现代企业人力资源开发与管理及现代企业人力资源开发和人力资源管理讲解

现代企业人力资源开发与管理第一章人力资源管理导论一、人力资源的概念及特点人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人口的总和。与物质资源和其他生物资源相比，人力资源具有以下五个特点：生物性、能动性、时效性、再生性、社会性二、人力资源管理与人事管理人力资源管理与人事管理这两个概念并没有截然分开的严格界限，在实践中常常替换使用。因为两者在管理体制、管理功能、管理原理和方法等方面，都有许多共通之处，但两者也存在明显的差别。（一）内容不同传统的人事管理主要存在于雇佣关系从发生到结束的运动过程。人员的招聘、录用、委任标志着雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇、申诉控告等，构成了管理阶段的主要内容，而辞职、辞退、解雇、退休等则意味着雇佣关系的结束。人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的这些基本内容，而且进一步地纵向加深、横向拓宽，形成全方位的管理。在纵向方面：人力资源管理不仅圈定于传统人事管理的雇佣关系的范围，而且把管理触角伸至雇佣关系发生之前（如就业指导、就业培训等）和雇佣关系结束之后（如人才的第二次开发）；不仅充分地发挥人力资源现有才能的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力；不仅管好8小时的工作时间，而且要管工作时间之外的业余时间。在横向方面：人力资源管理首先要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、申诉控告等环节的科学性，使人力资源得到有效开发、合理配置、充分利用，同时还要把管理拓展至人的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不是把人仅看作是可供利用的资源。其次，人力资源管理不仅把眼光放在上层精英和管理人员身上，而且把每一个员工都看作是宝贵的人力资源。（二）性质不同传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。人力资源管理重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要有预见性地管理各类人员的配置、使用、劳动报酬、资格鉴定、业务培训、工作条件和环境等，即要考虑如何迎接新科学技术的挑战，满足人力资源开发的需要，并直接参与企业的决策，配合和保障企业总体战略目标的实现。（三）地位不同传统的人事管理活动被看作是技术含量低的、无需特殊专长的、谁都能掌握的工作，人事部门则被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身被贬低和轻视了。人力资源管理直接参与企业的决策，关系到企业战略目标的实现，在企业管理中占有非常重要的地位。企业的首席执行官（第一把手）要亲自过问有关的管理工作，并有副总裁级领导分管这方面的工作。一个高水平的人力资源管理人员要具备较强的领导组织能力，具有良好的管理学、经济学、行政学、心理学、统计学、社会学等方面的知识。三、人力资源开发与管理主要内容（一）选人1、选人者本身要具有较高素质2、选人者要有相应的专业知识3、被选者应该多多益善4、被选者的层次结构要适当（二）育人1、因材施教2、实用3、避免育人不当（三）用人1、量才录用2、工作丰富化3、多劳多得与优质优价（四）留人1、工资报酬2、心里环境第二章人力资源规划与管理一、人力资源规划的含义及作用（一）含义所谓人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源的过程。它包括三层含义：1、一个组织所处的环境是不断变化的2、企业应制定必要的人力资源政策和措施3、实现组织目标与满足员工个人利益相结合（二）作用1、确保企业生存发展过程中对人力资源需求2、有利于企业制定战略目标和发展规划3、可以更好地控制人工成本4、有利于人力资源管理活动的有序化5、有利于调动员工的积极性与创造性（三）目标1、得到和保持一定数量后备人才2、充分利用企业现有人力资源3、预测企业潜在人员总量状况4、建设一支适用型的人才队伍5、减少企业对外部招聘依赖性二、人力资源规划的内容晋升规划、补充规划、培养开发规划、配备规划、工资规划、员工生涯规划三、人力资源规划流程分为8个步骤：1、核查组织现有人力资源2、预测组织人力资源需求3、预测组织人员拥有量4、确定人员净需要量5、制定人员供求平衡规划政策6、确定实现人员均衡的执行计划7、执行反馈和控制8、评估人力资源规划第三章工作分析与岗位评价一、工作分析及其相关概念工作分析又称职务分析、岗位分析，是指对某特定工作作出明确规定，并确定完成这项工作需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。与工作分析相关的一些概念（一）任务（二）职务指对职工所应承担任务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是任务的地点。（三）责任指份内应做的事，亦即职工在职务规定的范围内应尽责尽职地、保质保量地进行工作，完成任务。（四）职责职务与责任的统一。专指须由一名职工担负的各项任务组成的工作活动。例如企业劳动科的工资管理员的职责之一是：“定期进行工资调查”。这一职责由下列任务组成：（1）设计工资调查表；（2）发给被调查单位；（3）对调查表进行必要的解释和说明；（4）按期收回调查表；（5）进行汇总、整理；（6）写出分析报告。（五）岗位亦称职位。在特定的组织中，在一定的时间内，—名职工承担若干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。“职位”一词，其含义与“岗位”基本相同，专指一定组织中承担一定职责的职工位置。二、工作分析的意义与作用（一）有利于人力资源选聘工作分析是企业职工招收、选拔、任用的基本前提。职务分析所形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。（二）便于企业定编定员定编定员是企业重要的基础工作，只有不断加强这项工作，才能使企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前尚有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。究其原因，一个很重要的方面就是这些企业至今还没有建立起职务评价与分类的制度，使机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详细具体的质量要求。（三）能够更好地制定人员培训计划指为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如，工人将若干物料运送到某一工作地点；会计员登记一笔账目；打字员打印好一份文件。在一定时间内需要由一名职工承担一系列相同或相近似的任务时，一个工作职务也就产生了。企业职务培训是指为了满足职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的在岗在职人员进行职务专业知识和实际技能的培训。职务培训是职工培训的重要组成部分，除具有职工培训的一般特征外，还有以下特点：（1）职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得职务必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗本职工作的能力。因此，职务培训的内容必须从职务的特点和要求出发而加以规定。（2）职务培训还具有在职性、全员性、效益性。（3）职务培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。职务培训的上述三个特点说明，职务分析的结果如职务规范等项文件，是职务培训必不可少的客观依据。（四）可以为企业绩效考核提供依据人力资源考核与职务分析的对象和目的有所不同，职务分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人；而人力资源考核是以职工为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。从人力资源管理工作程序上看，职务分析是人力资源考核的前提。（五）有利于企业工资报酬方案的设计企业职工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等，而职务分析正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个职务的相对价值进行衡量之后完成职务分级列等工作，这就有效地保证了职务和担当本职务的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使企业职工得到公平合理的工资。（六）可以调动职工积极性在调动企业职工生产的积极性、主动性，提高劳动效率方面，职务分析具有重要的推动作用。由于职务分析保障同工同酬，并使职工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，他们必然会在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是企业经济效益的不断提高。三、工作分析的常用方法（一）定性方法工作实践法、观察法、访谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法（二）定量方法职位分析问卷法、功能性工作分析法、管理岗位描述问卷法四、工作描述书的制定与编写工作分析的最终结果是职务说明与职务规范即工作描述书的制定与编写。工作描述书（职务说明书、职务规范）是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务评价的重要依据。（一）工作描述书编写步骤步骤一：各类职务信息的初步调查（1）浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。（2）准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作职务和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。（3）列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。步骤二：工作现场的初步观察（1）对预先确定的关键或不太熟悉的工作职务、现场进行初步观察。（2）对复杂或不太熟悉的工作流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。（3）最好由熟悉相关工作职务的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解工作职务的情况，并可随时得到有效的咨询。步骤三：深入访谈（1）确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者、职工中的典型代表和关键职务的管理人员等，制定较为详细的访谈提纲。（2）第一次谈话对象最好是基层的管理者和从事某一职务的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键职务的人员沟通。（3）每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间要适当，谈话过程要记录。（4）针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。步骤四：工作现场的深入观察（1）深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样?一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。（2）深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。（3）深入观察，不应仅仅停留在观察上，而且应与工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。步骤五：职务信息的综合处理（1）对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。（2）针对某一职务，根据职务分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书。（3）职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一职务的工作人员进行沟通。步骤六：完成职务说明书的撰写（1）召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。职务分析专家应认真记下大家的意见。（2）根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。（3）最终形成的职务说明书应清晰、具体、简短扼要。（二）职务描述书的主要内容（1）职务概况：包括职务的名称、所属部门、等级以及说明书的编写日期等。（2）职务职责：主要关心本职务的工作任务、培训、指导、服务、计划、沟通等方面的职能及各种责任。（3）任职资格：主要关心专业与学历（文化程度及所学专业）、年龄、相关经历（经历与经验）、品性、能力、基本技能、知识要求、其他特殊条件等方面。（4）工作性质和范围（工作关系）：主要关心本职务与相关职务的关系、与他人的沟通、协调、指导等。（5）职务目标：主要关心本职务工作所要求到达的目标及提供的服务等。比如工作数量、质量、时间要求等。五、岗位设置与岗位评价（一）目前我国岗位设置中存在的问题（1）岗位的界定方面宽泛，职责不清，界限不明，缺乏操作性。（2）岗位的描述方面不全面，在一份职务说明书中，仅有职务职责描述，缺乏任职资格、工作关系、工作目标等方面的描述。不规范，凭经验仅仅描述职务职责，很难发挥职务分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。（3）在某些部门，行政管理领导职务系列与专业管理技术职务系列没有很好区分，导致人们只奔仕途，轻视技术发展，导致管理水平下降。（4）因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分工作人员的工作积极性。（5）集权与分权关系没有处理好，导致工作人员很忙，效率却不高，影响工作士气。（6）职务设计与整体人力资源管理的关联方面岗位设计、分析没有与人力资源考核、工资分配、培训等人力资源管理方案、制度形成一个有机的整体，导致职能分割，很难真正有效地激活人，发挥现代人力资源管理所倡导的积极作用。（二）岗位设置的基本原则（1）因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。（2）规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。（3）整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。（4）最少岗位数原则：既考虑最大限度的节约人力成本，又能尽可能缩短岗位之间信息传递时间，减少“濾波”效应，提高组织的战斗力和市场厂竞争力。（5）人事相宜的原则：根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。第四章员工招聘与综合配置一、员工的招聘需求分析（一）人员招聘的概念与前提1、基本概念2、两个前提（二）招聘环境分析组织外部环境因素、招聘内部环境因素（三）组织人力资源配置状况分析人与事总量配置分析、人与事结构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷是否合理状况分析、人员使用效果分析（四）招聘需求确定组织内部自然减员、组织业务量的变化、现有人员配置不合理二、招聘的程序与策略（一）招聘的主要程序准备阶段、实施阶段、评估阶段（二）招聘的主要策略招聘计划与策略、招聘时的人员策略、招聘地点策略、招聘时间策略三、招聘与录用的方法（一）面谈：应聘者在录用之前，要与人事部门派出的考工员进行面谈。考工员是经过严格选拔和训练的，他具有谈话的技巧和敏锐的观察力，以及如何使应聘者产生良好印象的应付能力。谈话之后，应聘者应填写应聘表，表里包括个人履历、教育水平、经验、特长、所希望的工作及待遇等。面谈的目的：a、是获取应聘人的有关资料，了解其外表的和内在的一般性特征；b、是向应聘者介绍本单位的情况，以指导其选择工作。（二）测验第一、性格测验a、工作兴趣—测验员工对工作是否热心，有无自觉和主动精神，工作时是否全神贯注；b、普遍智力—测验员工的判断力、理想力、观察力和学习能力；c、社会智力—测验员工在人事关系上适应新环境的能力；d、领导能力—测验员工的合作精神、指挥和关心他人的能力；e、计划能力—测验员工的创造力、机智、成本观念、建设性的意见；f、推动力—测验员工的进取精神、果断力和组织能力。第二、表现测验用以测验员工的工作表现和实际操作能力：包括下列因素：工作质量是否合标准、有无对所任工作应具有的知识第三、志趣测验即对员工学习倾向的测验：一般做法是性格测验和志趣测验均在人力资源部进行，表现测验则在工作地点进行。测验的形式可以分为口试、笔试和实际操作等。四、招聘渠道的类型与选择（一）内部选拔1、内部提升。当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。内部提升主要优点是：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。其主要缺点是：不易吸收优秀人才、自我封闭、可能使企业缺少活力。内部提升应遵循以下原则：（1）唯才是用；（2）有利于提高生产率；（3）有利于调动员工积极性。2、内部调用。把员工调到同层次或下一层次的另一岗位上去工作的过程称之为内部调用。内部调用主要优点是：对新岗位的员工较熟悉，较易形成企业文化。其主要缺点是：与内部提升的缺点相似，另外可能影响员工的工作积极性。内部调用应遵循以下原则：（1）尽可能事前征得被调用者同意；（2）调用后更有利于工作；（3）用人之所长。（二）外部招聘1、招聘广告利用广告形式进行招聘，是一种最古老、最有效的途径，其应用也最为普遍。招聘广告要达到应有的效果，必须满足以下几点：（1）必须引起人们对广告的注意。（2）使人们对该工作产生兴趣。（3）激起人们对该工作的渴望。（4）唤起人们的行动。2、职业介绍机构在下述情况下，适合采用职业介绍机构的方式：（1）用人单位根据过去的经验发现难以吸引到足够数量的合格工作申请人。（2）用人单位只需招聘很少数量的员工，或者是要为新的工作岗位招聘人员，因此，设计和实施一个详尽的招聘方案得不偿失。（3）用人单位急于填充某一关键岗位的空缺。（4）用人单位试图招聘到那些现在正在就业的员工，尤其是在劳动力市场供给紧张的形势下更需如此。（5）用人单位在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验。3、猎头公司猎头公司专门为雇主物色和推荐高级主管人员和高级技术人员，他们设法诱使这些人才离开正在服务的公司。猎头公司的联系面很广，特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。它可以为公司的最高管理当局节省很多招聘和选拔高级主管等专门人才的时间，但是所需费用要由用人单位承担，且费用很高，一般为所推荐的人才年薪的1/4到1/3。在利用猎头公司招聘时，要注意以下几点：（1）向猎头公司详细说明你所需要哪种人才及其理由。（2）了解猎头公司开展人才搜索的范围。（3）了解猎头公司直接负责为你服务的人的能力。（4）事先确定服务费用和支付方式。（5）选择值得信任的人。（6）向这些猎头公司以前的客户了解其服务的实际效果。4、校园招聘在进行校园招聘时，需要着重考虑学校的选择和工作申请人的吸引两个方面。在选择学校时，主要应从以下几个方面考虑：a、学校在本公司关键技术领域的学术水平；b、符合本公司技术要求的专业的毕业生人数；c、过去各校毕业生在本公司的业绩、留职率、录用数量与实际报到数量的比率；d、学生的质量；f、学校的地理位置。此外，还应注意，最著名的学校并不总是最理想的招聘来源，因为这些学校的毕业生往往自视过高，不太愿意承担具体而烦琐的工作，这会妨碍他们对经营的理解和管理能力的进步。在吸引学生前来申请工作方面，应注意以下问题：（1）选派能力比较强的人组成招聘小组；（2）对工作申请人的答复要及时；（3）公司的各项政策能体现出公平、诚实和顾及各人的特点。5、临时性雇员在竞争性的市场条件下，企业面临的市场需求常常会发生波动，而且企业还要应付经济周期上升或下降。这就要求企业保持比较低的人工成本，并使企业的运营更具有适应性和灵活性。因此，企业可以把核心的关键员工数量限制在—个最低的水平上，同时建立一种临时员工计划。这种计划可以有四种形式：a、内部临时储备。b、通过职业介绍机构雇用。c、利用自由职业者。d、短期雇用。五、员工流失与离职面谈（一）降低员工流失的措施1、员工流失的原因个人原因、单位内部原因、组织外部原因2、降低员工流失的措施（二）离职面谈1、员工离职原因分析2、离职面谈的工作技巧面谈前的准备工作、面谈过程的咨询技巧3、面谈后的作业第五章人力资源开发与培训一、职前教育（一）职前教育的内容（1）对企业本身的简介。（2）与新员工自身的工作紧密相关的信息。（3）组织的有关政策。（4）与新员工自身发展有关的方针政策。（5）部门的责任。（6）对组织进行参观。（二）职前教育的跟踪检查及评估一种常见的办法是在新员工开始工作的几周内对其进行跟踪检查，以确保他们在适应新环境的过程中，把可能出现的问题尽可能降到最低点。跟踪检查是对每一个新员工进行全面的复查，以了解职前教育的内容是否已经被真正领会和掌握，必要时应该简单重复一遍，如重复说明部门的职责、涉及员工工作的有关规定以及企业的有关政策。如果企业的规模大、结构复杂，可以让新员工再次参观企业。员工的直接上级应该在新员工工作一天和一周后进行跟踪调查，而人力资源部门则应在员工工作一个比较长的时期（如一个月）之后进行调查。调查方法可以由新员工代表和主管人员进行座谈，或者以问卷的方式调查所有新员工。调查的内容可以包括以下内容：a、职前教育活动是否适当。b、教育内容是否容易理解c、教育活动灵活性如何。d、职前教育是否有激励效果。e、职前教育的成本。在职前教育中容易出现的问题主要是：职前教育只限于为新员工填表造册，在填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。时间太短，内容不充实，没有给新员工留下深刻的印象。填鸭式的职前教育，给新员工的信息太多太快，使新员工产生负担感，也达不到职前教育的目的。二、员工培训计划与实施员工培训的必要性可以从两方面加以说明：科技因素、员工自身的因素（一）培训需求分析培训需求分析主要包括两个方面的内容：一方是通过组织的、作业的和个人层面的分析，来确定培训需求；另一方面则是通过需求分析，区分培训需求和管理需求。培训需求分析通常在组织层面、作业层面和个人层面三个方面进行：1、组织层面的分析组织层面的分析主要包括以下几个方面的内容：（1）组织目标。认真分析企业的经营目标、产品质量预期，并考虑与此相关的知识、技术和观念，与目前组织的状况相比较，找出差距，以确定培训的内容。（2）人员素质。人员素质的优劣关系到整个组织的效率、目标实现的程度和企业形象等方面。因此，可选定几项具体的指标，如学历、知识背景、资历等，以评价组织的人员素质。（3）目标达到的程度。有时会出现这样的情况，虽然总体目标已经达到，却存在着程度上的差异，如服务质量、顾客投诉率、浪费情况等方面的差异。（4）影响目标实现的组织和人员方面的因素这是在前面分析基础上的进一步深化，只有彻底了解造成企业绩效低下的原因，才能进行有针对性的培训。2、作业层面的分析这一层面的分析是要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。随着科学技术的发展，原有的工作内容会发生很大的变化。作业层面的分析可以通过以下几种方式来进行：（1）观察员工的工作表现。（2）与员工及其直接主管进行团体面谈。（3）调查员工技能上的差距。3、个人层面的分析个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行对照，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行对照，发现两者之间是否存在差距。这种分析的信息来源包括业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析应该成为一种定期进行的制度。（二）培训的实施（1）确立培训目标培训目标主要可分为三大类：技能培养目标、知识的传授、态度的转变（2）拟定培训计划拟定培训计划是培训目标的具体化和操作化，即根据既定目标，确定培训的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考书、任课教师、教学方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。制定培训计划要兼顾许多具体因素，如行业类型、企业规模、用户要求、技术发展水平与趋势、职工现有水平、国家法律法规和政策、企业的宗旨与政策等，而最关键的因素是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。（3）选择受训者在选择培训对象时，必须考虑员工掌握培训内容的能力和他们回到工作岗位后应用所培训内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，也是一个重要的效率问题。如果受训者经过培训后没有达到预期的收获或者他们回到工作岗位后无法把所学内容应用到工作上，这不仅会使员工产生强烈的挫折感，也是对企业所花费的培训资源的浪费。三、培训的形式（一）脱产培训脱产培训是根据企业的实际工作需要选派不同层次的有培养前途的员工，集中时间离开工作岗位，到专门的学校、研究机构或其他培训机构脱产学习。这种培训比较正规，一般理论知识的学习比重大，是一种“充电式”的学习，一般限于高层管理者、技术骨干。由于脱产培训时间长，短期内会对企业造成一定的影响，培训成本较高，但由于培训比较系统化、有深度，所以对提高管理人员和技术人员的素质非常有效，从长期来看，对企业非常有利。（二）在职培训在职培训是员工在企业内，通过生产实践进行学习，或在工作过程中利用工余时间由上级领导有组织有计划地进行培训。它是企业培训的主要形式，从高层管理者到一线员工，都要不断地进行有效的在职培训。这种培训形式一般针对性强，成本低，对生产影响小，对于改善企业的管理水平、提高员工的技术操作水平以及提高企业的生产率都非常有效。（三）学徒培训学徒培训是在工作中直接培训后备技术工人的制度，它采用师傅带徒弟的方式，通过一定时期的实际生产劳动，使学徒掌握生产技能，成为熟练的技术工人。这一培训方式在我国曾是新员工培训的主要方式。但随着科学技术的快速发展，对员工的素质提出了更高的要求，传统的学徒培训制度的弊端越来越明显，如受训效果在很大程度上受师傅个人水平的限制，培训内容有限，难以适应新的经营机制等。（四）业余学习业余学习是企业员工利用工作之外的业余时间，通过自学或函授教育等形式获得新知识，进行个人能力开发。随着社会的快速发展和竞争的日益加剧，业余学习已越来越引起企业员工的重视。对于员工的这种自我开发行为，企业应制定相应的政策予以鼓励，必要时给参加学习的员工一定的补贴。这样可以激发员工的上进心和工作热情，提高企业的凝聚力。四、培训的方法讲授法、演示法、讨论法、视听法、角色扮演法、案例法五、现代企业员工培训的新趋势1、企业借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”2、企业培训呈现高科技和高投入的趋势3、企业培训有走向社会化的趋势4、企业培训向深层次发展5、培训质量成为企业培训的生命力第六章工作绩效与绩效考评一、绩效与绩效考评的作用（一）、绩效的界定与理解员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考核。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息。便可据此制定相应的人力资源管理政策与措施，调整和改进其效能。（二）、绩效考评的含义与作用绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评又称为考绩，即根据员工的职务标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。绩效考评的主要作用有：（1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。（2）为员工的职务调整提供依据。（3）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。（4）让员工清楚企业对自己的真实评价。（5）让员工清楚企业对他的期望。（6）企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。二、绩效考评的类型与方法（一）绩效考评的类型：效果主导型、品质主导型、行为主导型（二）制定绩效考核标准应遵循的原则：（1）定量要准确。（2）内容要先进合理。（3）不同岗位要求不同。（4）文字应简洁、通俗。（三）绩效考评的方法：等级评估法、目标考评法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法。三、绩效考评的效果评价（一）绩效考评的误差因素分析：缺乏客观性、晕轮效应、严格／宽松错误、趋中错误、近因效应、个人偏见、马太效应（二）绩效考评的效果评价：符合实际、敏感性、可靠性、可接受性、实用性四、日美企业人力资源管理模式日本企业人力资源管理模式的基本特点是：1、重视员工素质和对员工的培训2、有限人口和内部提拔3、终身就业、弹性工资和合作性劳资关系美国企业人力资源管理模式的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。现代企业人力资源开发与管理部分专题讲座（清华大学总裁班用提纲）xxx博士提供授课对象：企业人力资源主管、部门经理及主管劳动人事工作的总经理、总裁等。培训目标：通过本课程的学习，希望学员掌握适于中国本土文化的现代战略人力资源管理理念及核心技术。具体培训目标如下：了解中国企业人性背景及现状诊断，探索适于中国企业的人力资源管理模式；掌握企业人力资源的招聘录用技术；掌握人员面试技术；掌握人员素质测评技术。课程内容及参考课时：序号内容参考课时1中国企业HRM诊断与规范制度、模式构建32人员招聘录用技术33人员面试技术34人员素质测评技术3课程特点：融西方最新人力资源开发管理理论、技术与中国企业的实际、人性文化背景和实践探索经验于一体，战略与操作并举，尽量符合高级管理人员战略决策及宏观指导的要求。授课方式：本讲主要采用专题讲演、共同讨论、案例剖析、趣味测验、实例演练等方法，要求学员广泛参与，强调生动活泼、有趣、交互式等。课堂设备：建议使用微机（运行PowerPoint）、投影仪及相关教具等。教材参考：xxx主编《现代人力资源管理》中国人事出版社xxx著《3P模式：中国企业人力资源管理操作方案》企业管理出版社Anthony,Perrewe,StrategicHumanResourcemanagement,SecondEdition.TheDrydenPress.主讲教师：xxx博士（见简介）

第一讲中国企业HRM诊断与规范制度、模式构建（提纲）HRM与企业发展命运的关系1．两种企业，两种命运（1）员工是主体理性团队管理悦纳表现兴盛（2）员工是附属非理性家族管理办法自危表现衰败员工行为心理表现人力资源管理模式企业决策层人性假设环境冲击关键人风格员工行为心理表现人力资源管理模式企业决策层人性假设环境冲击关键人风格传统积淀企业命运企业命运关键反馈图1人性假设与管理方式、企业命运的关系国内企业对人的看法表1国内知名企业的人力资源管理理念企业名称主要理念联想集团办公司就是办人海尔集团海尔的真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理春兰集团企业的动力源主要是人，在人的观念改变小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。荣事达集团营造“和商”人文环境，规范员工行为。TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。格兰仕集团人气，企业最大的财富。杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源。实达集团员工是企业实实在在的主人，企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。剑南春集团人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能——经营企业就是经营人。企业精神实则是人的精神。人的干劲足，企业面貌便可新。美的集团美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。二、人力资源管理诊断及关注的内容开展企业人力资源管理诊断，一般主要应进行以下七个方面的诊断，即：（1）人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断；（2）人力资源供需规划诊断；（3）人力资源管理考核诊断；（4）能力开发和教育培训诊断；（5）人力资源保障管理诊断；（6）工资管理诊断；（7）人际关系诊断。下面详细介绍5个方面的诊断要点和关键内容。三、人力资源管理诊断步骤一般地，人力资源管理诊断活动的进行遵循如下程序：诊断的申请（企方）→情报的收集→情报分析→问题提出分析→编制诊断报告书→实施（企方）。其具体实施步骤主要有四个阶段，即：（1）预备诊断阶段；（2）正式诊断阶段；（3）建议；（4）指导实施评估。（一）预备诊断实施方法（1）资料收集；（2）组织诊断小组。调查内容（1）企业提供有关资料；（2）人力资源管理运行概况；（3）提出问题。3．预备诊断的操作程序（1）预备诊断表的编制预备诊断表是为了初步收集企业人力资源管理工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源管理部门有关工作人员能正确填写。如下列表所示：企业概况调查表企业名称地址创业日期注册资金从业人数董事办事员技术员员工计临时工面积土地男建筑物（办事处）女建筑物（企业）计其它设施机械设备种类数量开工率生产状况品种生产能力（月均）生产实绩材料采购量厂外订货利用率销售方面销路销售对象有关方面内%外%有无母公司依赖状况援助状况劳务方面平均工资办事员工人平均平均年龄工作时间实际工时（月）特殊工作假日规定规定时间（日）工资制度固定奖金资金资金内容备注诊断小组的组成收集内外资料（二）正式诊断正式诊断分三个阶段，即：综合调查、详细调查和总结等。每一阶段的实施方法、调查内容分别如下：综合调查实施方法：①巡视企业；②产品研究；③面谈。（2）调查内容：①了解企业概况；②人力资源管理运行概况；③提出问题。详细调查实施方法：①统计分析；②实际调查；③面谈。调查内容：①部门调查；②管理分析，心理分析。总结阶段实施方法：①诊断人员协商；②面谈。调查内容：①详细调查总结；②调整；③编制诊断报告书。正式诊断的实施要点（1）综合调查（2）详细调查（3）总结阶段（三）建议（四）指导实施评估四、人力资源管理诊断方法实地观察法；面谈法；调查问卷法；统计分析法；图象描绘法；德尔菲催化法；人力资源指数法。五、企业人力资源管理诊断工具1．企业管理者行为调查问卷（仅供参考）说明：下面列出了16种管理行为表现，请对照一下，你的上级主管在这些方面是否也是如此，评价意见在“现状评价”栏的适当位置划“√”。你理想的好的管理者在这方面应如何做，在“期望”栏的适当位置划“√”。其中：“3”表示总是；“2”表示当时是；“1”表示不是。题题目现评状价期望号3213211行动果断，个人决定事项，从不征求下属意见2向下布置工作不说理由3下属与自己在工作上有不同意见时，表现很不满意4对下属工作的失误总是批评、处罚5公司组织的文娱、郊游等业余集体活动总是积极参加6从不越权直接指挥下属手下的人7很重视和支持职代会、管委会的工作8鼓励下属对工作经常提出批评、建议9很重视周密安排工作、生产计划10对下属严格要求，经常检查他们工作完成情况11定期评价下属的工作成绩12重视规章制度建设，要求下级照章办事13对下属工作、生活上的困难总是给以关心14对下属学习业务、技术总是给予支持、指导15对下属的需要有了解并努力使之得到满足16在工作、生活中及业余时间与下属经常保持较多的接触2．企业凝聚力调查问卷题评价与回答号题目543211你认为你所在的公司发展前景很好吗？2你认为你在本公司工作个人有奔头吗？3你认为你公司的管理者有足够的能力把企业办好吗？4你个人的前途与本公司的兴衰是紧密相联的吗？5你认为本公司兴旺发展后个人可以得到较高的利益吗？6你愿意为本公司的发展献出个人毕生精力吗？7你在本公司工作感到自豪吗？8你的亲属对你在本公司工作感到满意吗？9在公开场合你愿意佩公司徽章或表明是本公司职员吗？10你与你的上级能融洽相处吗？11你与你周围的同事们在一起感到很愉快吗？12你对本公司同事们一起参加业余文娱、郊游等活动感兴趣吗？评价与回答：“5”为很好、很满意，“1”为很不好、很不满意。你的基本情况：你是：管理人员技术人员工人你的年龄是：35岁以下36~50岁50岁以上你的性别是：男女六、国内企业人力资源开发与管理现状分析人力资源管理机构的设置人力资源管理人员的配备人力资源管理制度的制定和实施人力资源存量的静态与动态现状人力资源竞争的外在环境现状人力资源管理职能特点现代企业HRM概述定位案例：常青集团现代HRM的理念理念：了解人性、尊重人性、以人为本案例：通用公司与某食品公司现代HRM的内涵：系统管理人吸引录用调整录用调整评价保持评价保持发展发展图2人力资源管理系统现代企业HRM与传统人事管理的区别传统：以事为中心现代：以人为中心传统：人是成本现代：人是资源传统：单一部门的职责现代：每个部门的职责传统：静态性、独立事务现代：动态性、整体战略现代企业HRM目标及思路动力激活人激活人规规范范压力图3人力资源激活思路案例：联想、许继、五粮液等集团公司的做法十、现代企业HRM制度创建的基础管理对象：企业“现实人性”背景人人都想做自己命运的主人市场化就业——人才流动性大企业与员工的关系——新的“利益共同体”的建立人都有惰性寻求一种家庭归属感2．企业现实环境竞争越来越激烈市场秩序规范化3．我国企业在新世纪最关心的HRM问题用人制度改革（2）分配制度改革十一、现代企业HRM的基本取向1．人人都是宝贵的资源，但关注智力2．以岗位为核心组织机构设计组织机构设计人力资源规划人力资源规划招聘、甄选招聘、甄选录用工作设计与生产力提高工作设计与生产力提高岗位分析岗位分析激励激励人力资源开发与培训人力资源开发与培训职业生涯设计与职业管理职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估薪酬设计与薪酬管理绩效评估图4以“岗位为核心”的人力资源管理方案理解3．以人为本4．顾客导向5．竞争环境6．团队修炼7．整体创新8．推行以激励为主的管理方式9．建立和谐的人际关系10．积极开发人力资源十二、适于我国企业特点的HRM系统制度建议——3P模式1．美国企业的人力资源管理典型模式发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用；人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”；对抗性的劳资关系；刚性薪酬体系。日本企业的人力资源管理典型模式重视员工素质和对员工的培训；有限入口和内部提拔；终身就业、弹性工资和合作性劳资关系。3P模式——构建自诊断HRM核心生态系统方案自我诊断系统战略规划人才选聘培训开发绩效考核绩效考核岗位分析薪酬管理岗位分析薪酬管理劳动关系职业管理……自我诊断系统图5自诊断HRM核心生态系统4．岗位分析及程序双轨制的导入信息（6W）及其收集方法岗位分析生成结果5．绩效考核及基本思路考什么谁考针对不同对象如何考考核结果分析与处理行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列总裁总监总裁总监高级主任级技术职务总经理高级主任级技术职务总经理高级技术职务部门经理高级技术职务部门经理中级技术职务部门主管中级技术职务部门主管助理级助理级员级员级见习图6职务双轨制示意图6．薪酬管理及基本思路我国企业中薪酬管理存在的主要问题针对不同对象的分配思路：岗位绩效工资工资分配新方法探索谈判工资制、经营者年薪制等国家政策动向7．3P模式应用效果评价十三、现代企业HRM机制创建及在我国企业中的应用1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）案例：海尔、宝安、TCL、巨龙、实达、春兰、横店等企业的一些做法十四、案例讨论人，企业最重要的一种活的资源——由北大方正的人性观所想到的xxx博士撰写北大方正集团，一向以创造民族高新技术为已任，公司自1986年筹建以来，已走过十余年风雨历程，创造了世界印刷史上的奇迹，使我国的印刷出版业告别铅与火，进入了光和电的时代。方正的迅速发展是与公司上下尊重人才的风气密切相关的。第一代方正人——方正技术研究院院长王选曾说：“我是一个过期的计算机专家，今后的成就，就看能不能培养一批超过我们的新人。”的确，方正拥有一支高素质的年轻队伍，全公司2500名员工中，大学本科以上者占80%，研究生为数不少。这支年轻的队伍为方正带来了活力和效益。现任方正集团副总裁刘秋云一再强调：“高新技术企业要有效益，有效益就必须有好的产品，好的产品技术含量高，技术含量高必须有高素质的人才，一流企业有一流产品，一流产品有一流人才，好的产品如果没有好的人才，市场也开拓不了，人的因素很重要。”方正已逐步从传统的人事管理转向人性管理。在他们看来，过去的人事管理仅仅强调思想工作，只是用才，而不讲究用人艺术，而一位好领导，应以人为本，既要有识才的本领，还要有爱才之心，容才之量，要讲究优化配置，注重协调沟通。真正做到事业留人，感情留人，待遇留人。正是方正集团这一“以人为本”、尊重人的人性观，并贯穿于公司的所有管理实践中，才使方正公司在短短的十来年中，迅速拥有一支年轻的，肯于吃苦，为公司无私奉献的人才队伍。到公司工作的人都有干一番事业的决心。刚刚从学校毕业的大学生，都希望马上进入角色，工作出成绩，体现个人价值。难怪方正公司每次在招聘人才时，没有关系可言，关键是看本人条件是否可以接受，才可以考虑，公司办不好，没有利润，不能顾及周围的评价。而且招聘人才时事先声明：是想当大款，还是想干事业，当大款请另谋高就。公司目前外地大学毕业生较多，这是他们觉得：北京的一些学生自我优越感强，价值观念不一样，而外地学生自知奋斗不易，珍惜职位，责任感强，能吃苦，有事业心，而公司正是需要这种德才兼备的人才。方正公司用人讲究优化配置，综合考虑员工的知识结构、年龄结构、情商系数、人品个性等因素，寻求最佳组合，让每个年轻人都有一个融洽、和谐的工作环境，真正做到“人畅其流，人尽其才。”当许多外企宣扬“人才本土化”政策时，方正人都能抵制诱惑，到目前为止还没有人携技术外调。许多精英人才都说在方正有发展的机会，不一定比外企差。方正公司是高级人才的集聚地，方正真正理解知识分子“士为知己者死”的心态，并待之以诚，结之以情，做到以情动人，以情留人。公司定期举办郊游、登山等活动，以增强企业凝聚力。公司真正关心每位员工，在日本，由于市场压力大，客户要求高，方正员工已连续加班10个月，每月工作200—300个小时，平均每天超过10小时，超负荷运转，以致公司总部强迫他们休息。方正人都已自觉融入这个大“家”，“方正的事业便是我后半辈子的寄托，”这便是方正人的肺腑之言。方正集团深知，人不仅需要精神激励，而且需要物质激励。因此，方正人不仅为在方正工作感到自豪，而且在物质生活方面亦无后顾之忧。一个人在方正公司所负的责任越大，发挥作用越大，获得的物质待遇也越高。人的潜能或许是无限的，但只有通过良好的竞争机制，才能把人的潜能开发出来。方正公司不但使企业的产品成功地参与了竞争，也使企业中的人加入到竞争机制中来，公司主张人才的竞争机制，不搞铁饭碗，不论资排辈，随时选优汰劣，使优秀人才找到用武之地。一个企业、一个组织，有什么样的人性观，就会对员工采取什么样的管理方式。这种企业、组织对员工的最为根本的看法（人性观），可以把一个企业推向繁荣，也可以把一个企业引向衰败。早在本世纪二十年代，在美国的一家电器公司就做过一次旨在探讨工作环境与生产效率关系的试验。试验将工人分成两组，一组采用固定照明，亮度稳定，称为控制组；另一组采用变化的照明，称为试验组。原先以为，试验组的工作效率会由于照明的变化而产生变化，但是，结果表明，照明强度与生产效率之间没有任何直接的关系。结果却出人意料，不管照明强度是增强，还是减弱，试验组和控制组的生产效率都在不断提高。哪怕工作环境变得很差，其结果依然如此。为什么？研究人员经过长期艰苦的研究发现：不管是控制组的工人，还是试验组的工人，是因为感受到了有人在关注他们，因此，不管照明强度是在增强，还是减弱，都十分努力工作。在这一系列研究的基础上，专家们终于认识到：工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。所以，工人不是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求，既追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。这可以说是一次意外的研究发现。但这一研究过程（也可以看作一次有意义的工作方式改革）本身却给我们留下了深刻的启迪：一旦一种体现尊重人、关注人的管理方式实施时，被管理的人就会感受到一种来自管理方面、组织的压力，激励着自己努力工作，乃至可以克服环境方面的一切困难。对管理方面来说，这是一种观念的更新，一种对人的管理观念的更新。一种观念可以成为人们前进的“指路灯”，同样，一种观念也可能成为人们前进道路上的桎梏。关键是看这种观念能否适应社会现实？能否解放生产力？在泰勒的科学管理时代，关于人的认识是：（１）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；（２）经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；（３）人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；（４）人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，相应地，就必须对工人实施严格的外部监督和运用物质刺激手段来加强对工人的管理。正如泰勒所指出的那样：把人视为一头牛，采用“葫萝卜加大棒”的方法管理工人。这些关于人的看法，在当时看来，是促进了经济的发展。但是，随着社会文明程度的提高，人性的逐步解放，人的自尊需要、社会归属需要、自我实现需要逐步成为人们生活中的主导需要，如果仍然把人视为“经济人”、“工具”，那势必会阻碍经济的发展、社会文明的进程。为此，关于人的看法也发生了根本改变，如陆续提出了“社会人”假设、“复杂人”假设、“自我实现人”假设。相应地，针对不同的“关于人的观念”，在实际的管理实践中，对人实施了不同的管理方式。正是这些适应社会历史发展的“关于人的观念”、“管理方式”，促进了人类历史的进步、社会经济的发展、人类文明程度的提高。对社会、国家是如此，对一个企业、组织更是如此。北大方正集团的成功就是一个最好的证明。近年来在中国崛起的企业无不是尊重人性、“以人为本”的结果。“从16个人到16个亿”，可以说，1998年频繁出现在全国各大媒体上的这句话已成为福建实达集团10年发展壮大的一个概括。这是一个“神话”。这一神话实现的最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。90年代以来，我国白酒的产销呈下降趋势，这已是不争的现实。但是，剑南春人却逆水行舟，沉着自信。自1991年至1997年，剑南春公司的销售收入和税利每年增幅均达到40%以上。企业现在拥有总资产15亿元，7年增长40倍。这一切靠的是什么？靠的是关于人的科学认识，并据此而实施的一系列科学有效的管理方式。他们认为：人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能——共同的观点，使他们得出共同的结论：经营企业就是经营人。在实践中他们深深懂得：企业精神实则是人的精神。人的干劲足，企业面貌便可新。广东省经委副主任巫开立在评析美的的成功时说：美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。他认为，美的对人的认识和管理有其独特之处。美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。方正、实达、剑南春、美的如此，近年来我国崛起的一大批企业，如海尔、联想、海信、长虹、TCL集团等也是如此。他们都在结合自己企业的特点，努力实践“以人为本”的思想。人再也不是一种“工具”，而是一种企业最重要的、活的资源。相应地，我们的管理者应从过去的那种“控制人”转向“着眼于人”；从“管理艺术”转向“领导艺术”。这或许是一场“革命”，一场关于“人的观念及其管理方式”的革命。有的人提起“以人为本”就害怕，认为这是一个“雷区”；或者有的人谈到“以人为本”，不知所云，不知道如何实施“以人为本”的管理方略。害怕是没有用的，那只会被历史所淘汰。“以人为本”是市场经济的要求，是企业命运大局对我们所有管理者提出的要求，是历史潮流所使然。任何积极进取、不断适应市场挑战的人，是不会害怕“以人为本”，只会身感“如鱼得水”。作为管理者，在自己的组织中，要实施“以人为本”的管理方略，从战略上要做到以下几点：（1）转变观念：“人是最重要的、活的资源”。观念的转变，能使你从“贫穷”走向“富有”，从“弱小”走向“强大”。你要知道“观念、心态就是一切”。（2）尊重人性，尊重人的需要。只有尊重人，才谈得上开发人力资源、管理人力资源、利用人力资源。（3）结合企业自身特点，提出并实践一系列尊重人性、尊重人的需要、心态的管理措施。由于人性、需要的独特性，各企业实施的管理措施可能千差万别。但是，作为现时代的管理者，应该摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式。在人际互动的过程中，以“神入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。（4）管理者应不断学习，积极进取，努力创新，在关于人的认识上不断创新，把握所有被管理人员的心理动态，并实施相应的新的管理方式上。这对管理者是一种挑战，一种痛苦的自我挑战。只有如此，才能使你的人生、你的事业、你的企业迈向一个新的境界。请改变你的观念吧：人，才是企业最重要的、活的资源！

第二讲人员招聘与录用技术(提纲)xxx博士一、关于人员招聘的哲学思考请结合贵企业的人员招聘实际，思考下列问题：是否确定过谁能够在您的企业中成功？招聘过程是不是自相矛盾？是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？是否持续地关心新的申请者来源？是否考虑了申请者的多面性？是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？企业在劳动市场上的声誉如何？是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？二、人员招聘的意义从飞龙集团的人才失误谈起姜伟提到的“人才的四大失误”：没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化单一的人才结构人才选拔不畅人员招聘与企业文化朗讯有文化的招聘程序在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面：G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质有事业追求个人的学习能力团结协作精神创新精神吃苦耐劳精神3．某公司在人才招聘中的“三不实践”人员招聘的流程国外的招聘程序准备阶段选择阶段检验效度阶段国内的招聘程序筹划与准备阶段宣传与报名阶段考核与录用阶段岗前教育与安置阶段3.一般来说主要有四个阶段的：分析工作，确定岗位任务与人员素质要求找到职位申请者从职位申请者那里收集信息方法：①查看有关材料②面试③书面测验④练习和实际测验⑤集体任务人员招聘的决策4.猎头公司的“寻猎”过程签约（价格，30—35%不等）定位、开始搜索：定出人才标准，圈定猎场。（3-5家同行业、规模相当）面试：（全面了解信息、适当包装——如面试礼仪、简历等）推荐：（提供推荐报告等）薪酬谈判：（拉锯战）企业与候选人之间签约追踪：（后续服务）人员招聘计划的制定收集相关信息劳动力需求分析劳动力供给分析拟定计划人员招募来源与方法选择人员招募来源内部招聘外部招聘2．各种招募方法的比较与选择电视报纸杂志人才市场互联网推荐招聘广告的设计原则内容形式案例讨论宝安集团的“人才经”——争得来留得住用得好宝安集团从一个类似县属企业的基础起家，不到10年，发展成今天这样一个拥有几十亿资产、多元化和跨国经营的大型企业集团，这主要靠的是什么？董事局副主席兼总经理陈政立说，原因可以归结为十条百条，但最重要的是，始终如一地重视人才的引进、培养和使用。创业的时候如此，大发展以后也如此；困难的时候是这样，顺利的时候仍然是这样。让我们听几个有趣的故事，听几段“宝安”人的自述吧——故事一：大街上抢来一个总会计师在宝安集团，好几个人向我们讲述过总会计师王英凤来“宝安”的一段颇带戏剧性的故事。王英凤搞了几十年财务，是个颇为精细的理财能手。他以前一直在紫金县粮食局工作，1984年，通过组织程序调动到宝安县粮食局。这天，他提着行李揣着调令到宝安县粮食局报到，可巧，人家中午休息，于是他就在楼下等着。此时，宝安集团一个出纳员路过此地，因两人有过一面之缘，因此便打了个招呼。当出纳员得知他是调来县粮食局当会计时，忽然想起眼下集团急需有经验的会计，于是请他站住别动，自己匆匆跑回集团汇报。当集团领导得知王英凤是个经验丰富、业务水平高超的会计时，毫不犹豫地说快把他请来。当王英凤坐在宝安集团经理室，听完这个集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后，立刻被这个集团蒸蒸日上的事业所激动，被集团求才若渴的精神所感动，于是便同意加入这支队伍。这以后当然还有与粮食局的反复协商，但最终王英凤来到了“宝安”，而且干得相当出色。1990年，在全国财务系统表彰活动中，他被评为“全国先进会计师”，这个称号在深圳市只有一个。今天，60岁的王英凤仍然在总会计师的岗位上默默工作着。不过他偶尔也想过：当时人家粮食局要是中午不休息呢？！故事二：“三顾茅庐”请来一个总工程师林孟新毕业于广东工学院土木工程系，后分配到肇庆地区高要县水电局工作。1985年，宝安集团开始房地产开发工作，急需专业人才，于是辗转把他借调来。两年过去了，林孟新干得很出色，并被任命为房地产公司经理，可他的关心还在高要县，原单位不放他。集团领导指示人事部，有多大的困难也要把林孟新调来。于是人事部长刘伟雄三到高要县，软的、硬的，嘴皮子都快磨破了。原来的单位指责林孟新无组织纪律，说：“林孟新是干部，别忘了组织约束。”刘伟雄争辩道：“干部是国家所有制，不是地区所有制。放在哪里最能发挥作用，就放在哪里。”对方又说：“我们要处分他。”刘伟雄又争辩说：“林孟新现在在深圳，在为党工作，而且工作得很好，并没有犯什么错误。”刘伟雄代表宝安集团情真意切地向人家表示：“我们感谢你们多年来对林孟新的培养。林孟新到深圳也不会忘了你们，他那里可以作为你们一个落脚点，我们整个公司都是你们的落脚点……”这事终于办成了。林孟新现在是宝安集团总工程师，还兼着深圳恒安房地产开发有限公司经理。公司上下现在把这段故事叫做“三顾茅庐”。虽然不太贴切，但意思还是明白的。故事三：博士生要回上海，行李都发运走了，硬是给追了回来这是宝安生物工程有限公司经理叶季雄给我们讲的故事。叶季雄毕业于上海第一医学院，当过湖南一个制药厂副厂长，后来到深圳一家公司当总经济师。他一直关注着国内外医药界最新动态。当他知道宝安集团要发展自己的高科技产品后，便到“宝安”毛遂自荐，谈了自己对生物工程的想法。“宝安”第二天就定了，请他来创办生物工程企业。陈政立对他说：这一摊子交给你，搞什么你定；该买的厂房要买，而且高科技企业最好办在市区；关键的设备可以进口；至于人才，也由你自己去挖。这以后，叶季雄四处打听生物工程方面的人才。一位熟人向他介绍，上海复旦大学博士生刘坚，在攻读博士期间的研究课题是PCR系列诊断试剂盒，现已基本成功。几个月前刘坚携带这一成果来深圳与一家公司合作开发，但据反映刘坚书生气较足，不大容易合作，因此未能继续。目前刘坚已准备返回上海。叶季雄马上向陈政立汇报，倾向于把刘坚留下来。但叶季雄心里也有点发毛，自己刚来四五天，又要推荐一个有争议的人，这能行吗？谁想陈政立听后当即拍板：要！并说哪有一丁点毛病都没有的人才呢！此时刘坚已联系好上海一家单位，人家已为他安排好了住房，行李也已经托运走了。叶季雄代表公司恳切挽留他，并马上随他飞到上海办理有关手续。现在，这种具有国内先进水平的PCR系列诊断试剂盒已投入批量生产，并已在广东省和深圳市一些大医院推广应用，取得了良好的社会效益和经济效益。故事四：电子工程师的“士为知己者死”杨宇全原是广西人，在文革中，当医生的父母被迫害致死，而他又没有兄弟姐妹，于是被外婆和舅舅接到贵州遵义的农村。这个苦命的孤儿性格孤僻、执著，他从不与村里的孩子们玩耍，却整日抱着个破收音机，拆拆卸卸。中学毕业后，他在公社广播站的小阁楼里发明了“有线广播自动控制器”，被作为省技术革新成果推广。后来他又设计了一种调频立体声电台，投产后订单纷至。1986年，他辞去县广播电视局副局长的职务，到中山大学埋头学习电脑软件，并完成“卫星地面站回遥”课题。后来他又来到深圳赛格工作。在一次电子产品鉴定会上，宝安集团董事局副主席文泰兴发现了这个人才，于是请他到“宝安”主持电子产品的研制开发工作。这以前他在深圳已闯荡3年，却一直与户口和房子无缘；到“宝安”仅仅两个月，集团便帮他迁入了户口，安排了住房。集团还问他有何困难，统统可以解决。“户口+住房”——这两把悬在特区新移民头上的利刃一旦解除，除了大干一番事业，夫复何求？于是，一间堆放杂物的小屋腾了出来，买了电脑、绘图仪、示波仪，杨宇全便没日没夜地干了起来，连吃饭都是妻子送进小屋。经过两年的艰苦创业，杨宇全主持的宝安电子研究所已确立了以微处理器为核心的专用集成电路及其应用产品的发展方向。杨宇全周围聚集了30多名与他一样有强烈事业心的工程技术人员，在深南中路最豪华的写字楼——电子科技大厦建立了500平方米的科研开发基地；在沙头角工业区购置了2500平方米生产厂房，目前已有三条设备一流的生产线投入生产。今年计划完成产值1000万元，实现利润300万元。杨宇全，这个铁骨铮铮的汉子，谈起这段经历来却颇为动情，他说以前总觉得空有些本领却使不出来，现在整日拼死拼活，却仍怕辜负了“宝安”的厚望。这也许就叫“士为知己者死”吧。自述一：这里不讲级别，靠的是能力；这里也不分远近亲疏，一律用成绩说话——一位副县长的体会谭昆，湖北人，曾当过黄陂县副县长，是正儿八经的处级干部。来“宝安”后，什么职务也没安排，而且说只是临时聘用。他说——那个时候我还是很有失落感的。干了这么多年，现在又得从头干起。可又一想，下决心来“宝安”不就是想看看自己的能力，想在更广阔的天地里驰骋一番吗？于是也就不再想什么待遇、职务，扑下身子干就是了。来后不久，我便写了个详细的调查报告，提出华中地区投资机会很多，我们可否先插进去。陈政立马上批示：立即前往并实施。你看，这里就是这样，尽管你刚来，没有根基，但只要想法对头，公司就放手让你去干，并全力支持你。这样，我便直接参与了武汉南湖机场开发项目的谈判，后来又参与租赁武汉国际租赁公司的工作。这两个项目都成功了。我体会到：在“宝安”，什么级别、资历、远近亲疏之类的，统统不管用。这里真正是凭本事吃饭。谭昆现在是集团董事局发展委员会副主席，负责公司的发展计划和开拓工作。为了表彰他在开拓华中地区业务上的成绩，公司刚给他在市中心分了一套三室一厅的的住房。自述二：我真累呀，有永远干不完的工作，有一大堆随时冒出来的难题，甚至夜里常常惊醒。但我不后悔——一位下海记者的感受何彬，上海人，在《新民晚报》经济部做了8年记者。“宝安”进军上海时，他曾采访过，经过《深圳特区报》记者谢君文介绍认识了陈政立，双方逐渐了解后，何彬辞去记者工作，加盟“宝安”。现在，他是上海宝安企业有限公司总经理，下面还管8个公司。作为同行，我们特别关心他下海后有什么突出的感受，他说——第一个是累。当记者虽然也是马不停蹄，东奔西跑，但并没有太大的压力。现在可不行了，每天总有数不清的问题等着你去处理，解决了一个又冒出来两个。贷款怎么还？项目如何搞？事情卡住了怎么办？有时侯夜里常常惊醒。以前写稿时顺手就可以写一句“绞尽脑汁”，今天才体会到这几个字的真实含义。第二个是成就感。写一篇好稿，得一次新闻奖，当然也很高兴；但当你完成一件几百万元的合同，或者指挥一幢高楼拔地而起时，那种兴奋和满足的感觉真是无法形容。在这里，多大的项目你都可以搞——只要你敢搞；什么新奇的计划都可以付诸实践——只要你想得出来。我是报社里第一个下海的，现在我不敢说已经多么成功，但我知道道路并没有选错。自述三：你想过吗，一年受十几次调查、整顿，还有什么精力干工作。现在没人干扰你了，你唯一的任务就是创汇，为“宝安”，为国家——一位外贸经理率部“跳槽”的经历李琦，海南宝安进出口公司副总经理。来“宝安”以前，是内地一个进出口公司驻海南分公司的经理，他说——分公司成立3年，向上边交了2000多万元利润。原先签了合同，完成承包基数后，每超过100万元奖励2万元。大家拼着命地干，年底一算下来，要奖励我们海南分公司100多万。上边这可犯了难，总经理、党委书记都来海南做工作，说是如果真按照合同奖，那就与内地总公司的人悬殊太大了。最后，只奖了我们几千元。顺便说一句，原先那合同还是经过公证了的。这还算小事，最气人的是，我们创造了那么多利润，但却频频受到各种调查、审计，最多的时候一年接待过五花八门的17个调查组。有一次开车陪调查人员去玩，因为太困，迎面撞