《人力资源管理》课程学习提纲

PAGEPAGE7《人力资源管理》学习提纲一、概念1）人力资源:一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力、体力劳动能力的人的总称。2）劳动力资源:一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和，是指人口资源中拥有劳动能力却进入法定劳动年龄的那一部分。3）工作分析:指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和总和的活动。4）工作设计:是为了达到定组织目标所要进行的构造和设计具体工作活动的过程。5）职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。6）职位:是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。7）职务:是指组织中承担相同或相似责任的若干职位的总和。它常常与管理层级相联系。8）工作轮换制:定期地将员工从一种工作岗位转化到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。9）工作扩大化:指通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求的知识和技能增多，从而提高员工的工作兴趣。10）工作丰富化:是一种纵向的扩大工作范围，通过增加职务责任、工作自主权和自我控制，满足员工心理的多层次需要，从而达到激励的目的。11）关键绩效指标:通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。12）职位评价:是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。13）工资宽带:又称宽带式工资，是指企业将原来可到30多级的工资等级压缩成几个级别，同时将每个工资级别对应的工资幅度拉大。14）薪酬结构:在同一组织内部，基本薪酬等级的数目以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。15）工资等级:是在岗位评估结果基础上建立起来的，对工资相近的职位归入同一个等级。二、理解层面的知识点人口资源、劳动力资源与人力资源相互间关系；人力资源：从事体力劳动或智力劳动的人们的总称。人口资源：一个国家或地区的人口总体，具体的、个体的人是其基本形态，是一个数量概念。劳动力资源：有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和。人口资源包含劳动力资源，包含人力资源。2）人力资源管理的主要功能；吸纳功能：根据组织需求吸纳选拔各类有用人才。（选）激励功能：调动员工主动性、积极性、创造性、使组织中的人人尽其才。（用）开发功能：使员工素质、能力不断提高，使人才资本不断增值。（育）维持功能：用有力手段为组织创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，使企业需要的人才留在企业内发挥作用。（留）企业战略与人力资源战略的匹配；成本领先战略与人力资源战略的匹配：一般组织特点人力资源战略持续的资本投资明确的工作说明书严密地监督员工详细的工作规划严格的成本控制强调技术资格与技能低成本的配置系统强调特定培训结构化的组织和责任强调以工作为基础的薪酬产品设计是以制造上的便利为原则使用绩效评估当做控制的依据差异化战略与人力资源战略的匹配：一般组织特点人力资源战略营销能力强强调创新和弹性基础研究能力强工作类别广公司以质量或科技领先著称松散的工作规划公司的环境可吸引高技能的团队基础的培训员工、高素质的科研人员或强调以个人为基础的薪酬具有创造力的人使用绩效评估作为发展的工具工作设计需要考虑的因素；工作设计需要考虑三个方面的因素，即组织因素、环境因素、行为因素。组织因素包括专业化、工作流程、工作习惯。环境因素主要包括人力资源因素和社会期望。行为因素主要包括自主权、多样性、任务一体化、任务意义、反馈。专业技能结构与知识技能层次结构的含义及测算方法；专业技能结构只要指企业员工中掌握不同知识技能的人员之间的比例关系。可以通过计算其比例分析，也可以根据工作流分析的原理来进行。知识技能层次结构指的是企业所拥有的高中初级职称人员的比例关系，一般通过计算各类人员的比重来进行分析。企业人力资源需求预测方法；经验预测法。上级估算法：由企业基层管理人员对本部门的人力资源需求进行初步的预测，提交上一级部门进行估算平衡，最高管理层最终作出总量预测。德尔菲法:指采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出预测结论。转换比率法：是指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。适合短期需求预测。数学模型。企业内部人力资源供给预测方法；人员核查法:对企业现有人力资源的数量、质量、结构和各职位分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。适合短期人力资源供给预测。替换单法：是指根据现有人员分布状况、未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充的职位空缺所要求的晋升量和人员补充量得知供给量。也可应用于需求预测。马尔可夫模型:通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。内部招聘的途径；内部提升、调动、工作轮换、返聘外部招聘的方法；招聘市场、劳务广告、猎头公司、校园、招聘会、互联网、自荐、员工推荐招聘信息发布渠道的考虑因素；成本、针对性、覆盖面、及时性履历表类型及其特征；时间顺序型：按由近及远的方式填写以往的工作经历。职能型：将工作按其所需的技能加以组织，而不是时间顺序。心理型：融合了时间顺序型和智能型两种优点，以心理理论为基础撰写。面试中正式测试的类型及主要含义；成就测验：用来鉴定申请者经过正式教育或训练后对知识和技能掌握的程度。可用于招聘专业管理人员、科技人员和熟练工人。能力倾向测验：用来测量一个人若经过适当培训，能否成功地掌握某项工作技能。人格测验：用来了解应试者的人格特质。主要有自陈量法和投射法。面试的类型及特点；按面试内容设计的侧重点划分：1）情景面试：提供一种情景，观察面试者反应。2)、行为描述式面试：利用专门设计的问题了解求职者过去在特定情境下行为的结构化面试。3）、综合式面试。按照结构化程度划分：1）、结构化面试：面试内容、评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。2）、半结构化面试。3）、非结构化面试。按目的划分：1）、压力型面试：目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。2）、鉴定型面试：上级主管和同事对面试者的工作绩效进行评定的面试。培训需求分析的层次；人员分析：绩效需改进的人员，提拔人选。组织分析：企业的经营战略，可用培训资源，管理层的支持。任务分析：确认工作任务清单，确定培训重点，确定KSA。职业锚的类型；管理能力型、创造型、自主性、安全型、技术/职能能力型。职业发展路径的类型；传统CP、网状CP、横向CP、双重CP绩效的特征；绩效是目标的完成程度；绩效必须具有实际的效果；绩效是在工作过程中产生的；绩效应体现投入产出比；绩效应具有一定的可度量性。绩效管理及绩效考核的区别；绩效管理：完整的管理过程。贯穿于日常工作之中，循环往复进行。具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展。注重双向的交流、沟通、监督、评价。注重日常绩效的提高。注重个人素质能力的全面提升。绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴关系。绩效考核：管理过程中的局部环节和手段。只出现在特定时期。回顾过去阶段的一个成果。事后的评价。注重进行绩效效果的评价。注重员工的考评成绩。绩效管理人员与员工站到了对立的两面。确定关键绩效指标的原则；SMART原则：specific具体不笼统。Measurable可衡量的。Attainable可达到的。Relevent相关的。Timebound时限性。绩效管理的P-D-C-A循环体系内容；指计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环过程。有效的绩效考核系统的标准；敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。薪酬的界定（中等口径）；中等口径的界定：薪酬是指员工由于雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入和福利。报酬的构成；包括内在报酬和外在报酬。外在报酬（薪酬）包括直接薪酬（基本工资和激励工资）和间接薪酬（福利）。薪酬设计理念；外部竞争性：通过战略分析和薪酬调查制定具有外部竞争性的薪酬体制。内部一致性：通过工作分析和职位评价确定各岗位的相对价值，实现内部公平。个人激励性：根据个人的能力、绩效确定其工资差别，实现个人公平。薪酬政策线；反映不同职位等级的薪资趋势的直线。通过对各基准职位点数和来自外部市场的相应职位的薪酬数据进行回归分析，可以得到拟合的薪酬政策线。基于技能的任职者工资结构；以技能为基础的工资结构把员工的工资与一个人获得的与工作有关的技能、能力和知识的深度或广度联系了起来。深度技能薪资与在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验技能与联系起来。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用职位所要求的多种一般性技能。技能多样性与基本薪资联系起来。工资结构的调整；纵向等级结构调整：工资等级的增减、调整人员规模比例。横向调整：即工资要素的组合的调整。重新配置固定工资与浮动工资的比例、工资水平和各类工资比例的变动。个人激励计划的类型；计件制：确定单位时间内的标准产出数量。超过生产标准的产出数量得到奖金。管理激励计划：管理人员达到多个目标时的奖励。典型的形式即是目标管理。行为鼓励计划：奖励员工具体的行为成就。推荐计划：为公司介绍新的客户或推荐人才获得的奖金。利润分享计划的类型通过分享提高生产率计划：员工超过一定标准的工作量支付奖金。斯坎伦计划：如果工厂的劳动力成本占产品销售额的比率低于既定标准，发放奖金。拉克计划：根据新的劳动成本价值标准发放奖金。三、掌握及应用层面知识点工作说明书的内容；工作说明书主要由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。基本资料包括：职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、工资水平、所辖人员、定员人数、工作性质。工作描述包括：工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用的设备和信息说明。任职资格说明包括：所需最低学历、培训的内容和时间、从事本工作以及相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、职位所需的性别年龄规定、体能要求、其他特殊要求。工作环境包括：工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、工作的舒适程度。实现工作丰富化的条件责任、决策、成就、反馈、培训、考核人力资源总规划和专项规划；（第四章PPT7、8、9、10、11）培训计划的内容；？培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。新员工培训的内容；1.企业文化培训：企业传统、目的和宗旨、企业精神等；各种规章制度、行为规范培训；了解企业内外环境和各部门特点、企业产品、企业品牌含义等基本情况。2.业务培训。组织员工参观企业生产的全过程。开设专题讲座。以师带徒或者导师制形式给予辅导和指导。培训效果的评估；结果层：评估由培训项目引起组织绩效的变化行为层：评估在工作中的行为方式的转变学习层：评估在知识技能态度方面的收获反应层：了解对培训项目的主管感觉和满意程度绩效管理的作用；1.行政性作用。决定报酬水平。晋升、降职、解雇和工作调动等决策的依据。2.开发性使用。识别员工弱点、潜力和培训需求。制定和调整培训开发计划和职业生涯计划。绩效考核的方法：图评价尺度法、混合标准尺度法；图评价尺度法：界定出员工绩效产生影响的一系列特性。利用等级量表对员工特性进行评价。混合标准尺度法：在图评价尺度法基础上，对代表绩效的各类特性的等级尺度加以说明根据特定的分数计算规则确定每类特性的得分。平衡计分卡的内容；财务绩效：销售额、利润额、资产利用率、投资回报率、经济增加值、成本降低率、现金流学习创新：员工培训的成本和次数、员工提建议的数量、员工参与度、新产品收入占总收入的比重外部客户：市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、客户获利能力、配送及时性内部运营：产品或服务的数量和质量、合同完成率、交货期、新产品开发投资量、新产品开发周期、设备更新职位薪资体系的优点；实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种按劳分配体制。有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。晋升和基本报酬的紧密联系加强了员工提高自身技能和能力的动力。要素计点法含义及实施步骤；要素计点法：是一种复杂的量化职位评价技术。包括三个组成要素：报酬要素、报酬要素衡量尺度、反映报酬要素的相对重要程度的权重。步骤一：选取合适的报酬要素。最常见的报酬要素：责任、知识技能、努力、工作条件。步骤二：对每种报酬要素的不同程度加以界定。步骤三：确定不同报酬要素的权重。通常运用经验法判断。步骤四：确定要素点值。1）、首先需要确定报酬要素的总点数，如1000点，500点等。2）、确定每种报酬要素的不同等级对应的点数。步骤五：运用报酬要素分析和评价每个职位。步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257