供应链管理教案

引言一、知识目的1.理解供应链管理的概念2.理解供应链管理的发展3.掌握供应链管理的基本思想4．可以运用供应链管理思想进行案例分析；5．会归纳总结供应链管理的内涵。二、技能目的1.可以运用供应链管理思想进行案例分析2.会归纳总结供应链管理的内涵三、教学重点难点1.基于需求的智能供应链的基本概念2.约束理论中的瓶颈管理思想3．供应连管理思想的内涵与本质第一节供应链管理的来源企业面临的市场竞争环境发生了极大变化，顾客需求展现多样化、个性化的趋势，产品寿命周期逐渐缩短，新产品不停出现，市场的变化更难以预测企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的供应链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部在市场、制造与流通环节之间，建立一种业务有关的企业联盟，这个企业联盟是指为完毕向市场提供商品或服务而由多种企业互相联合所形成的一种战略合作伙伴关系，以更有效地向市场提供商品或服务来完毕单个企业不能承担的市场功能第二节供应链管理的发展一、企业内部供应链时间：20世纪60年代特点：“为生产而管理”使供应链组员之间常常存在利益的冲突，链上供方与需方之间更多的是彼此间的讨价还价，阻碍了如今意义上的供应链管理的形成供应链管理仅仅处在一种企业内部尝试阶段。二、企业间供应链时间：20世纪80年代到90年代特点：认识到“要依托企业以外资源的充足运用”使由于技术的进步，分工越来越细，而分工的细化造就了企业各自的关键能力，把不一样企业的关键能力集成起来可以获得巨大的竞争优势。具有代表性的供应链方略与措施重要有两种:一种是针对于功能性（实用性）产品的有效客户响应（ECR）；另一种是针对创新性（时尚性）产品的迅速响应（QR）。小案例：日本企业与供应链的协作三、动态联盟供应链时间：20世纪90年代特点：供应链联盟重视关键业务，专业化分工增强外部协调性：对物流活动提出了零库存、准时制、迅速反应、有效的顾客反应等更高的规定供应链联盟的驱动主因：资产专用性；市场环境的波动性；企业的经验；外部中介的可获得性及其服务质量四、全球供应链时间：近十数年来特点：供应链越过国界全球供应链是在科技不停进步、经济全球化和信息化过程中出现的一种新现象经济全球化，是指商品、服务、信息、生产要素等的跨国界流动的规模与形式不停增长，通过国际分工，在世界范围内提高资源配置的效率，从而使各国间经济互相依赖程度日益加深的趋势技术进步是推进全球供应链发展的前提五、基于需求的智能供应链时间：目前到未来特点：基于需求的管理、智能化信息系统跟踪供应链上的数据流，建立了强大的供应链合作，并将数据和关系转变为“智能”，以最佳方式为客户开发最佳产品，最大程度地使客户满意精简供应链和改善经营绩效，发挥供应链管理的积极性，通过协调营销努力和需求管理手段，实现更大的潜在价值技术进步基于需求的供应链管理”是指根据客户的真实需求对整个企业进行管理小案例：7-11的智能供应链第三节供应链管理的基本思想一、生产与运作管理思想生产与运作管理是对生产与运作活动内容有计划、有组织的控制活动，是从效率与安全角度对生产要素投入的详细安排。其过程是将生产要素的“投入—转换—产出”，通过一系列多种形式的组织变换，使其形态变化，并提供社会低投入高附加值的合格产品，也可以说，是一种经济组织通过获取和运用多种资源向社会提供有用产品的过程。投入的资源包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。产出包括两大类：产品、服务。中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。二、战略管理思想战略管理思想全面引入供应链管理中，则有助于供应链管理提高管理的层次，站在全局的角度思索供应链条上的诸多问题，实现整体优化。战略的力量不仅取决于任何一家企业的资源，还取决于外部资源，即从产品设计开始，经由生产和销售直至最终使用这一完整过程的连接环节。三、流程改造与优化思想1993年，哈默和钱皮刊登了著名的《企业再造》,在世界范围内掀起了业务流程再造的旋风。在BPR中，迅速发展起来并且迅速变得廉价的信息技术起了十分重要的作用。BPR的这些思想，对于企业构建供应链，对供应链进行集成管理同样是合用的。由于供应链的基本思想本来就是要把从供应商的供应商到顾客的顾客，整个供应链作为一种完整的“流程”来看待来管理。四、约束理论中的瓶颈管理思想约束理论的中心思想是:一种系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，管理的目的应当放在寻找并消除这样的瓶颈环节上，在其他环节致力于改善，对于企业的整体产出无多大意义。老式的管理思想认为，只要不停地在各个环节、各个部门致力于改善，就可以带来整个系统的改善，即各个部分的最优之和等于整体的最优。SCM理论在很大程度上吸取了TOC的思想，是一种由多种环节构成的系统，以往各个企业只是致力于自己企业内部的最优，但这并不能实现整个供应链的最优。在当今的竞争环境下，市场竞争已经不仅只是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，必须致力于整个链的优化。案例：雅芳改造供应链请阅读教材。问题：1．作为经典的迅速消费品行业，雅芳供应链的改善措施有哪些？2．请思索雅芳供应链改善的关键应是什么。第二章供应链与供应链管理基础一、知识目的1.掌握供应链的概念、特性、分类2.理解供应链管理的概念、原则、模式3.掌握供应链管理的内容二、技能目的1.掌握供应链的运行机制，并能灵活运用2.可以分析供应链管理与物流管理之间的关系三、重难点1.供应连的特性2.拉动型和推进型供应链3．供应连管理的模式4．物流管理与供应链管理的联络与区别第一节供应链概述一、供应链的概念及特性（一）供应链的概念供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样某些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。中国《物流术语》国标是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中波及将产品或服务提供应最终顾客活动的上游与下游企业所形成的网链构造。”（二）供应链的特性1.复杂性2.动态性3.面向顾客需求4.不确定性5.高科技的综合体二、供应链的分类（一）根据供应链驱动产生的原因划分1.推进型供应链根据长期预测进行生产决策的供应链2.拉动型供应链拉动型供应链是指通过客户的需要来驱动生产，并进行生产、销售决策的供应链3.混合型供应链在大部分的供应链中，并不是单一的推进型系统或者拉动型系统，而是两者兼而有之。推进型系统适合其中的某一段，而拉动型系统又适合整个链中的其他段，供应链是混合型的（二）根据供应链存在的稳定性划分1.稳定性供应链对于简朴的产品构造、市场需求弹性小的供应链的稳定性较强，重要存在于需求稳定的日用品、大宗消耗的工业品中。2.动态性供应链对于复杂的产品构造、市场需求变化的供应链动态性较强，重要存在于季节性产品、新开发产品、价格敏感性产品等中。（三）根据供应链容量与顾客需求关系划分根据供应链容量与顾客需求的关系，供应链可以分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一种供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运送商、分销商、零售商等），但顾客需求处在不停变化的过程中，当供应链的容量能满足顾客需求时，供应链处在平衡状态。平衡的供应链可以实现各重要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运送成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。当市场变化加剧，导致供应链成本增长、库存增长、挥霍增长等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处在倾斜状态（四）根据供应链的追求目的划分有效性供应链反应性供应链总体目的成本最优速度最快定价战略以低价吸引顾客，是驱动顾客的重要原因价格不是驱动顾客的重要原因生产战略提高运用率，减少成本保持灵活的生产能力，满足非预期需求库存战略最小库存，减少成本减少缓冲库存，应对非预期需求运送战略重要依赖诸如水运、铁路等低成本运送方式较多的考虑到运送速度、可达性供应链战略在成本与质量的基础上选择在速度、质量和灵活性的基础上进行选择三、供应链设计的原则1.战略性原则2.创新性原则3.系统性原则4.协调和互补性原则5.动态性原则6.客户中心原则第二节供应链管理概述一、供应链管理的定义供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的多种活动和过程，其目的是要将顾客所需的对的的产品(RightProduct)可以在对的的时间(RightTime)、按照对的的数量(RightQuantity)、对的的质量(RightQuality)和对的的状态(RightStatus)送到对的的地点(RightPlace)——即“6R”，并使总成本最小。中国《物流术语》国标是这样定义的：“供应链管理，即运用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”二、供应链管理的内容供应链管理重要波及四个重要方面：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理可以细分为职能领域和辅助领域。职能领域重要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域重要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。除了企业内部与企业之间的运送问题和实体分销以外，供应链管理还包括如下重要内容:战略性供应链和顾客合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)、企业内部与企业之间物料供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制、基于供应链的顾客服务和物流(运送、库存、包装等)管理、企业间资金流管理(汇率、成本等问题)、基于互联网的供应链交互信息管理等。三、供应链管理的模式1.协同商务在协同商务中，供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补为原则，一同去面对市场竞争。协同规划可以让生产商和销售商共同制定生产预测，使生产更有目的性，协同供应可以在供应双方建立起真正完整的库存管理，到达供应链库存费用减少的目的。协同开发可以集中供应链上所有组员的智慧，进行产品设计，有效提高产品成功推出的机会，缩短产品周期。2.电子化企业电子化企业应具有企业信息门户、企业资源规划系统、电子供应链管理系统。系统是企业的电子门户系统，建立在协同商务的概念之上，它支持供应链企业的员工、客户以及合作伙伴间的交流平台，还支持与其他管理系统的连接。系统是企业内部的资源管理系统，集中企业内部价值链的所有信息，合理调配企业各方面的资源。实现电子化后，企业就可以通过搜集大量信息来指导生产，真正实现顾客需求拉动产品和供应链的动作，对整个供应链进行有效整合，在减少成本的同步提高服务水平，形成有效的竞争优势。3.业务外包外包辅助业务可以把企业有限的资源集中到企业的关键竞争力上，以便获得最大的投资回报，并可以充足运用合作企业的资源，获得最大的竞争优势。老式企业往往是大而全型，这一般会导致经营陷入困境，交货延期、库存过多等一系列问题。业务外包可以有效运用整条供应链的资源，缩短产品周期、节省资金、减少库存、减少经营风险，使企业获得更多的竞争优势。四、供应链管理的运行保障机制1.合作机制2.决策机制3.鼓励机制4.自律机制5.反馈机制五、物流管理与供应链管理的联络与区别1.物流管理与供应链管理的联络（1）物流管理是供应链管理的的一种子集或子系统（2）物流管理是供应链管理的关键内容2.物流管理与供应链管理的区别（1）存在基础和管理模式不一样（2）导向目的不一样（3）管理层次不一样（4）管理手段不一样案例：丰田汽车的北美拼图请阅读教材案例内容。问题：请结合案例，详细分析丰田击败美国汽车军团的主线原因第三章供应链的形态构造及管理的基本程序（一）知识目的1.理解供应链的一般形态构造2.理解不一样主体的供应链形态构造（二）技能目的1.学会分析不一样行业的供应链2.可以运用供应链管理程序来进行实际操作（三）教学重点难点1.供应连的形态构造2.供应链管理的基本程序3．供应连的方向与级第一节供应链的一般形态构造一、链状构造二、网状构造第二节不一样主体的供应链形态构造一、以制造企业为主导的供应链在以制造企业为主导的供应链中，关键企业是制造企业，它根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、配送并提供售后服务。物料从供方开始，经由链中不一样企业的制造、组装、配送等过程向需方移动，每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条相连的增值长链。二、以零售企业为主导的供应链零售企业通过供应链管理，使上下游都可以实现业务交易的电子化，并提高零售企业配送中心和库存管理的效率，缩短供应商的订货补货周期，起到提高整个流通环节供应链效率的作用。同步，通过供应链管理使供应商获得更为精确的销售网络末端数据，有助于供应商更合理地安排生产、库存、配送计划，减少商品的成本；愈加精确地理解消费者的特性，从而与零售商一同制定更为合理的促销计划，实现更大的销售收入，实现整个流通链条上各企业的多赢。以第三方物流企业为主导的物流服务供应链伴随经济的发展，物流逐渐成为一种产业，尤其是在21世纪，计算机技术的突飞猛进，更是让物流业的发展如虎添翼，第三方物流应运而生。所谓第三方物流（thirdpartylogistics，简称3PL）是指物流供应商为客户提供所有的或一部分供应链物流外包服务，以获取一定的利润。第三方物流提供的服务范围很广，它可以简朴到只是协助客户安排一批货品的运送，也可以复杂到设计、实行和运作一种企业的整个分销和物流系统，努力基于信息和知识为客户发明附加值。第三方物流协助企业节省物流成本，提高物流效率。欧洲物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完毕的，诸多仓储和运送业务也都是由第三方物流来实现。第三节不一样行业的供应链一、食品行业供应链分析特性:1.供应链管理过程中外包比例较大2.供应链食品从生产到消费周转时间短,但环节多3.供应链产品消费周期短，对于库存配置、产品运送及渠道管理规定极高，对于信息技术的依赖性极大4.对冷链技术依赖性较强5.供应链横向之间竞争对手较多，消费者对于产品的忠诚度不高。二、图书出版业供应链分析特性:1.计划经济痕迹残留2.生命周期逐渐缩短3.行政垄断严重存在的问题:1.市场供求脱节2.库存水平高3.逆向物流现象严重战略:1.增强供应链意识，加强企业合作2.加紧推进原则化建设，共同搭建供应链体系的系统平台3.加紧技术创新4.逐渐开放市场5.建设图书物流中心第四节供应链管理的基本程序一、制定供应链战略实行计划（1）将企业的业务目的同既有能力及业绩进行比较，发现现行供应链的明显弱点，通过改善，迅速提高企业的竞争力。（2）同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目的。（3）制定从现实过渡到理想供应链目的的行动计划实现这种过渡的现实条件。（4）根据计划安排优先次序，并且承诺对应的资源。即根据实行计划，先定义初期的供应链构造，使企业与对的的客户和供应商建立对的的供应链中，处在对的的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流：最终在供应链的重要领域如库存、运送等环节提高质量和生产效率。二、构建供应链（1）明确自己在供应链中的定位（2）建立物流、配送网络（3）采用信息技术三、确定供应链协作安排（1）根据存户所需的服务特性来划分客户群（2）控制时间延迟（3）与供应商建立双赢合作方略四、改造供应链流程对于供应链管理绩效的评价可以恰当地反应供应链整体运行状况以及上下节点企业之间的运行关系，而不是孤单地评价某一供应商的运行状况。供应链绩效评价指标应当是基于业务流程的绩效评价指标。对于供应商的指标应当有循环期、准时交货、产品质量等；制造商的指标应当有循环期、交货可靠性、产品质量等；而对于分销商的指标应当有循环期、订单完毕状况等。企业供应链改造首先要考虑的是应在哪个变化的部分投入改造的努力，企业供应链流程改造基本上是从使命导向，或问题导向来衡量的。使命导向追求差异化，问题导向追求效率，因此，前者的流程范围需根据使命重新理清，后者的流程范围则相称清晰而轻易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合；问题导向改造的重点则是流程分析与与原因确认。五、供应链管理优化企业要实现供应链战略，首先要对企业已经有的供应链管理进行优化。供应链管理优化的程度体目前供应链管理的质量上，供应链管理质量取决于供应链组员合作的紧密程度，而这种紧密在很大程度上又取决于企业供应链合作组员所能共享的价值观。案例:美国图书出版业的供应链管理请阅读教材案例内容问题：1.美国的图书出版业供应链管理与中国有何差异？2.导致以上差异的影响原因有哪些，请作简要分析。第四章迅速反应（一）知识目的1.理解迅速反应的由来2.理解迅速反应的实行环节与前提条件3.理解基于迅速反应的物流管理技术（二）技能目的1.学会分析制造企业迅速反应的体系构建2.可以运用迅速反应技术指导服装企业的实际运作（三）教学重点难点1.物流业务流程重组2.物流延迟与集运3．制造企业的迅速反应体系第一节迅速反应概述一、迅速反应的发展的驱动力与由来1.竞争的日益加剧与竞争优势的转移2.顾客对产品及服务规定的不停提高3.消费需求不确定性增长4.产品生命周期越来越短5.供应链管理目的的冲突二、迅速反应的定义、关键理论与特性1.迅速反应的定义迅速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间规定条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费减少到最小；同步强调系统的柔性以便满足竞争市场的不停变化，规定供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。我国国标对迅速反应的定义：修订版国标《物流术语》中：供应链组员企业之间建立战略合作伙伴关系，运用EDI等信息技术进行信息互换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理方略。2.迅速反应的关键理论（1）基于时间的竞争（2）业务流程的高效化、规范化（3）以客户满意为追求（4）以成本减少为目的（5）以信息为手段3.迅速反应的特性（1）响应迅速（2）信息共享（3）资源集成（4）伙伴协作（5）利益共赢（6）过程柔性小案例：海尔的迅速反应方略三、迅速反应的发展阶段1.独立业务阶段2.物流供应链阶段3.CPFR阶段第二节迅速反应的实行一、迅速反应成功实行的条件1.变化老式的经营方式，革新企业的经营理念和组织形式2.开发和应用现代信息处理技术3.供应链各方建立战略伙伴关系4.必须变化老式的对企业商业信息保密的做法5.供应方必须缩短生产周期和产品库存二、迅速反应的实行环节1.对所有的商品单元条码化，即对所有商品消费单元用EAN/UPC条码标识，对商品储运单元用ITF-14条码标识，运用EDI传播订购单报文和发票报文。2.在第一阶段的基础上，增长与内部过程有关的方略，如：自动补库与商品及时发售等，并采用EDI传播更多的报文，如发货告知报文、收货告知报文等。3.与贸易伙伴合作，采用更高级的QR方略，以对客户需求作出迅速反应。每个企业必须把自己当成整个供应链的构成部分，以保证整个供应链的整体效益。实行迅速反应的效益1.提高顾客满意度2.提高供应链运作效率3.缩短提前期第三节基于迅速反应的物流管理技术一、物流业务流程重组业务流程优化重组的基本原则有四条：1.清除既有流程中不必要的、冗余的业务活动。这一原则是改善工作程序，提高工作效率的最高原则。2.对既有流程中的工作内容和处理环节进行简化处理，使之成为最小完备的作业集合。简化原则的运用可以提高整个流程的效率。3.对不需要分工的部门或者岗位的工作进行必要的合并，进而提高流程的管理效率，使每一部门或岗位的工作人员保持满负荷工作，并对既有业务流程中逻辑次序或时间次序不合理的业务处理环节进行重新排序，使各项工作有条理。4.自动化即把数据的采集、传播、分析及报表、单证审核这些活动通过计算机完毕。二、物流延迟与集运（一）物流延迟定义：物流延迟是指在物流网络的几种重要的中央仓库中，根据预测成果存储必要的物品，尤其是价格高的物品，一旦接到顾客的订单，从中央仓库处启动物流程序，委托第三方物流企业把物品运送到客户所在地的仓库或直接快运给客户。好处：不需要在每个消费地点冒预测的风险建立过多的库存，在中央仓库层次上又可以获得规模经济优势，以较少的总体库存投资提高服务水平。适合：关键的高价值的物品确定分离点：有关原因/分离点位置延迟活动规模延迟类型顾客化方式制造商大延迟制造，延迟组装通用件顾客化分销商中延迟包装配送服务顾客化零售商小时间延迟零售渠道调整（二）物流集运定义：物流集运是以时间为基础的物流，试图将不可预测需求的影响从安全库存量转换到生产小规模的装运规定。形式：一是将市场区域中抵达不一样客户的小批量运送结合起来；二是通过特定期间在特定市场有计划的交货以减少运送次数；三是联营送货，即一种货运代理、公共仓储或运送企业为在相似市场中的多种货主安排集运。三、价值增值时间分析所谓价值增值时间就是发明客户价值所花费的时间，而非价值增值时间是指花费在不必要的活动上的时间，取消此类活动并不会导致客户利益的损失。在大多数状况下增值活动时间只占很小的比例，而非增值活动所占比例较大价值增值分析就是要寻求增值能力与时间消耗之间的平衡，竭力在时间消耗方面压缩流程，减少不增值时间，提高物流系统的增值能力。为此，需要仔细审查供应链各流程分派时间的方式，分析各环节价值的时间原因，消除或简化不增值、增值能力低、耗时多的流程。管理者可以针对每一项物流活动提问:“这项活动是增长了客户价值，还是只增长了成本而已？”四、基于时间的配送战术基本理念：把企业物流配送作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到对客户需求做出反应上来，使企业减少存货时间或周转时间，从而减少库存成本，提高企业完毕物流配送作业和交付产品的能力。权衡服务与成本，找到最佳的时间平衡点。第四节制造企业的迅速反应体系一、迅速反应的概念基础——关键层二、迅速反应的实现技术——使能层几种常用技术：（一）全员设备管理以提高设备综合效率和完全有效生产率为目的，以整个系统的防止维修体系为载体，以员工的行为规范为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备系统的维护、维修和保养的一种设备维护管理方式（二）协同产品商务协同产品商务就是运用WEB技术，通过把所有供应链合作伙伴和客户在整个产品生命周期(包括产品的设计、制造、采购、销售、市场营销和售后服务)范围内加以集成，使其协同开发、生产和管理产品，进而形成全球性的知识网络。（三）信息技术1.标识代码技术2.自动识别与数据采集(AIDC)技术3.多智能体(Multi-Agent)技术4.数据挖掘(DataMining，DM)技术（四）工业工程（IE）工业工程是对人员、物料、设备、能源以及信息所构成的集成系统进行设计、改善和设置。综合运用数学、物理学和社会科学等方面的知识和技术、工程分析和设计的原理与措施，对集成系统所获得的成果进行确定、预测和分析。三、迅速反应的实现保障——支撑体系层（一）战略支撑体系（二）组织支撑体系（三）人力资源支撑体系（四）文化支撑体系（五）领导支撑体系第五节服装行业的迅速反应系统一、行业背景时装市场的特性可以概括为:生命周期短、变动性大、可预测性低、购置的冲动性高等。变化频繁的市场和日益剧烈的竞争对纺织品的设计、生产和营销都提出了怎样“适应”的问题，尤其是适应的迅速性和动态响应，即一般所说的“迅速反应”。欧美等发达国家的实践证明，迅速反应这一商业战略正是实现这一目的的最有效措施。二、迅速反应在服装行业的重要性（一）满足现代服装小批量、多品种的个性化需要（二）处理服装企业缺货、剩货和库存成本过高的问题（三）提高服装企业的竞争优势三、服装企业迅速反应物流的特性（一）对时间规定高（二）对信息规定畅通（三）强调协同四、服装行业实行迅速反应系统的措施（一）转变文化观念（二）建立信息网络1．信息网络的内容2．信息网络的流程（1）信息的搜集。（2）对获取的信息进行分析和判断，去伪存真，得出来自市场变化的威胁和机遇。（3）信息输出。（三）应用现代技术1．现代化的信息传递技术2．现代化的生产方式3．现代化的质量监控系统（四）建立行业组织（五）有效的人力资源保障（六）建立良好的物流环境案例：戴尔在危境中挖掘商机问题：1.请归纳总结一下戴尔的危机管理意识与迅速反应技术有何联络？2.戴尔的危机管理模式是万能的吗？在什么条件下会失效？第五章ECR与CPFR（一）知识目的1.理解ECR、CPFR的由来及其基本概念2.理解ECR在我国的发展状况3.理解实行CPFR的优势（二）技能目的1.掌握ECR的实行过程，并可以运用ECR2.掌握CPFR的实行过程（三）教学重点难点1.ECR系统的构成要素及实行技术2.CPFR的特点3．CPFR的实行过程第一节ECR一、ECR概述ECR的含义ECR(EfficientConsumerResponse)即有效客户反应，是一种供应链管理技术，也是一种供应链管理方略，有的组织还把它认定为一种新型的商业模式。中国国标《物流术语》的定义是“以满足顾客规定和最大程度减少物流过程费用为原则，能及时作出精确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理方略。”ECR的目的是建立一种具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商与供应商以业务伙伴方式合作，以提高整个供应链的效率，大幅度减少成本和库存，提高服务水平。ECR的关键在于规定供应商和零售商共同关注消费者的需求，把以往用于谈判的精力转移到理解消费者的需求并为之做出努力，让消费者少付出金钱、时间、精力而获取更好的品质、更新的创意、更多的信息和愈加以便的商品。二、ECR的实行（一）ECR实行的基本原则（二）ECR实行的阶段1.供应链构筑阶段2.品类管理阶段3.激发顾客热情阶段4.强调顾客价值、强调品牌的阶段（三）ECR系统的构成要素及实行技术1.ECR系统的构成要素要素特性迅速产品引进最有效地开发新产品，进行产品的生产计划，以减少成本。迅速商店分类通过二次包装（如为满足不一样订单需求，将一种运送包装中的产品进行不一样的拆装，并赋予不一样的包装标识）等手段，提高货品的分销效率，使库存和商店空间的使用效率最优化。迅速促销提高仓库、运送、管理和生产效率，减少预先购置、供应商库存及仓储费用，使贸易和促销的整个系统效益最高。迅速补充包括电子互换、以需求为导向的自动持续补充和计算机辅助订货，使补充系统的时间和成本最优化。2．ECR系统的实行技术⑴计算机辅助订货⑵持续补充程序⑶交接运送⑷产品、价格和促销数据库⑸种类管理和空间管理三、ECR在液态奶供应链中的运用（一）ECR液态奶供应链模型构建（二）ECR在液态奶供应链中的应用1.液态奶供应链流程的变化2.提高新产品开发与市场投入效率3.提高促销效率4.提高销售货架的获利能力5.增长补货效率第二节CPFR一、CPFR概述（一）CPFR的定义和特点CPFR（CollaborativePlanning，ForecastAndReplenishment）是在吸取QR、ECR管理理念，集成VMI、JMI等技术优势基础上建立的一种供应链技术，它依赖于信息技术支持，强调协作关系，在跨越整个供应链的范围内，联合进行计划、预测、补货等业务流程操作，从而提高供应链效率。目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有：CPFR是一种商业模式，运用了供应链合作伙伴在计划制定上的智能优势，更好地履行客户需求。它将最佳的营销方略与供应链计划的制定与执行联络起来，更大程度上减少了存货水平、运送与物流费用。CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程，通过共享信息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测，并且努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程，在基于Internet网络前提下，供应链贸易合作伙伴运用信息技术和一套商业运作原则，联合对产品的补货进行预测和计划。CPFR是为了适应经济一体化，深入加强上下游企业的合作，运用现代信息技术引导企业超前筹划，使其工作更有计划性，更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。CPFR的本质特点体目前如下几种方面：（1）协同。协同是CPFR的基础，供应链上的各个合作方需要进行业务、信息、原则化等各方面的协同，才能保障CPFP真正发挥作用，并获得成功。（2）计划。计划是预测的基础，计划不等于预测，预测需要建立在合理的计划基础上。（3）预测。预测是每个企业在生产经营过程中都要面对的问题，预测不等于未来发展的所有，不过能一定程度上反应未来发展变化的趋势。（4）补货。补货是保障供应链的生产、销售可以正常运转的关键，也是CPFR的最终一环。（二）CPFR产生的原因分析1.现代企业管理模式发展的必然产物2.供应链集成化发展的规定3.消除牛鞭效应的规定（1）建立了亲密的供应链合作伙伴关系。（2）通过信息共享，有效加强了预测。（三）实行CPFR的优势1.亲密供应链企业业务间联络，开创“双赢”或“多赢”的局面2.可以消除“牛鞭效应”，提高服务水平和库存周转3.有效运用信息技术提高供应链整体运作的绩效4.建立供应链上下游紧密的伙伴关系，增强联盟沟通能力二、CPFR的实行过程（一）识别可比较的机遇1．订单预测的整合2．销售预测的协同（二）整合运用数据资源1．不一样层面的预测比较2．商品展示与促销包装的计划3．时间段的规定（三）组织评判（四）商业规则界定案例：雀巢与家乐福企业的ECR和CPFR合作问题：1.请总结案例中ECR和CPFR实行过程中有何不一样？2.请简介分析下雀巢与家乐福在实行ECR和CPFR中应怎样互相配合。第六章JIT与VMI（一）知识目的1.理解JIT与VMI的基本概况2.掌握JIT的基本思想3.理解JIT的基本措施（二）技能目的1.可以运用JIT思想到其他业务环节2.可以针对企业的实际状况，实行VMI（三）教学重点难点1.看板管理2.零库存管理3．VMI的实行过程第一节JIT一、JIT概述JIT的发展历程1.20世纪60年代,日本丰田企业；2.1973年后来，在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来（二）JIT的基本思想基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存到达最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列详细措施，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。（三）JIT的目的1．质量目的2．生产目的3．时间目的（四）JIT的基本手段1．适时适量生产2．弹性配置作业人数3．质量保证JIT的重要管理措施（一）零库存管理JIT生产方式规定库存减小到最低程度，目的是实现无库存的生产库存减少一直是生产中追求的重要目的，JIT生产方式把零库存管理作为企业管理的目的之一，认为最佳把库存降到零零库存作为一种理想的状态是不也许实现的，但零库存管理的真正目的在于通过减少库存，发现管理中存在的问题，处理这些问题，从而提高整个系统运作的效率，使得系统愈加完善，这样以库存作为手段，一步一步把工作和管理中的问题处理（二）生产流程化生产流程化的关键在于按生产产品所需的工序从最终一种工序开始往前推，确定前面一种工序的类别，并依次恰当地安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。生产流程化的成功实行就是需要实现适时适量生产。（三）资源配置合理化资源配置的合理化是实现减少成本目的的最终途径，详细指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。合理布置设备，可以大大简化运送作业，使得单位时间内零件制品运送次数增长，但运送费用并不增长或增长很少，为小批量频繁运送和单件生产单件传送提供了基础。（四）质量控制和保证如批量小、零件很快移到下到工序、质量问题可以及早处理等第二节VMI一、VMI概述（一）VMI的基本概念VMI是由供应商来为客户管理库存，为它们制定库存方略和补货计划，根据客户的销售信息和库存水平为客户进行补货的一种库存管理方略和管理模式。VMI的关键思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商根据零售商提供的每日商品销售资料和库存状况来集中管理库存，替零售商下订单或持续补货，从而实现对顾客需求变化的迅速反应。我国国标《物流术语》对其的定义是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。（二）供应商管理库存的优势1．节省成本2．提高服务水平3．集中精力于关键业务4．建立战略合作伙伴关系5．形成更具竞争力的供应链（三）供应商管理库存系统1．VMI系统的技术规定VMI的实行重要是依托既有的软件系统和技术基础，甚至不需要开发新的软件系统。成熟运行ERP软件平台、快捷安全的通讯方式（例如：EDI、Internet）、可靠的产品识别和跟踪系统（例如：条形码技术）等是VMI成功实行的关键。2.系统的业务流程（1）需求预测子系统模块。（2）库存配送子系统模块。二、VMI的实行（一）VMI实行的方式（1）建立客户需求数据库。（2）建立物流网络管理系统。（3）建立供应商与分销商的合作框架协议。（4）组织机构的变革或业务重组。（二）实行VMI的原则1.合作精神——合作性原则2.使双方成本最小——互惠原则3.框架协议目的——一致性原则4.持续改善原则（三）VMI实行的过程1．VMI的前期准备阶段（1）实行的目的分析。（2）VMI协议的制定。（3）实行的资源准备。2．VMI的详细实行阶段（1）实行VMI的信息沟通。（2）VMI的工作流程设计。（3）VMI的组织构造调整。3．VMI的实行评估阶段案例：上海大众国际物流VMI模式的创新与应用问题：1．汇驿科技重要从哪些方面有效改善了上海大众的物流运行？2．请描述出上海大众实行EVINiCARGOVMI处理方案实行前后的流程变化。第八章供应链整合学习目的（一）知识目的◆理解供应链整合的必要性◆理解供应链整合的基本方略（二）技能目的◆学会分析不一样行业的供应链整合措施◆可以运用供应链整合理论进行实践第一节供应链整合的理论基础一、供应链整合概述（一）供应链整合的概念供应链整合，就是以关键企业为关键，对行业供应链上有关的过程、组织、流程及其管理的优化，以提高关键企业供应链绩效经营管理活动。供应链整合是将供应链上所有的有关链条和环节按照一定的集成方式和模式再构造和再组合，使其优化成为一种更为有机运行的行为和过程，而不是整合单元之间的简朴叠加，其目的在于更大程度地提高关键企业及其供应链的整体功能，以愈加有效地实现系统目的，更大程度地激发和提高供应链管理系统的整体绩效。因此，供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平合作的管理措施。（二）供应链整合的理论基础整体性有序性有关性动态性二、供应链整合的内容（一）供应链整合的内容一般来说供应链整合包括如下的整合内容：（1）原材料供应、产品生产制造、产品分销、送至顾客的流程整合；（2）供应商、制造商、分销商、零售商、顾客的节点整合；（3）供应链上信息流、物流、资金流及其管理的流程整合；（4）供应链运作过程多种管理思想、管理组织、管理技术、管理措施的综合整合。（二）供应链整合的重点信息整合——指供应链组员企业之间信息和知识资源的共享组员企业的协调合作——进行供应链整合的详细实行行为创立组员企业利益机制——保证链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障三、供应链整合的发展阶段（一）职能供应链整合阶段本阶段企业的关键是内部生产效率，以最优化的成本最迅速地生产产品。在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现实状况，分析企业内部影响供应链生产效率的阻力和有利之处，集中处理企业内部的物流，企业围绕关键职能对物流实行集中管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化整合，一般可以建立交叉职能小组，逐渐取代老式的职能模块，参与计划和执行项目，以提高职能部门的合作效率，克服也许存在的不能很好满足顾客的问题。（二）内部供应链整合阶段这一阶段要实行企业直接控制的领域的整合，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和顾客管理部分的整合，形成内部整合供应链。本阶段管理的关键是企业供应链内部管理的效率问题，重要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最佳的产品，迅速地满足顾客的需求，以提高企业的反应能力和效率。（三）外部供应链整合阶段与重要供应商和顾客建立良好的合作伙伴关系要以面向供应商和顾客取代面向产品；增长与重要供应商和顾客的联络，增进彼此间的理解(如产品、工艺、组织企业文化等)，提供与竞争者不题不一样的/产品服务或增值的信息而获利。（四）整合化供应链网络联盟阶段在完毕了以上三个阶段的集成后来，已经形成了一种网链化的企业构造，我们称之为供应链共同体，它的战略关键及发展目的是占据市场的领导地位。为了到达这一目的，伴随市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一种动态的网，以适应市场变化、柔性、速度、个性、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一种能迅速重构的动态组织构造，即整合化供应链网络联盟。四、供应链整合的意义1.缩短交易时间，节省交易成本2.减少库存水平，减少库存成本3.供应链整合管理可提高产品质量4.供应链整合可简化组织，提高管理效率5.改善组织的运行机制，提高组织绩效第二节供应链整合的实行方略一、供应链整合的方式和途径（一）供应链整合的环境供应链主导企业推进地方政府支持市场机制的运作（二）整合资源的方式和途径运用信息技术，提高资源配置和监控能力借用外部资源，提高企业生产、服务、营销能力第二节供应链整合的实行方略一、供应链整合过程及实行环节（一）根据产品、服务特点选择恰当的供应链类型（二）衡量供应链各环节运作效果，找出微弱环节（三）设计供应链整合方案1.确立整合的基本思绪2.拟订详细的整合措施3.制定资源运用的竞争方略4.进行可行性研究（四）实行整合方案1.组织实行通过供应链界内的协调和跨企业边界的合作，实现供应链内部物流、信息流和资金流深度整合，提高供应链整体运行效果。整合方案的实行首先规定各个企业要对企业边界内部基于业务的流程进行重构，通过理顺流程使供应链内的单个企业能迅速回馈接受到的上下游企业的供应和需求信息，以适应供应链快捷反应的特性。同步更要加强企业间的合作互利，从合作中挖掘价值增值的空间。无论是企业边界内还是跨边界的流程整合都波及对物流、信息流和资金流的重新调整安排。伴随网络技术的发展，供应链管理采用基于Internet的EDI的运作模式，使信息流和资金流通过网络传播将成为必然趋势。在构建了良好的信息管理网络体系之后，企业就可以实现物流信息的共享与交流，加大物流流程的透明程度，为实时控制物流过程提供条件，从而实现过程同步、交货准时、响应敏捷并最终使客户对所接受的服务感到满意。2.进行评价将实行成果和预期目的相比较，对整合效果进行评估，为下一轮供应链整合积累经验。在实行完整合计划之后需要总结经验教训，找出实行效果和预期之间的差距。通过这样比较分析可认为后来深入制定更为完善的整合计划提供根据，同步将评估成果反馈给各个供应链企业，首先可以使企业据此调整自身目的定位，另首先也可以据此进行奖励或惩处，为未来企业积极参与供应链整合提供动力。因此说这一环节既是供应链整合的终点同步也是供应链整合的起点，它能为未来企业更好地进行供应链整合打下良好的基础。第三节供应链整合技术实现一、互联网与EDI技术（一）EDI技术20世纪80年代迅速发展起来的一种电子化商业贸易的措施。EDI的技术特点EDI成为大企业对大企业业务中使用的处理措施，中小企业失去了加入其中的机会。（二）Internet对EDI的支持Internet在支持EDI应用的开拓方面提供了有利的网络平台条件，尤其是Internet的网络覆盖面贯穿了全球的大多数地区，并且其基本费用越来越低，都为EDI的使用提供了发展的舞台。（三）Internet增进了供应链的整合表目前如下几种方面：采购管理库存管理运送管理订单处理顾客服务供应商联络生产调度二、CPFR技术（联合计划、预测、补货）联合预测通过共同使用实际的销售数据来消除CPFR合作各方数据不一致性的问题，选用通过实践检查为有效的模型进行预测，并且在联合计划中确定的合作框架和异常处理机制下，对出现异常的预测成果通过协商，到达一致的预测成果，以此作为生成订单和制定生产计划的决策根据。联合预测中的预测成果是由合作双方进行协商后到达的一种折中的预测成果。案例：整合供应链：新国美的老课题问题：1.你认为国美进行供应链的关键在于什么？对于国内家电连锁企业有何启示？

2.请自行搜索和查阅国美的运行现实状况资料（时间期限为9月），分析其供应链整合的进展、效益或局限性。第九章供应链网络设计学习目的（一）知识目的◆掌握供应链网络的概念、构造◆理解供应链网络的规划措施（二）技能目的◆学会分析设计供应链分销网络◆学会分析设计供应链物流网络第一节供应链网络概述一、供应链网络产生的背景供应链网络的概念是由Fu-Renlin和MichaelJ.Shaw于1998年初次提出。二、供应链网络的概念与特性（一）供应链网络的概念当网链构造中所谓的关键企业动态地扩展到多种时，网链构造就动态地变成了网状构造，就形成了供应链网络。供应链网络是包括对一种或多种产品进行采购、生产、销售、消费等一系列有关活动的，波及到对商流、物流、资金流和信息流控制的，由若干条供应链互相交错形成的网状构造模式。（二）供应链网络的特性供应链网络的组织特性——供应链网络是由独立运行的业务单位或企业作为网络节点所构成的联盟体，通称为网络化联结的“组织”。供应链网络的构造特性——鲜明的层次性——独特的多级性——明显的交叉性——必然的动态性——跨地区性三、供应链网络的构造类型（一）根据各级间的供求关系划分只有相邻级供求关系的供应链网络非相邻级间存在供求关系的供应链网络（二）根据交叉的程度划分平行的供应链网络完全交叉的供应链网络部分交叉的供应链网络第一节供应链网络概述（三）根据网络中有无闭环划分闭环供应链网络——回收和再制造——节点企业有也许既是供应链网络原材料供应商或制造商，同步又是供应链网络消费市场中的顾客时无环供应链网络——物流从供应商流向制造商，再流向分销商，直至最终消费市场，所有前后供求关系没有波及到闭环的供应链网络都属于无环供应链网络。影响供应链的原因重要有：反应时间、产品种类、可提供能力、顾客经历、订单可视化、回收能力。在供应链成本方面，库存、运送、管理和信息是重要的影响原因。几种供应链网络设计模式：——制造商储存并采用直接运送——制造商储存采用联合运送方式——分销商储存并采用一揽子运送方式——分销商储存并采用末端运送方式——制造商或分销商储存采用顾客提货方式——零售商储存采用顾客提货方式第二节供应链分销网络规划一、供应链分销网络概述（一）供应链分销网络的概念美国营销协会把分销网络定义为“企业内部的组织单位与企业外部的代理商和经销商、批发商与零售商组织的构造，通过这种构造，进行产品或服务的营销活动。”（二）供应链分销网络的构成客户网络产品网络运送网络信息网络管理网络（三）供应链分销网络的类型1.分销渠道的概念及类型2.分销网络的类型垂直分销网络——企业式垂直分销网络——管理式垂直分销网络——契约式垂直分销网络水平渠道系统分销网络多渠道营销网络二、供应链分销网络的设计（一）分销网络设计的原则以市场和客户需求为导向以效益最大化为目的，同步兼顾效率保证企业主导地位，合理分派利益以分销服务为基础保持网络信息畅通（二）供应链分销网络设计的影响原因——企业特性——客户特性——中间商特性——产品特性——竞争特性——环境原因（三）供应链分销网络的设计要点1.成本构建供应链分销网络，首要的就是要考虑到成本问题。对于主导分销网络建设的制造企业，分销网络的建设总成本重要包括三部分：一是产品生产总成本；二是建设、运行分销中心和分销点的总成本；三是产品运送总成本。当分销网络设计完毕并投入运行后，短期内很难进行较大变动，假如成本分析事先没有做好，将使企业的发展受到巨大影响。2.需求供应链的重心正逐渐向需求转移，体现为由产品推进转变为需求拉动，供应链体现为由市场和客户需求驱动的“需求链”。市场需求是企业赖以生存的基础。3.配送时间配送时间的长短，直接关系到分销网络设计的好坏。使配送时间满足一定的限制水平，例如客户限定的时间之内，就必然会提高客户服务水平，使客户满意。4.分销中心的选择及其需求点供货确实定对于分销中心的选择，定性研究重要集中于需求点以往的销售业绩、产品市场覆盖率、潜在需求、管理和服务水平等。对这些原因进行综合评比，以判断其中有分销能力和市场竞争优势的需求点，将它们建成分销中心。第三节供应链物流网络规划一、供应链物流网络概述（一）物流节点的概念与功能物流节点又称物流接点，是物流网络中连接物流线路的结节之处。物流的过程是由许多运动和停止的过程构成。其重要功能如下：——物流处理功能。物流节点是物流网络的重要构成部分，是仓储、保管、物流集疏、流通加工、配货、包装等活动的基地和载体，是完毕多种物流功能、提供物流服务的重要场所。——衔接功能。物流节点不仅将各个物流线路连接成一种系统，使各个线路通过物流节点结成互相贯穿的网络，并且将多种物流活动有效地联络起来，使多种物流活动通过物流节点的整合实现无缝链接。——信息功能。物流节点是整个网络物流信息搜集、处理、传递的集中地。在现代物流网络中每一种节点都是物流信息的一种节点，若干个这种类型的信息点和物流信息中心结合起来便形成了管理整个物流活动的信息网络。——管理功能。物流网络的管理设施和机构基本集中设置于物流节点之中。物流节点是集管理调度、信息和物流处理为一体的物流综合设施，整个物流系统运转的有序化、合理化、效率化都取决于物流节点的管理水平。第三节供应链物流网络规划一、供应链物流网络概述（二）物流网络的概念及其构造模型物流网络是由制造工厂、仓库、物流中心、零售商以及在各机构之间流动的物质产品构成的实体网络。物流网络是由执行运动使命的多种线路(铁路、公路、航空、水路等)和执行停止的节点两种基本元素构成。由于物流网络能力的大小、功能的强弱、构造的合理与否直接取决于网络中两个基本元素(线路、节点)的配置和其自身。因此，物流网络构造设计的关键就是确定承担物流工作所需要的各类设施的数量、地点及各自承担的功能。（二）物流网络的概念及其构造模型（三）构造企业物流网络应遵照的指导原则总成本原则多样化分拨原则推迟原则集并原则原则化原则二、供应链物流网络的设计（一）物流网络构造框架设计物流网络构造的重要任务是确定产品从原材料起点到市场需求终点的整个流通渠道的构造。包括物流设施的数量、规模、类型与位置、设施所服务的顾客群体及其需求量。第三节供应链物流网络规划（二）供应链物流网络的构造流程物流网络构造团体的建立——在开始设计企业的物流网络时，最重要的是成立对物流网络设计过程各个方面负责的物流网络构造团体。物流审计——物流审计是指考察物流运作的现实状况以确定物流成本和顾客服务水平，为物流网络的构建提供基础数据。物流网络建模方案确实定物流网络设施选址决策——在设施地址选择的决策过程中，网络构造团体除了要认真分析影响物流网络构造的原因以外，还应分析与待选设施点有关的某些区位原因。（三）供应链网络的评价及优化物流网络的评价——客户满意度与质量——成本——时间——资产物流网络的优化案例：中国地区供应链网络优化案例问题：1.运用所学知识，分析完毕该供应链网络优化项目的重要环节应当有哪些？2.运用数学工具，建立优化方案中的数学模型。第十章供应链管理中的绩效评价学习目的（一）知识目的◆理解供应链绩效评价的内容与特点◆理解供应链绩效评价指标体系的构建（二）技能目的◆掌握供应链绩效评价措施◆学会设计供应链绩效评价指标体系第一节绩效评价基础一、绩效评价的含义绩效是实践活动所产生的、与劳动花费有对比关系的、可以度量的、对人们有益的成果。绩效是指那些通过评价的工作行为、方式及其效果。所谓评价，一般是指根据确定的目的来测定对象系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计量或者主观效用(满足主体规定的程度)的行为，即明确价值的过程。绩效评价是指运用一定的技术措施，采用特定的指标体系，根据统一的评价原则，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益做出客观、原则的综合判断，真实反应现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。二、老式的绩效评价措施老式的绩效评价措施重要有原则成本制度和责任会计系统两种。老式绩效评价措施的局限性——老式的单一财务评价体系只提供了有关企业的有限财务信息——老式的效绩评价系统偏重于对过去活动成果的财务评价，并针对这些成果作出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果——老式的绩效评价系统重视企业内部管理——老式的单一财务评价体系偏重有形资产的评价和管理，但在对无形资产和智力资产确实认、计量、记录、汇报方面却显得很局限性三、现代的绩效评价措施（一）现代的绩效评价措施概述定性评价措施、定量评价措施(二)平衡计分法1.平衡计分卡的四个角度顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度、财务角度2.平衡计分法的关键思想平衡计分法的关键思想反应在一系列指标间形成平衡，即财务指标和非财务指标、内部绩效和外部绩效、前置指标和滞后指标、短期目的和长期目的之间的平衡，重视考察它们之间的因果关系，从学习与成长维度的绩效驱动因子到体现财务维度的财务绩效改善构成的因果关系链。管理的注意力从短期的目的实现转移到兼顾战略目的实现，从对成果的反馈思索转向到对问题原因的实时分析。3.平衡计分卡的实行过程确定维度、确定目的、制定指标、分析因果关系链（三）经济价值增量EVA法基本思绪是：企业的投资者可以自由地将投资于企业的资本变现，并将其投资于其他资产。因此，股东们从企业至少应获得其投资的机会成本。也就是说，从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本机会成本后才是股东从经营活动中得到的增值收益。第二节供应链绩效评价一、供应链绩效评价概述（一）供应链绩效评价的概念老式的供应链思想把物流当作是供应链各组员的关键原因，而新的供应链思想则重视组员企业在信息和知识方面的共享，为共同的利益一起努力，以到达理想的效果。供应链绩效是指供应链各组员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、客户服务、信息开发等活动增长和发明的价值总和，即成果绩效；为到达上述目的，供应链各个组员采用的多种活动即过程绩效。（二）供应链绩效评价的原则突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析；供应链评价指标集成化，能反应整个供应链运行状况，而不仅仅是单个节点企业的运行状况；财务指标和非财务指标并重，关注供应链长期发展和短期利润的有效结合，实现两个目的之间的有效传递；衡量供应链绩效时，要采用能反应供应商、制造商及顾客之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的有关企业；供应链绩效评价能全方位、多角度、多层次地反应供应链竞争优势，重视组织未来的发展性；绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部供应链的监控上，以保证供应链内部和外部在绩效上到达一致。（三）供应链绩效评价的目的时间缩减柔性提高减少挥霍提高资本利润（四）供应链绩效评价的内容供应链综合绩效评价供应链内各企业评价供应链内各企业合作关系评价供应链内各企业鼓励关系评价（五）供应链绩效评价的过程1.明确绩效评价的目的和方向2.评价指标的设计和选用3.选择合适的评价措施4.评价体系的应用5.评价成果的实行二、供应链绩效评价与老式企业绩效评价的区别（1）老式的企业绩效评价侧重于单一企业或者单个职能部门的评价，不重视供应链整体绩效的衡量，轻易导致各个部门各自为政，不考虑整体效益；（2）老式的企业绩效评价数据往往来源于财务成果，在时间上滞后，不能反应供应链动态运行状况，使企业只关注短期利益，损坏企业的长远发展潜力；（3）老式的企业绩效评价往往侧重于对时间成果的事后评价，不可以对供应链的业务流程进行实行评价，不能及时发现经营过程的偏差，进行及时补救；（4）老式的企业绩效评价关注企业内部评估，不重视与外部利益有关者的战略合作关系。三、影响供应链绩效评价的原因影响供应链绩效的外部驱动力——行业特性——竞争者——技术——客户——经济及社会环境第二节供应链绩效评价三、影响供应链绩效评价的原因影响供应链绩效的内部驱动力——流程机制——合作伙伴——组织构造——供应链战略——企业在供应链中的位置四、供应链绩效评价的角度（一）供应链组织角度弹性稳定性简洁性集成性（二）供应链采购供应角度评价提前期的评价柔性的评价稳健性的评价成本的评价（三）供应链物流角度评价速度可变性可视性第三节供应链绩效评价的思绪与措施一、供应链绩效评价的常用思绪（一）ROF措施（二）SCOR供应链运行参照模型它的重要功能如下:提供一组识别和定义供应链业务流程的迅速建模工具；提供一组评价供应链的工具；公布供应链的最佳实践和指标，作为供应链改造的目的；SCOR模型提供评价企业外部供应链性能的手段；实现最佳实践的软件工具。（三）作业成本法（ABC）基本思想是在资源和产品之间引入一种中介——作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。（四）标杆法（五）平衡供应链计分法（六）供应链绩效测试和诊断表二、供应链绩效评价的常用数学措施（一）层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)AHP是将复杂问题分解为多种构成原因，并将这些原因按支配关系深入分解，按目的层、准则层、指标层排列起来，形成一种多目的、多层次的模型，形成有序的递阶层次构造。通过两两比较的方式确定层次中诸原因的相对重要性，然后综合评估主体的判断,确定诸原因相对重要性的总次序。（二）模糊综合评判法模糊数学是模糊综合评判法的理论基础，模糊综合评价就是通过一种模糊变换，把评价原因集中的元素映射为评价成果集中对应的元素（三）灰关联法（四）人工神经网络算法（五）数据包络法第四节供应链绩效评价体系一、供应链绩效评价体系概述（一）供应链绩效评价体系的含义供应链绩效评价的一般性记录指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本等4个方面的指标。供应链权威机构PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的指标，它们是：交货状况、订货满足状况、完美的订货满足状况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率等11项指标。（二）供应链绩效评价的作用（三）供应链绩效评价体系的基本构成1.评价的对象2.绩效评价的目的3.绩效评价指标4.绩效评价原则5.绩效评价措施6.绩效评价汇报第四节供应链绩效评价体系二、供应链绩效评价指标的构建（一）供应链绩效评价指标构建的原则目的性原则系统性原则平衡性原则科学性原则合用性原则（二）供应链绩效评价指标的构建1．评价维度2．供应链运行评价指标设置规定三、供应链综合绩效评价体系（一）供应链战略绩效评价指标在供应链战略阶段，企业要对怎样构建供应链，即供应链的构造和供应链的环节构成作出决策。决策的详细内容波及生产定位与生产能力、仓储设施、在各场所制造或储存的产品、可采用的运送方式以及使用的信息系统的类型等。所有这些方面都必须协调一致，必须保证供应链的构造支持其战略目的。及时性效率性满意性合作性环境保护性（二）供应链规划绩效评价指标作为供应链规划阶段的成果，企业要明确制定出一套支配供应链短期运作的操作方略。战略阶段所确定的供应链构造决定了供应链规划阶段所要完毕的工作。在规划阶段，首先要对明年不一样市场的需求进行预测，然后确定市场货源、库存水平，签订制造转包协议，确定货品补充和库存政策、缺货应急方略，以及市场营销的时机和范围等。（三）供应链运作绩效评价指标供应链运作的目的是以最也许的方式实现供应链的操作方略。即在供应链构造和操作方略的限定内，努力减少不确定性和实现绩效最优化。在供应链运作阶段，企业要把订单分派给仓库或生产部门，确定完毕时间，开出货品清单，指定运送方式，拟订货品运送时间表，发出货品补充告知，获得销售收入等。成本效益能力运用（四）供应链综合绩效评价指标体系上面围绕供应链管理的3个方面——战略、规划和运作分析了供应链绩效评价的指标构成。这些指标从不一样的层次和角度反应了供应链的有效性和效率，把上述3个方面的供应链绩效评价指标进行整合，可以建立起供应链综合绩效评价指标体系。案例：弗莱克斯特罗尼克斯的供应链管理问题：1．供应链绩效控制的缺陷有哪些？2．弗莱克斯特罗尼克斯企业在供应链绩效管理上获得成功的关键是什么？有何启示？第十一章国际供应链管理学习目的（一）知识目的◆理解国际供应链产生的原因◆理解国际供应链的三种模式（二）技能目的◆学会为跨国企业构建国际供应链◆学会分析跨国企业的供应链运作模式第一节国际供应链概述一、国际供应链的定义国际供应链管理就是规定以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围，在全面、迅速地理解世界各地消费者需求偏好的同步，就其进行计划、协调、操作、控制和优化，供应链中的关键企业与其供应商以及供应商的供应商、关键企业与其销售商及至最终消费者之间，依托现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和迅速反应运作，到达物流、价值流和信息流的协调畅通，以满足全球消费者需求。二、国际供应链形成的动因1．国际市场的驱动2．国际采购的驱动3．国际贸易及运行的成本减少4．电子信息技术的迅速发展三、国际供应链的特性与类型（一）国际供应链的特性国际供应链波及多种国家，覆盖