CANNONDALE公司案例分析

CANNONDALE公司案例分析TeamMembers:蔡超曹雯丁力单莎娜赵炜本案例小组作业分工曹雯：自行车产业经济特征整理蔡超：竞争关键成功因素，CANNONDALE现行战略主要特点分析丁力：五力模型分析，PPT素材搜集及整理单莎娜：战略群体图及演变驱动因素分析赵炜：财务,EFE,IFE,SWOT,QSPM等分析案例分析整体框架背景介绍自行车行业竞争结构分析行业驱动因素与战略群体图产业竞争成功因素与CANNONDALE现行战略EFE,财务,IFE,SWOT,QSPM矩阵分析背景介绍1、自行车行业开展现状1966年意大利和尚在修复里昂那多．达．韦西的手稿时，从一张1490年图纸中发现了最早的与现代自行车相似的机器的描述，这张图极像是有踏板，够带和简单把手的自行车。1.1全球自行车市场在1994年世界上的自行车拥有量就已到达10亿辆．是汽车量的两倍。而全世界所使用的自行车当中有70％用于交通，29％用于娱乐，1％用于比赛。西欧是工业化国家中最大的自行车使用国，估计1．15亿西欧国家的居民使用自行车，他们合理地将自行车使用到交通、娱乐和运动上。在非洲和拉丁美洲的人民喜欢用步行代替自行车，所以自行车的使用量并不如意。一些东亚国家为了应付正在出现的经济环境问题，国家鼓励人们骑自行车。亚洲是重要的自行车生产地和使用地，中国更被誉为自行车王国。台湾地区是世界上第二大制造地，台湾生产的自行车有70％销往美国。

自行车行业主要经济特征主要考虑因素现状分析市场区域范围及规模大小全球性的规模经济特征行业中占大部分市场份额的公司已经能够实现采购、销售、运输、营销或广告等方面的规模经济，如科龙得尔行业进入壁垒及难易程度行业进入壁垒较高（现有企业竞争比较激烈，大部分市场份额被几家大公司所占据，新进入企业面临技术、资金等困境）市场成熟程度早起成熟阶段市场增长速度快速增长（1、山地车比一般的旅行车、赛车更舒服2、可在更复杂地形上骑行3、人们越来越倾向户外运动，1996成为奥林匹克项目）行业中公司的数量及其规模制造商数目较多，但大部分市场份额由几家大公司占据，如：特内尔，捷安特，GT等购买者的数量及规模山地自行车的主要购买者为成人或青少年，在成人市场增长较快分销渠道的种类及特征特种自行车经销商或独立经销商，控制了大量部件、附件的销售和几乎全部服务市场技术革新的方向及速度技术革新迅速，不断追求产品的高质量、高性能的，满足爱好者的需求行业总体盈利水平行业总体盈利水平较高，处于平均水平之上（自行车的平均利润占34%，最好的山地车款式价格达几千美元，平均价格为300美元左右；部件、附件、服务的利润通常高于自行车的利润）背景介绍美国自行车市场美国的自行车主要分为公路赛车、特种自行车、山地车、混合车、旅行车。山地车市场上成长最快的一局部。同时山地车的增长在整个美国自行车的增长过程中也占主要局部。在美国，自行车主要用来娱乐。有1亿多人拥有自行车，其中妇女(占55％)多于男士，成年人(占55％)多于青少年(占45％)。根据国家体育用品联合会报告，有5700万人每年骑自行车的次数超过6次，有490万人骑自行车上下班，有25万自行车运发动，有2500万人骑山地车或混合车，170万人骑自行车旅游，有380万人参加自行车娱乐活动。美国的自行车产值每年大约为3.5亿美元，包括零售的自行车，有关部件和通过各种渠道销售的附件。1994年，大约有1250万辆自行车在美国出售。1992年有3100万积极的成年自行车爱好者，每周至少骑自行车一次，山地车的增长在整个美国自行车的增长过程中占主要局部。美国山地车的效量从1983年的20万增到了1992年的大约2500万；山地车销售额从1992年国内销售额的54％，升到了1994年的64％。CANNONDALE公司简介科龙公司创立于1971年，创立初期主要以生产单一产品，后来由于战略的调整，在纵向上增加了自行车附件的生产，在横向上扩大了产品组合。科龙得尔的产品系列包括市场的所有局部，从高档赛车到供新手使用的山地车。目前科龙得尔公司定位于生产高档铝材自行车，深受广阔自行车运发动，自行车爱好者的喜爱。科龙得尔公司通过兴旺的零售商网络销售自行车，并通过山地自行车比赛扩大影响，先后在欧洲，日本等地建立子公司，产品遍布在世界上70多个国家。公司总部及其支持局部坐落在乔治顿,生产自行车及服装的设备放在贝得福特,有些服装,自行车附件和组装部件是在菲利普斯伯格生产厂(Phillipsburg)生产的.到1995年7月末,科龙得尔公司在美国共有175个全职职工,在欧洲分部有104个,在日本分部有17个.科龙得尔的产品系列包括了市场的所有局部,从高档赛车到供新手使用的山地车。在1995年,科龙得尔公司有51%的收入是生产山地车得来的,它所提供的产品型号中有44%是山地车,公路车占收入的8%和型号种类34%,而混合车占收入的8%和型号的16%。科龙得尔公司始终保持着特种山地车市场中主要生产者的地位，并在不断创新产品和提高高质量等方面赢得很高的赞誉。总的来说当时的Cannondale是自行车顶级品牌，同时号称世界上最独特的自行车。Cannondale自行车公司是高性能自行车及自行车运动服装的美国著名厂商，号称“世界上最独特的自行车〞备受玩车族的推崇，但是价格颇为昂贵，一般要几万元。cannondale承诺，所有第一手使用cannondale整车或者车架的用户，对于车架cannondale会提供终身保修效劳。cannondale车架已经过100％的测试，在正常使用下，是非常平安的。返回波特五力模型分析供应商新进入者替代产品购买商行业竞争者（竞争强度）现有企业间的竞争竞争者间的竞争：行业间公司的数量行业增长率过剩生产力退出障碍政府和社会的各种限制购买者议价能力：重要购买者数量产品或者服务队购买者的重要性购买者前向一体化供货商议价能力：重要供货商数量供货组件或原料的重要性供应商前向联合或一体化替代品的可获得性：相近替代品的可获性替代产品的价值-价格比新进入者的威胁进入壁垒：规模经济经验和学习效应产品多样化品牌认定交换成本进入分销渠道行业规范行为进入壁垒新进入者的威胁供应商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁购买商的讨价还价能力五力模型分析这五种根本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争剧烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争剧烈的行业中，不会有一家企业能够获得超额收益；而在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。假设投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其它行业，相反就会引起资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度，这一切最终将决定企业保持高收益的能力。美国自行车市场竞争情况返回前进五力模型行业环境分析的五要素具体描述竞争程度现有企业间的竞争1，行业内存在大量的山地车生产厂家，竞争激烈2，主要竞争者的资金技术水平较高，给企业带来威胁3，持续的产品创新使企业摆脱产品同质化的困扰，在一定程度上提高了竞争优势高供应商的议价能力1，采用垂直成长的业务战略，企业自行生产零件，减少对外部零件供应商的依赖2，把订购集中在少数几个供应商手里以获得高额订购折扣3，让供应部门提前介入设计和生产过程从而减少新产品的存货成本低购买者的议价能力1，产品有别于其他企业生产的山地车，差异化提高了价格优势2，品牌效应使企业在制定价格时有较大的主动性3，尽管也销售低价格的自行车，但是企业仍定位于高档产品，以维持其高级精品的形象。因此不通过平价店销售，用特种车零售商销售的方式使购买者成为价格接受者低潜在进入者的威胁1，市场份额基本已被瓜分完毕，潜在进入者将面临很小的市场空间2，山地车市场发展成熟，潜在进入者将面临高的进入壁垒3，消费者已经形成一定的品牌忠诚度，对新进入者可能有所排斥低替代产品的威胁1，其它分门别类的交通工具的盛行（如电动汽车，公共交通的普及等）2，山地车自身的独特性（如健身或作为体育项目）将其与其他的交通工具分别开来中返回CANNONDALE现行竞争战略无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业成功关键因素是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资源，它们可能是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响企业在市场上盈利能力的主要行业性因素。行业之间的差异表达在对以下各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、效劳、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。对于山地车行业来说，经过分析主要成功竞争因素有以下几方面：山地车行业中，竞争成功的关键因素性能特征主要性能包括山地车的设计美观程度，舒适程度，速度，质量，安全性。再考虑其性能特征时，而山地车较轻的举架和缓冲装置，能吸引更多的用户。认同的价值公司的使命和企业文化对公司的发展有着重要的作用，山地车行业中也同样如此，如特内克公司在面对危机时提出的新使命：生产高质量产品；提供有竞争力的价值及时供货；创造积极的工作环境。使其扭转了亏损的状况。品牌形象品牌是企业发展的灵魂和核心，在山地车行业中，大大小小的制造商有很多，但大部分的市场占有率只集中在几个公司手中，树立良好的品牌形象，能够吸引更多的新老消费者。产品创新不断进行产品的改进和技术的创新，提高山地车的性能，如车子的重量直接影响到山地车的速度，如何减轻山地车的质量提高其速度成为各大公司创新研究的一个问题。还包括山地车的附加产品，如头盔等。成本成本直接影响到产品最终的价格和企业的利润，降低山地车的成本，扩大市场占有率，能给企业带来更为可观的利润。找到合适的地点建厂扩大生产，引进合适的材料和设备是降低成本的有效方法。销售市场占有率是企业做大做强的一个关键因素，要提高市场占有率，建立合理的分销网络很重要。在美国市场中，自行车主要存在两个主要销售渠道：1是平价店（价格低，方便）2是特种自行车商店（专业）。找到合适的销售途径和方法，如GT公司采用集中营销方案（建立山地车比赛队，举办全国性区域性比赛等），而且还与独立自行车经营商合作做广告。山地车行业竞争成功的关键因素CANNONDALE现行战略在山地车行业中，大大小小的公司有很多，如何在竞争中求开展，是每个企业都在思考的课题。经过分析，我们得到科龙得尔现行的竞争战略。如下表：科龙得尔现行竞争战略的主要特点纵向一体化在生产自行车零件方面越来越成一个垂直整体，对外部零件供应商的依赖越来越小，有效降低成本，提高公司的经营利润生产柔性制造系统：提高效率，减少生产时间，不同型号的产品同时生产，更换工具、成本较少的小批量生产，这个制造系统能提高产量而不提高成本。其生产也包括了自行车的附件，服装，零件等，可以更好的满足消费者的需要。采购与国内供应商签订协议以减少订货提前期和降低现有库存。另外，订购集中在几家供应商可以获得高额订货折扣产品创新通过不断地产品创新使得产品与众不同使自行车更轻、更结实、更快和更舒服。公司有一个永不停息的研究和开发使命，使得其在推出新产品发面能领导潮流。研究和开发将收入的1.5%用于研究与开发，让山地车队参与产品的研究和开发过程，使经验、生产上的改进、新设计和新产品思想结合起来，是产品和零件都有显著改进。销售其营销计划的目标是，把其建成拥有零售渠道中主要的高档的特种车品牌。通过山地车比赛队和媒体等扩大影响。其分销战略是通过特种车零售商销售自行车，提供专业的产品技术性能方面的只是来销售，并承诺随时提供服务。不通过平价店销售，因为其生产的都是高档自行车，平价店不具备销售高档自行车的知识。其国际化经营也使其在国际市场上占有一定份额。公司哲学在欲成为世界上最好的自行车公司这一公司使命上，公司制定了6条经营原则。分析科龙现行的竞争战略的主要特点，将其与山地车行业竞争成功的关键因素相比较，我们可以看到这两者是相匹配的。科龙的纵向一体化，采购方案，生产方式表达出有效降低本钱，提高企业利润从而获取竞争优势。其产品的研究和开发方案能加速产品设计的创新能力，合理的销售网络分销渠道，有效的提高市场占有率，而其企业使命和经营原那么表达了企业的认同的价值，树立良好的品牌形象。返回行业驱动因素与战略群体图1、《清新空气法》《地面交通换乘效率法》中的条款要求政府将自行车纳入未来的交通计划2、与其他的旅行车或赛车相比更加舒适3、比传统的自行车更能在复杂的地形上骑行山地车行业演变的驱动因素4、人们趋向于户外运动5、山地车越野赛纳入奥林匹克项目中，因此会受更多人的喜爱和追捧综上，驱动因素都会使未来市场上对山地自行车的需求加大，因此，增加了该行业的长期吸引力。战略群体图A类：业内领袖企业，创新能力强，有技术优势，市场占有率较高，有：特内克；特种车厂；科龙得尔。B类：主要销售中档自行车，有自己一定技术和市场开拓能力，也占有一定的市场份额，有：钻石自行车厂，GT自行车公司。C类：主要销售抵挡自行车，有自己一定的网络渠道，但营销能力、组织能力一般。有：斯科韦恩，捷安特。D类：主要销售附件，市场占有率较低，平价销售，有：蒙哥斯。

营销能力〔营销收入占销售额百分比〕地区覆盖率%A类B类C类D类战略群体图A类B类C类D类市场营销能力较强，且有一定的品牌优势，并注重技术的研发和创新，应在保持自己的领导地位的同时，也要坚持拥有自己的技术，稳固竞争优势，获取更大的利润。市场份额也较高，且也具备突出的营销能力，同时拥有自己的技术，但市场份额相比A类企业仍显不高，因此，要注重技术的研发，降低本钱，突出在中档自行车中的优势，从而获得更大利润。市场占有率也较高，但营销能力与前两类企业相比稍有欠缺，因此要注重营销活动，加强分销力度，适当调整销售策略，增大滴本钱竞争优势，从而利用低价扩大销售，增大利润。在整个山地车行业，由于其主要是附件的销售，因此利润有限，市场占有率也有限，但其战略方向是将自行车附件做细、做强、做精。因此，要针对其战略方向，加强营销力度，也可以采用联盟的方式进一步扩展，从而增强企业实力。美国自行车行业主要竞争者评价〔1〕特内克：自行车行业的领袖，碳纤维车架的先驱；注重高质量、高效率、优质效劳。〔24%〕〔2〕特种车厂：以创新和市场开发能力著称；全力品牌的销售渠道战略：通过平价店和综合体育用品店出售，把产品销到大量的从不去独立商店的自行车购置者手中。〔12%〕〔3〕斯科韦恩：20世纪70年代被削弱霸主地位；满足成人自行车市场中的低档消费者；战略调整：以营销为导向转到以市场为导向。〔7%〕〔4〕捷安特：早期与斯科韦恩联盟；价格低于斯科韦恩10%到15%；建立自己的分销渠道；在20世纪末在美国建立生产厂。〔6%〕〔5〕钻石牌：中国自行车公司〔CBC〕开拓美国市场的渠道；中档自行车。〔6%〕〔5〕GT自行车公司：中高档、青少年BMX自行车；有自己的设计、技术、分销网络；集中营销；创新、市场能力被广泛认同。〔6%〕〔6〕蒙哥斯：生产头盔和自行车附件；利用全国一流的平价零售商加强销售；战略意图：领导全球自行车头盔市场，有选择地进入自行车附件市场；方案建成山地车市场的强有力竞争者。〔3%〕〔7〕科龙得尔：使用铝车架；主要销售高档自行车；在生产自行车零件方面越来越成为一个垂直整体，对外部零件供给商的依赖越来越小；技术创新能力强；采用柔性制造；通过特种车零售商销售自行车；在已存在的网络种增加新零售商。〔12%〕PS：〔〕表示市场占有率返回CANNONDALE公司的内部优势产品创新采购生产营销从1992年的21种型号开展到96年的53种型号。最先生产出自行车拖斗，这开创了一个新的产品门类。他是第一个在1983年生产大直径铝管自行车的公司，在1984年生产了第一辆山地车，在1990年，公司率先引入自行车缓冲装置并于1996年为整体缓冲自行车制订了行业标准。科龙得尔公司制造战略的核心是它的柔性制造系统。原来需要17天才能生产出来的自行车,现在只需要三天。其他部件的生产过程通过在高效率的仿真中心用CAD/CAM技术实现。大多数自行车制造商从远东制造厂家购置大局部型号的产品,科龙得尔在宾夕法尼亚自己的工厂里生产自行车。且生产具有专利品牌的附件与零配件。1993年度，为了减少本钱，科龙得尔公司修订了其采购方案。实行优化竞争性的采购商策略。相对于其他美国同行业内竞争者采购远东，科龙得尔在宾夕法尼亚拥有自己的生产基地。积极参加体育活动，并做平面广告宣传，如新平衡/科龙得尔(NewBalance/Cannondale)赛车队和泰梅克斯/科龙得尔(theTimek/Cannondale)公路赛车队。科龙得尔也赞助了1996年亚特兰大夏季奥运会的六名运发动,这些活动塑造了品牌形象,有助于产品创新。返回财务分析EFE,IFE矩阵分析SWOT战略分析QSPM矩阵分析CANNONDALE简要财务分析作为一个大型上市公司，要分析判断其经营能力，最直接的方法就是分析企业的财务状况，因为它反映了企业在某一时点的状况。而将不同时期的相关比率进行比较分析，或将企业的比率与产业平均水平相比那么可得出更有意义的统计结果，用以评价企业的优势与弱点。首先对CANNONDALE公司内部的各项财务指标进行比较，以对公司目前的财务状况有较为全面和深刻的认识，便于判断公司实际经营能力。CANNONDALE简要财务分析收益性指标平安性指标流动性指标成长性指标收益性指标主要包括：总资产收益率、销售毛利率、销售净利率三个指标。平安性指标主要包括：资产负债率、流动比率、速冻比率三个。流动性指标主要包括：总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率和应收帐款周转率四个。

成长性指标主要包括：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、产品本钱降低率和人员增长率四个。CANNONDALE根本财务概况从上图可以看出，虽然1991年苏联解体，南斯拉夫内战爆发，美国出兵伊拉克，世界经济危机等因素导致了整体大环境恶化。CANNONDALE公司1991年至1995年期间产品销售总体呈直线上升态势，这足以说明CANNONDALE公司的自行车市场是接受的，净收入也扭亏为盈，更证明了企业规模生产效益的提高，实际公司总资产也逐步变大，市场范围稳定，公司整体业绩呈增长态势。下面，将公司财务指标划分为收益性指标、平安性指标、流动性指标、成长性指标和生产性指标五类分别进行分析，数据样本时间区间为1992~1995年。CANNONDALE简要财务分析指标名称单位1992199319941995销售毛利率百分比（%）23.3826.4829.3934.62销售净利率-6.03-4.43-0.576.18总资产收益率-8.02-5.48-0.858.98股东产权收益率-102.52-43.52-6.0120.92CANNONDALE简要财务分析由上表数据可以发现：公司销售毛利率根本不变，但资产利用效果明显增强。从销售净利率以及股东产权收益率可以看出，1992-1994年主要受世界经济危机及CANNONDALE公司不良财务及运行控制和外汇损失导致的毛利下降，但自从公司制定了更加有效的生产战略和更全面的外汇风险躲避战略之后，利润即有了持续的增长，在五年的连续亏损之后，净收入在1995年又回到了760万美元。随着整体大环境的稳定，企业总体呈开展壮大之势。CANNONDALE简要财务分析指标名称单位1992199319941995资产负债率百分比（%）27.9526.3523.836.67总资产周转率1.321.241.511.45销售收入增长率40.985.1126.2919.59资产增长率62.5012.734.0223.78CANNONDALE简要财务分析由上表数据可以发现：整体而言短期偿债能力和立即偿债有所提高，资产负债率逐渐下降，财务结构比较平安。公司资产增长率增长十分稳定，可说明公司资产正在有序扩张。综合上述分析可见，从公司自身纵向开展比较而言，1991-1995年年间：剔出历史因素及暂时性因素，公司盈利能力增强，且增长速度较快，偿债能力平稳开展，财务风险有所下降，财务政策日趋谨慎，成长空间明显，公司的内部经营管理更趋于合理、有效，资产利用率有较大提升，存货与销售环节的运转将有所提高。返回综合矩阵量化分析1.外部因素评价〔EFE〕矩阵简介外部因素评价矩阵(EFE)〔externalfactorevaluationmatrix〕主要用来帮助战略管理者归纳和评价经济、社会文化、人口、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息，一般分为以下五个步骤实施：第一步：列出在外局部析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种时机与威胁；首先列举时机，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和比照数字。第二步：赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；时机往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识〔如，德尔菲法和模拟法〕；所有因素的权重总和必须等于1。第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反响程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4；4代表反响很好，3代表反响超过平均水平；2代表反响为平均水平；1代表反响很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的〔步骤2的权重是以产业为基准的〕。第四步：用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。第五步：将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵所包含的关键时机与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分数〔totalweightedscore〕最高为4.0，最低位1.0平均总加权分数为2.5。总加权分数为4.0说明企业在整个产业中对现有时机与威胁作出了最出色的反响。换言之，企业的战略有效地利用了现有时机并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数为1.0那么说明公司的战略不能利用外部时机或回避外部威胁。Cannondale公司EFE矩阵

关键外部因素权重评分加权分数机会1、美国(以及全球)经济的复苏2、不断发展的国际自行车市场3、克林顿政府利好政策的颁布4、人们(尤其成年人)户外活动越来越积极5、运动场所设施更加便于自行车携带6、交通堵塞现象越来越严重7、国内丰富成熟的分销渠道0.050.100.200.080.050.040.0634433330.150.400.800.240.150.120.18威胁1、产业内激烈的竞争2、质优价廉的自行车对市场的冲击3、第三世界人民渠自行车的排挤4、自行车行业整体价格削减5、美国国内山地自行车市场日趋成熟6、开拓新型产品市场较难7、不同国家对自行车拥有不同法规0.080.080.040.070.060.040.0532243230.240.160.080.280.180.080.15总计1.003.212.内部因素评价矩阵〔IEF〕简介这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供根底。建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断，并且，对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。一般分为以下五个步骤实施：第一步：列出在内局部析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括优势和弱点两个方面；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和比照数字。第二步：赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应得到较高的权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于1。第三步：为各关键因素进行评分。分值范围1-4；1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势；评分以公司为基准〔步骤2的权重以产业为基准〕第四步：用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。第五步：将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况那么处于强势。同外部因素评价一样，IFE矩阵包含10-20个关键因素。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。Cannondale公司IFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数内部优势1、制造基地的本土化2、铝制车架技术的领跑者3、品牌知名度高4、生产制造系统的柔性化5、对采购商的竞争性发展6、技术创新能力强7、拥有本企业专利附件生产0.100.200.070.050.070.050.0644433330.400.800.280.150.210.150.18内部缺点1、研发费用投入比不高2、产品价格较高于行业水平3、海外市场绩效不佳4、需要持续产品创新5、生产经营集中度不高6、产品推广范围有限7、与市场领跑者规模差距较大0.050.100.060.050.040.040.0621212220.100.100.120.050.080.080.12总计1.002.82返回SWOT矩阵分析CANNONDALE自行车公司的SWOT分析矩阵优势-S弱点-W1、制造基地的本土化2、铝制车架技术的领跑者3、品牌知名度高4、生产制造系统的柔性化5、对采购商的竞争性发展6、技术创新能力强7、拥有本企业专利附件生产1、研发费用投入比不高2、产品价格较高于行业水平3、海外市场绩效不佳4、需要持续产品创新5、生产经营集中度不高6、产品推广范围有限7、与市场领跑者规模差距较大机会-OSO策略WO策略1、美国(以及全球)经济的复苏2、不断发展的国际自行车市场3、克林顿政府利好政策的颁布4、人们(尤其成年人)户外活动越来越积极5、运动场所设施更加便于自行车携带6、交通堵塞现象越来越严重7、国内丰富成熟的分销渠道1、提升国际市场影响力，加大开拓针对国际市场特点的产品。2、开拓中等价格产品，寻找利润新增长点，降低经营风险3、进一步垂直整合，增加附件生产种类。1、加大研发投入，拓展适合国际市场要求的产品。2、调整公司产品竞争组合。3、加大宣传，增加广告投入，更进一步推广产品。威胁-TST策略WT策略1、产业内激烈的竞争2、质优价廉的自行车对市场的冲击3、第三世界人民渠自行车的排挤4、自行车行业整体价格削减5、美国国内山地自行车市场日趋成熟6、开拓新型产品市场较难7、不同国家对自行车拥有不同法规1、增加产品附加值，并完善产品售后服务质量。2、宣传本企业产品特点，区别于低廉产品，保持整体高档定位。3、加大研发投入，发挥铝制车架技术优势，丰富产品线。1、拓展产品线，调整产品组合。2、保证自身企业高档自行车品牌地位，收缩抵挡产品市场。3、研究进入其他国家的可行性。备选战略提出：〔1〕继续保持高档产品研发与生产，以参与其他新兴市场竞争的集中化战略。〔2〕丰富产品线，调整企业产品组合，并开展高利润的附件的多元化竞争战略。返回QSPM矩阵分析定量战略方案矩阵(QuantitativeStrategicPlanningMatrix,QSPM矩阵)是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最正确的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部时机和内部优势，尽量防止外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的上下反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果〔由EFE矩阵、IFE矩阵分析得出〕和第二阶段的备选战略〔由SWOT矩阵分析得出〕，QSPM的结果反映战略的最优程度。一般通过以下六个步骤建立QSPM矩阵：(1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部时机与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。权重在第二栏中。(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。假设可能将各战略分为互不相容的假设干组。(4)确定吸引力分数(AS):AttractivenessScores。用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？〞答复“是〞，对这一因素对各战略进行比