以及时的作出相应的调整和对策，最大限度的减少员工离职给企业带来的损失。2、稳定员工浮躁心态，帮助企业度过转折期有些企业也许正处在公司改制转型的重要改革转折阶段，这个时期的员工最容易出现彷徨、浮躁的心态，他们对公司的前景感到茫然，对企业的改革举措没有信心。所以，这一时期的访谈工作尤为重要。通过人力资源部门的访谈，巴一些企业改革后的发展方向和未来前景介绍给员工，安抚他们的彷徨浮躁心态，加强全体员工的工作信心和提升企业的整体团队凝聚力，使企业的各项改革工作得以顺利进行。总而言之，不管企业发展到任何一个时期和阶段，“员工访谈”都是人力资源部门所要做的一项非常重要的工作。平时的访谈可以使我们更好的处理好员工与企业之间的关系，吏企业向着更和谐的方向发展;而必要时的访谈，也就是危机访谈，可以使企业更好的规避员工出现大规模离职的风险，最大限度的降彳氐企业的损失，同时也可以在特定的情况下激发员工的团队凝聚力，使企业顺利的度过艰难的改革时期。1员工访谈提纲作为参考的内容您参加过哪些方面的培训？您觉得培训次数足够吗？您迫切需要哪些方面的培训？您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？您认为在公司环境内衡量个人工作成功的主要标志是什么？您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？您是否在公司有长期工作的准备？您认为个人的价值要得到承认，就必须要成为管理人员吗?您认为有哪些方式能够更好地提高你的工作积极性和创造性?假设现在让您重新选择工作，您认为有哪几个因素比较重要？您认为您的个人前途与公司前途有怎样的关系？与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗?您认为工作努力一点或松懈一点对个人收入有影响吗？16.您认为目前公司员工的薪酬水平与本地同行业公司相比如何？17.您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？18.对公司内部员工工资、奖金的差别，您有什么看法？19.您认为公司现有人员素质如何？20.您认为公司现在最需要什么类型的人才？21.您个人认为在公司获得晋升提拔的原因是什么？22.对您来说，如何评价目前的岗位工作内容？23.您对竞争上岗有什么看法？24.您认为公司内部工作处理是否有序？25.您认为在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在不合理的越级现象？26.您是否有明确的工作职责和权限？27.公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？28.您是否在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？29.您认为公司的管理制度健全、完善吗？30.您认为公司的管理制度是否能得到严格执行?31.您所在的部门是否制定工作计划?32.领导是否对您的工作提出明确的要求?33.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况?34.在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合情况如何？35.在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？部门间是否存在推诿或扯皮现象？如果部门间存在推诿或扯皮现象，您个人认为是什么原因？在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常如何处理？您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？您认为部门协调出现问题的原因是什么？如果您认为各业务部门之间存在协调问题，请问您认为应该如何解决？您认为部门内部的职责划分是否明确？您认为公司的人际关系如何？您认为公司对待员工是否公平？您希望所在企业有什么样的价值取向？您认为公司的领导风格是怎样？您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？您认为当员工利益、股东（国家）利益、客户利益、债权利益发生矛盾时，公司做决策时应首先考虑什么？您对公司管理层的信任有怎样的变化？您认为现在公司领导班子的劣势是什么？公司引入竞争机制，您对此持什么态度?您认为公司最迫切需要解决的三个问题是什么?您认为您需要像领导层反映哪些问题？您认为公司的管理层与基层员工的沟通渠道顺畅吗？您认为公司存在哪些风险？您认为公司的发展前景如何？您清楚公司的绩效考评体系吗？您对公司的绩效考评体系有什么个人看法?您是否得到公平、合理的评价？您认为绩效考评体系在公司内的执行情况如何?对公司，对您个人带来了什么影响？您同上下级、同级之间有哪些信息沟通方式，以及沟通的最终处理情况?您认为还能够有怎样的改变？您认为您的关注重点更应当放在哪些方面？您认为哪些方面的工作实际上并不紧急，但却经常性占用您过多的时间？您认为您的岗位任职资格能力应如何设定？您认为对本岗位还应当给予哪些权限？您认为晋升到中层管理人员级别（晋升一级），需要满足什么样的标准?您认为“企业文化”应当包含哪些内容?您认为本行业企业，应当有怎样的企业文化？以您所知，本地其它同行业企业是否有比较独特的企业文化？请您简要描述一下公司目前的企业文化？您认为，目前公司的企业文化应当进一步加强哪些方面的内容?您希望公司组织哪些类型的员工活动？公司员工对目前的企业文化的认同及履行情况如何？您感觉公司员工的凝聚力和向心力程度如何？当同部门一个同事被公司嘉奖、晋升，但实际表现并不一定比您好，您的心情是如何的，会否影响您的工作？同事的先进事例对您是否产生各种导向？2、一般员工访谈提纲请谈谈您所在部门及您本人的具体情况所在部门的具体职能是什么？,部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题?（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）您的具体工作是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方?为什么?本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调?存在哪些问题?你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管领导？在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定，哪类工作由部门主管或分管副总决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定?您认为这样有什么不便之处或不合理之处？您对本部门及公司内部其他部门的职务晋升、薪酬福利、办公环境等问题，是否认为有不公平之处?或其他不公平现象？3、您谈谈对公司及本人所在部门人力资源管理方面的设想（一）人员规划与配置您认为公司人力资源管理的现状如何？您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理么?为什么？有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定？现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通?直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何？人员流动率是多少?人员流动的原因是什么?（调入或调出）是否有专人负责招聘计划和招聘