供应商管理与采购成本降价技巧资料

欢迎阅读欢迎阅读【最新资料,Word版，可自由编辑！】米购成本管理序号项目比例类别比例序号项目比例类别比例1材料成本45%直接成本75%1材料成本43%直接成本70%2直接劳工8%2直接劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4米购成本12%间接成本19%4米购成本11%间接成本17%5管理费用7%5管理费用6%6税前利润6%6税前利润13%一、一般企业生产运营成本参照（数据获得集美、晋江、漳州、同安等62家生产制造型企业）

序号项目2005序号项目2005年目标责任部门责任人1材料成本降低2%采购、生产、仓储2直接劳工降低1%行政、人力资源、总经办3制造费用降低2%生产部各车间、设备部门、业务部门4米购成本降低1%业务部等部门5管理成本降低1%公司领导层总经办、财务部二“成本”是采购人员心里“永远的痛”，那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是创造最大的利润，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。成本对企业的影响虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：投资回报率=利润率x资产周转率利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。根据统计资料显示，在制造业中，对原料、零配件、机器设备的采购金额平均占总采购额的近50%。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。案例：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。利润为10元，而物料成本是50元，其它开销占40元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售：¥100生产成本：采购¥50/其它¥40税前利润：¥10如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%，则销售额必须提高到110元才能实现。采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。新的损益情况如下：销售：¥110生产成本：采购¥55/其它¥44税前利润：¥11如何计算成本的降低成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。简单的计算方法有以下几种：•单价降低的金额=原单价-新单价•成本降低=（原单价-新单价）x一次采购数量（或年采购量）为了避免公司在未来物料价格上涨中遭受冲击所采取的一种采购行动，就叫成本避免，如延迟涨价时间、签订价格保障合同条款、涨价前多备库存等等。成本降低法包括对已有的产品或服务的合同安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它对公司的税前利润的影响是直接的。三、降低采购成本的方法：1、集权采购法集权米购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，米购单位便可以获得较大的米购筹码得到比较好的数量折扣价格。（缺点：集权采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感觉,可以拥有与集权采购相同的采购筹码外，还能让采购单位更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。2、价值分析法将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料或制造程序。采用提供较佳付款条件的供货商、采购二手机器设备运用议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者，改变运输模式等，同样达到成本降低的目的。3、作业导向成本法作业导向成本法可以将间接成本依照在某一产品上所支持花费的时间，很正确地作出配置,有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的作法。4、目标成本法目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。（缺点：目标值设定必须在数据化系统平台非常完善的基础上，一般企业不可取）5、设计优化法所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到最低的成本。其特点：在开始设计阶段时就选用适合产品定位的器件。6、成本核算法所谓成本核算法，就是通过管理手段和统计技术的方法对各工序所用材料的成本进行核算和评估，确保材料的价格的合理性。7、类比降价法所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。8、招标竞价法所谓招标竞法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。9、规模效应法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本的方法。10、国产化降价法所谓国产化降价法，是指通过将采购进口部件改由采购国内厂家生产提供的方法，从而实现降价的方法。四、降低采购成本的关键工作在实际操作的时候，采购人员必须观注：•区分谈判中应提出的事项。•明确成本削减及提高质量、服务等级的目标。•明确谈判要点及可行的转换战略。•以转换成本、供应商的数量及公司价格目标底线，选择正确的谈判策略。•制定一个循序渐进的谈判计划，明确何时应由高级主管人员亲自出面。•以清晰的检查要点对供应商的产品及服务进行监控，从而确保供应商不断地得到提升。五、运用ABC法控制采购成本（一）80/20法则的运用：

要素指标运用回报（二）排序并计算累计百分数重要的少数20%花80%的时间和精力80%不重要的多数80%花20%的时间和精力即可物品物品每年使用件数单位成本（元）年度使用金额（元）累计％类别F-11400000.07280094.4BF-201950000.112145039.8AF-3140000.1040099.6CL-451000000.05500080.2BL-5120000.14280100.0CL-162400000.071680071.0AL-17160000.08128096.7CN-8800000.06480089.3BN-91100000.0770097.9CN-10050000.0945098.9C比率比率法则名称具体内容控制程度•对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前等等•对B类物品作正常控制，包括良好的记录与常规的关注•对C类物品尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检杳库存实物、简化的记录或只有最简化的标志表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，另外安排车间日程计划时给以低优先级就可以了采购记录•A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的•B类物品只需正常的记录处理成批更新等•C类物品不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等即可优先级•在一切活动中给A类物品以高优先级以压缩其提前米购与库存•B类物品只要求正常的处理仅在关键时给以高优先级•给C类物品以最低的优先级订货过程•对A类物品提供仔细、准确的订货量•对B类物品，每季度或当发生主要变化时进行次评审掌握订货点•对C类物品不要求作订货点计算六、采购人员谈判基础一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的动因，第二部分是掌握谈判重点与技巧。它包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。第一部分谈判动因：谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。成功谈判的阻碍：（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了"赢"将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。第二部分采购谈判的重点与技巧：1、抓好开头单刀直入式♦比喻引入式♦借题发挥式♦寒暄入话式2、重视中间：合契共鸣有益相酬3、注意结尾谈话要有结尾，简明扼要，类似结论。一般要三种情形：A、最好的是得出一致的结果，双方满意；B、有部分结果，另一部分问题下次再谈；C、虽无结果，但留有余地，重订后约；D、结尾不要关门，以便双方下次再谈。4、谈判过程1）谈判的准备•研究对手•底线与目标•可能的情况•以往接触的记录2）留有余地•学会暂停•尚待请示3）反驳对方欢迎阅读•主动提出•避免冲动•适当妥协4）成交前奏•进度的改变5）留有底牌•肯定并赞扬对方的观点•给对方留面子•注重双赢•提问的增多•错误的纠正•沉默的控制5、客户异议的化解方法A、直接否定处理法★“锋”在有理★态度和蔼，平易近人★考虑顾客的个性，区别对待避免过急的行为间接否定处理法装聋作哑处理法使用证据处理回报补偿处理法这种方法是利用顾客异议以外的产品，其它方面的优点来抵消顾客异议，注意：如果客户在价格上要挟你，就和他谈质量；如果对方在服务上找问题，就和他谈条件；如果对方在质量上苛刻你，就和他谈服务；如果对方在条件上逼近你，就和他谈价格。举证劝诱处理法有效类比处理法旁敲侧声击法促成交易的策略自然成交策略简化合同策略留有余地策略单独洽谈策略模拟求爱策略行为导向策略价还价策略第一种让步形态第二种让步形态第三种让步形态第四种让步形态第五种让步形态第六种让步形态第七种让步形态第八种让步形态B、C、D、E、F、G、H、6、1)2)3)4)5)6)7、A、B、C、D、E、F、G、H、(0/0/0/60)(15/15/15/15)8/23/7/22)(22/17/12/8)(26/20/12/2)(59/0/0/1)(50/10—1/+1)60/0/0/0)请购

控制七、采购管理作业控制图差异

分析八、企业采购经常出现的问题1、供应商较少作甄选销隹计划采购程序混舌L销售计划采购资料不完整4、采购人员5、采购人员较少关心采计划用料基准采购作业期限存量

管理调拔

管理I产能负荷采购进度追踪力度不够计划准设疋询议价采购管理生产计划表［用料计划表存量基准设疋表基准

修订订进度\；异常购控制仓位处理欢迎阅读6、采购人员与生管人员较少作材料进度的沟通九、采购进度的控制1、跟催方法◊单件跟催：在采购品预定的进料日4-5天前进行提高◊定期跟催：订货较多的厂商，可每周、日将订购之交期，予以整理，并以传真加以提示供料厂家按期交货2、进度落后之措施◊通知物控人员，并告知可靠的入货时间◊协商物料人员，有无替代品◊必要时变更生产计划十、采购绩效的评价1、交货延误率交货延误率=延误数量/应进料总数X100%2、交货平均延误天数交货平均延误天数=延误天数/延误批数X100%3、质量达成率质量达成率=不合格总数/进货总数X100%4、价格起伏价格起伏=本期价格/前期价格X100%供应商管理一、供应商的资质管理1、供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。2、发展寻找评估供应商的过程：•考察潜在供应商的财务能力、历史、技术背景、质量管理体系的建立、生产流程、主要生产能力等。•合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计工作中。•试生产和试生产流程审核，证明该供应商能按照该公司的流程要求生产符合该公司质量要求的产品。•进行大规模生产非常顺利，进一步设立衡量系统（包括质量水平、服务表现等）。如果不能达到关键业绩指标，该公司会对供应商可以提出整改建议，择期再审。•当该公司的采购策略有变化，供应商的总拥有成本分析太高或是服务水平低于该公司要求的时候，供应商的资格可能被取消。3、企业供应商认证流程主要由以下几个环节构成：供应商自我评价•供应商自我评价。主要的内容包括填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准，了解审核的主要内容。•跨部门的评价小组。主要的内容包括确定评审范围，订立提高目标。对所需评审的相关指标进行评审。小组成员由3〜5人组成，代表不同职能或需求部门并受过相关培训。

欢迎阅读•提出评审报告：将评审的相关信息进行分析及事实发现的整合提出报告。•确定供应商。主要的内容包括应用定量分析工具来分析调查结果，并反馈给供应商评价的有关部门，确定结论。4、对供应商的考察内容包括公司管理层意识、信息系统及分析、质量战略计划、人力资源、过程控制、商务运作、客户满意、供应管理、时间管理、质量管理体系的运行、环境管理等等。二、供应商的关系管理1、传统的企业与供应商关系是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手的关系。2、供应商政策提示：•寻求行业内最好的供应商，技术、成本或是产量上领先。•供应商的增长能力非常重要，必须要有充足的资金能力保持快速增长。•除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。•每个材料的供应商数目不会太多，平均在3个左右，以避免过度竞争和供应关系恶化。•供应商的成本每年都必须要有一定幅度的降低。•低报价并不决定一切，供应商的订货份额将取决于总拥有成本分析，即产品价格+物流服务水准+产品质量，成本越高，订单份额越少。•新供应商可以在平等条件下加入供应商评估系统，以得到成为合格供应商的机会。两种模式的特点对比（见附件一）：一次性采购协商长期合同8.一次性采购协商长期合同9.欢迎阅读欢迎阅读与其他用户联手未雨绸缪，化解垄断虚实相间的采购策略多层接触，培养代言人营建一流的专业采购队伍五、附件一：两种模式的特点对比名称主要特征缺陷竞争模式•米购方以权势压人来讨价还价。米购方以招标的方式挑选供应商，报价最低的供应商被选中；而供应商为能中标，会报出低于成本的价格•供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本。供应商一旦被选中，就会以各种借口要求采购方企业调整价格，因此，最初的最低报价往往是暂时的•技术、管理资源的相互保密。由于采购方和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术、成本等信息都小心甘情愿加以保护，不利于新技术、新管理方式的传播•双方的咼库存、咼成本。由于双方关系松散，双方都会用较咼的库存来缓解出现需求波动或其他意外情况时的影响，而这种成本的增加，实际上最后都不得转嫁到了消费者身上•不元善的质量保证体系。以次品率来进行质量考核，并米取事后检查的方式，造成产品已投入市场，也仍要不断地解决问题•采购方的供应商数目很大。每种物料都有若干个供应商，使供应商之间竞争，采购方从中获利由于米购方和供应商之间讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降，质量也不能很好地满足要求，已难以适应快速响应市场需求的要求合作模式•供应商的分层管理。米购方将供应商分层，尽可能地将完整部件的生产甚至设计交给第一层供应商，这样采购方企业的零件设计总量则大大减少，有利于缩短新产品的开发周期。这样还使米购方可以只与数目较少的第一层供应发生关系，从而降低了采购管理费用•双方共冋降低成本。采购方与供应商在一种确定的目标价格下，共冋分析成本，共享利润。目标价格是根据对市场的分析制定的，目标价格确定以后，米购方与供应商共同研究如何在这种价格下生产，并使双方都能获取合理的利润。采购方还充分利用自己在技术、管理、专业人员等方面的优势，帮助供应商降低成本。由于通过降低成本供应商也能获利，因此调动了供应商不断改进生产过程的积极性，从而有可能使价格不断下降，在市场上的竞争力不断提高•共同保证和提咼质量。由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。一旦出现质量问题，采购方会与供应商起通过“五个为什么”等方法来分析原因，解决问题。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此采购方甚至可以对供应物料不进行检杳就直接使用•信息共享。米购方积极主动地向供应商提供自己的技术、管理等方面的信息和经验，供应商的成本控制信息也不再对采购方保密。除此之外，供应商还可以随时了解采购方的生产计划、未来•如果一种材料只须1~2个供应商，那么供应中断的风险则增加•保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺之不断创新的动力•JIT式的交货方式随时有断生产的风险等的长期发展计划以及供货计划名称主要特征缺陷合作模式•JIT式的交货。即只在需要的时候按需要的供应所需的物品。由于买卖双方建立起了一种长期信任的关系，不必为每次采购谈判和讨价还价，不必对每批物料进行质量检查，而且双方都互相了解对方的生产计划，这样就有可能做到JIT式的交货，而这种做法使双方的库存都大为降低，双方均可受益•采购方只持有较少数目的供应商。一般一种物料只有1~2个供应商，这样可以使供应商获得规模优势，采用产品对象专业化的生产组织方式，从而实现大批量、低成本的生产。当来自采购方的订货量很大，又是长期合同时，供应商甚至可以考虑扩大设施和设备能力，并考虑将新设备建在米购方附近，这样几乎就等于采购方的一种“延伸”组织•如果一种材料只须1~2个供应商，那么供应中断的风险则增加•保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺之不断创新的动力•JIT式的交货方式随时有断生产的风险等附件二：案例研讨正邦国际公司的供应商管理办法一、总则为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。二、管理原则和体制公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。•公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。三、供应商的筛选与评级（一）公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系质量水平。包括：物料来件的优良品率；质量保证体系；样品质量；对质量问题的处理。交货能力。包括：交货的及时性；扩大供货的弹性；样品的及时性；增、减订货会的响应能力。价格水平。包括：优惠程度；消化涨价的能力；成本下降空间。技术能力。包括：工艺技术的先进性；后续研发能力；产品设计能力；技术问题的反映能力。后援服务。包括：零星订货保证；配套售后服务能力。人力资源。包括：经营团队；员工素质。现有合作状况。包括：合同履约率；年均供货额外负担和所占比例；合作年限；合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成指标体系，给出各指标的权重和打标准。（二）筛选程序。对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5〜10家候选供应商名单。公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组。评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方填调查表。经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四、核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来侯选资格五、每年对供应商予以重新评估，不合要求予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商六、公司可对供应商划定不同信用等级进行管理，评级过程参照如上筛选供应商办法七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇八、管理措施•公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。•公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。•公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。•公司制定各采购件的验收标准及与供应商的验收交接规程。•公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。•公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的的产权关系。九、附则本办法由采购、配套部门解释、执行经总经理办公室会议批准执行。附件三：谈判者的心理测试1、你过去参加谈判时，是否先准备好，然后再进行商谈？（）A、每次B、时常C、有时D、不常E、都没有2、在采购谈判中，你面对直接的冲突时有何感觉？（）A、非常不舒服B、相当舒服C、虽然不喜欢，但还是正视它D、有点喜欢这种挑战E、非常欢迎这种机会3、你是否相信在米购谈判中，对方告诉你的话？（）A、非常相信B、一般怀疑C、有时候不相信D、基本相信E、永远相信4、你认为，在采购谈判时被对方喜欢是否重要？（）A、非常相信B、相当重要C、一般D、不太重要E、一点都不在乎5、采购谈判时，你是否关心乐观的一面？（）A、几乎每次都关心乐观的一面B、相当的关心C、普通程度的关心D、不太关心E、根本不关心6、你对米购谈判的看法怎样？（）A、高度的竞争B、大部分竞争，小部分合作C、大部分合作，小部分竞争D、高度的合作E、一半合作，一半竞争7、你赞成哪一种交易？（）A、对对方都有利的交易B、对自己较为有利的交易C、对对方较为有利的交易D、对自己有利、对对方不利的交易E、各人为自己打算8、你是否喜欢和对手谈判？（）A、非常喜欢B、喜欢C、不喜欢，也不讨厌D、相当不喜欢E、厌恶9、如果某次交易对对方很不利，你是否会让对方再和你谈判其他交易？（A、很愿意B、有时候愿意C、不愿意D、几乎从未有过E、那是对方的问题10、采购谈判时，你是否有威胁别人的倾向？（）A、常常如此B、大多如此C、偶然如此D、不常有E、几乎没有11、你是否能适当地表达自己的观点和立场？（）A、经常能够B、超过一般水平C、一般水平D、低于一般水平E、相当差12、你是不是一个很好的倾听者？（）A、是非常好的倾听者B、比一般人好C、普通程度D、低于一般水平E、很差13、面对语意含糊的词句，其中还具有反对意见时，你有何感受？（）A、非常不舒服B、相当不舒服C、不喜欢，也可以接受D、一点不受干扰，很快习惯了E、喜欢如此，事情本来如此14、对方陈述不同观点时，你能够倾听吗？（）A、完全不听B、很难听进去C、听一点，但不大注意D、合理地倾听E、很注意地倾听15、你所在的单位要求你在谈判商品价格时要高价，你的感觉如何？（A、不愿意参加此类谈判B、不喜欢，但会不情愿地做C、勉强做D、尽力做好E、喜欢这个考验16、采购谈判开始前，你是否与其他谈判成员讨论谈判的目标和议程？（）A、适当讨论，讨论得很好B、经常讨论，讨论得很好C、经常讨论D、不常讨论E、不讨论，谈判时执行上级要求17、你是否喜欢在采购谈判中利用专家？（）A、非常喜欢B、相当喜欢C、偶尔为之D、情况需要时利用E、非常不喜欢18、你是不是一个好的谈判小组的领导者？（）A、非常好B、相当好C、公平的领导者D、不太好E、非常不喜欢19、置身于压力下，你的思路是否仍然很清楚？（A、很清楚B、比大部分人好C、一般程度D、一般程度之下F、根本不行20、你的判断能力如何？（）A、非常好B、很好C、一般化D、不太好E、我想我不行21、你对于自己的评价如何？（）A、高度的自我尊重B、适当的自我尊重C、不清楚D、不太好E、没有想过22、你是否能够获得别人的尊重？（）A、很容易B、通常能C、偶尔D、不经常E、很少23、你认为自己是不是一个会利用策略的人？（）A、非常会B、相当会C、合理的利用D、经常忘记利用E、似乎是先说再思考24、你是否能够广泛听取别人的意见？（）A、非常能B、经常能C、一般化D、经常不听E、固执己见25、“正直”对你来说重不重要？（）A、非常重要B、相当重要C、重要D、不重要E、非常不重要26、你认为别人的“正直”是否重要？（）A、非常重要B、相当重要C、重要D、不重要E、非常不重要27、你如何使用你手中的权力？（）A、尽可能运用一切手段发挥B、适当的运用C、为了维护真理运用D、不喜欢运用E、当然地把对方或别人当作对手28、你对语言的敏感程度如何？（）A、高度敏感B、相当敏感C、一般化D、比大部分人差E、不敏感29、你对别人的动机和愿望的敏感程度如何？（"A、高度敏感B、相当敏感C、一般化D、比大部分人差E、不敏感30、对于以个人身份和谈判对手结交，你认为如何？（A、避免如此B、不太妥当C、不好也不坏D、被吸引接近对方E、喜欢超出自己的立场去接近对方31、你洞察问题核心内容的能力如何？（）A、通常都能洞察B、大多数问题能C、能猜得相当正确D、对方常会令自己警惕E、很难知道核心内容的所在32、在采购谈判中，你要确定哪一种谈判目标？（）A、很难达到的目标B、相当难达到的目标C、不太难，也不容易达到的目标D、相当确切的目标E、比较容易的目标33、你是不是一个有耐心的谈判者？（）A、几乎永远如此B、比一般人有耐心C、一般化D、一般程度以下E、我会完成交易，为什么要浪费时间34、采购谈判时，你对自己的目标执着程度如何？（）A、非常执着B、相当执着C、有点执着D、不太执着E、相当有弹性35、在采购谈判中，你是否坚持自己的观点和立场？（A、非常坚持B、相当坚持C、适度的坚持D、不太坚持E、根本不坚持36、你对对方的私人问题是否感兴趣？（）A、非常感兴趣B、相当感兴趣C、一般化D、不太感兴趣E、根本不感兴趣37、对方的满足对你有什么影响？（）A、非常在乎B、我尽量不使对方受到伤害C、有点在乎D、中立态度，希望对方不受到伤害E、各人都为自己打算38、你是否想要强调你的权力限制？（）A、非常想B、通常我做的比我喜欢的多C、适度限制D、我没有考虑过E、通常我曾如此想39、你是否想了解对方的权力限制？（）A、非常想B、相当想C、我会权衡一下D、这很难做，因为我不是他E、我会让事情在会谈时顺其自然地进行40、你在买东西时，是否把价格压得很低？（）A、极不愿意B、不太好，但我会如此做C、偶尔做一次D、常常压价，而且不在乎如此做E、是我正常的习惯，我感觉舒服41、在采购谈判中，通常你如何让步？（）A、非常缓慢B、相当缓慢C、与对方同时让步D、我多让点步，试着使交易成功E、只要交易成功，我不在乎付出多大代价42、对于接受影响企业发展的风险，感觉如何？（A、比大多数人更能接受大的风险B、比大多数人更能接受相当大的风险C、可接受小的风险D、偶尔冒点风险E、很少冒风险43、对于接受财务风险的态度如何？（）A、能接大的风险B、能接受相当大的风险C、能接受小的风险D、偶尔冒点风险E、很少冒险44、面对谈判对手中地位高的人，你的感觉如何？（A、非常舒服B、相当舒服C、复杂的感觉D、不舒服E、相当不舒服45、对方告诉你的话，你调查到什么程度？（）A、调查得很彻底B、调查大部分的话C、调查某些话D、知道应该调查，但做得不够E、没有调查46、对于解决问题，你是否有创见？（）A、非常有B、相当有C、有时候有D、不太多E、几乎没有47、你是否有足够的魅力？人们是否尊重你且服从你的领导？（）A、非常有B、相当有C、普通程度D、不太有E、一点没有48、与一般人相比，你是否有谈判经验？（）A、很有经验B、比一般人有经验C、普通程度D、经验比一般人少E、没有丝毫经验49、你对谈判小组负责人的感觉如何？（）A、舒服而且自然B、相当舒服C、复杂的感觉D、存在某种成见E、成见相当深50、没有压力时，与一般人相比你的思考能力如何？（）A、非常好B、比大部分人好C、普通程度D、比大部分人差E、不太好51、在谈判中，你兴奋时，是否很激动？（）A、很镇静B、原则上镇静，但是容易被对方激怒C、与大部分人相同D、性情有点急躁E、有时会激动起来52、在社会场合，人们是否喜欢你？（）A、非常喜欢B、相当喜欢C、普通程度D、不太喜欢E、相当不喜欢53、你对工作的安全性的要求如何？（）A、非常安全B、相当安全C、一般程度D、不安全E、相当不安全54、你对困难问题的处理意见如何？（）A、非常好B、超过一般程度C、一般程度D、一般程度以下E、很糟糕55、你是否能够提问探索性的问题？（）A、擅长此道B、相当不错C、一般程度D、不太好E、不擅此道56、对于企业交易中的秘密，你能否守如瓶？（）A、非常保密B、相当保密C、一般程度D、常常说的比应该说的多E、说的实在太多了57、你对于本行业的知识的掌握如何，信心如何?A、比大部分人有信心B、相当有信心C、一般程度D、有点缺乏信心E、没有信心58、你是否容易将内心的感受流露出来？（A、非常容易B、比大部分人容易C、普通程度D、不太经常E、几乎没有以上58小题的5种答案的得分见下表。谈判人员心理测试题的各小题分数表题号ABCDE20155-10-20-10-51010-510810-4-1014-80141001010-5-10-151510-155010-105-5366-3-5660-5-10-15-100510840-4-615100-10-15-10-551010-10-5510108102015-20-105-10131012104-4-1212105-5-1010530-520155-10-2015100-5-15）)题号ABCDE241035-5-1C25151050-1C261510100-10275150-5028215-1-2291510010153015-1021015311055-2-1032101550-103315105-5-153412123-5-103510124-3-103615120-3