人力资源管理6大组成详解

1人力资源管理

六大模块总复习知识点2主要内容：概念——供需预测——组织结构设计——工作分析

一、人力资源规划的概念狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。第一部分：人力资源规划3（一）供给分析1、内部供给：预测方法：①人力资源信息库：技能清单（非管理人员）管理能力清单②管理人员接替模型③马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势

二、人力资源供需预测45马尔可夫模型：是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比率的概况来推断未来各类人员数量的分布。

该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律（见下图）。

马尔可夫法的关键是确定转移率。6管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）技术人员领导干部外来调出或退休内部提升提升表现出一定的管理能力招工调整自愿离职制度性退出企业人员转移流程图2.外部供给：（1）供给渠道：①大中专应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员等；（2）影响因素：①人口政策及现状；②劳动力市场发育程度；③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）7（二）需求分析1.集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。2.回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。3.劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动生产率变动系数4.转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。5.计算机模拟法8（三）解决人员过剩的方法1.长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休（4）长期租借2.短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备9（四）解决人员短缺的方法（O34）1.短期不足：⑴加班；⑵租赁员工⑶工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；2.长期不足：⑴对外招聘；⑵转包⑶机器代人力⑷富余人员调往空缺岗位10平衡

（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）人力资源供求综合动态平衡：1.建立人员数据库、2.进行战略性人力资源的储备、3.建立人力资源的梯队建设、4.制作关键人员晋升图；

11（一）直线制：最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。1.优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。2.缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，不利于集中精力研究重大问题3.适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。三、组织结构设计12（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。2、缺点：⑴随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；⑵企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；⑶当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。13（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则。1.优点：⑴权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；⑵各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，提高企业经营适应能力；⑶各事业部实现高度专业化；⑷各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。2.缺点：⑴容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；⑵各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业14（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组，具有双道命令系统。1.优点：（1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的协作，及时沟通；（2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人集中，组建方便；（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，加强综合、专业管理。2.缺点：组织关系比较复杂15（五）子公司和分公司：子公司是独立法人；分公司是分支结构，不是独立法人。16四、工作分析（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。（二）内容1.岗位名称分析；2.岗位任务分析；3.岗位职责分析；4.岗位关系分析；5.岗位劳动强度和劳动环境分析；6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析7.1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。17（三）方法（五种)1.观察分析法：

到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。（1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况（2）缺点：①干扰正常工作；②无法观察特殊事件；③若工作偏重心理活动，成效有限182.工作日志法：

工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录（1）优点：①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避免遗漏，收集详尽数据（2）缺点：①收集描述性资料，分析性较弱；②需要进行较长时间的资料收集193.访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。（1）优点：①完整数据；②员工和管理者沟通③问话内容有弹性④方法简单（2）缺点：①因防谈对象原因造成信息扭曲②项目繁杂时费时费钱③占用员工时间204、问卷调查法：

最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）（1）优点：①最便宜，且迅速②容易进行，可同时分析大量员工③员工有参与感

（2）缺点：①很难设计能够收集完整数据的问卷②员工不愿花时间，且很少正确填写215、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（1）优点①深入了解工作的动态性②行为是可观察的，记录的信息应用性强

（2）缺点：①花费大量时间收集、整合、分类资料②不适合描述日常工作22（四）目的：

可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。（五）作用1.为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）2.为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4.是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5.是岗位评价的基础。（薪酬设计）23工作再设计的方法有四种：工作轮换工作扩大化工作丰富化工作专业化24五、工作再设计1.组织层次的工作再设计——企业重组a.业务重组b.财务重组c.组织重组2.经营单位层次的工作再设计——企业流程再造a.流程再造的内涵（创新）b.企业再造的支撑点c.掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。3.实施层次的工作再设计弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度25六、从工作再设计到业务流程再造五要素模型1.外部环境

规划必须适应政治、法律、经济2.企业的人力资源特征

年龄、资历、文化、技术、管理等结构3.企业的文化特征

企业的核心价值观4.企业的发展战略

服务于企业战略5.工作的组织分布空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定工作流程的可塑性等内部一致性模型1.整合性原则2.公平性原则3.连续性原则人力资源规划评估标准27执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则：1.战略导向原则2.螺旋式上升原则3.制度化原则（技术层面、制定层面）4.人才梯队的原则5.关键人才优先原则28人力资源规划的概念：人力资源规划是指为实现企业的发展目标，企业根据自身的发展战略，通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进行管理，从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才招聘与甄选的基础。29人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：人规～130人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：人规～231人规～3人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：32人力资源规划的步骤：企业在做人力资源规划前，首先要考虑3个层次的问题：第一层次人力资源规划：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？

第二层次人力资源规划：企业的人力资源状况如何？在人力资源方面有何需求？如果现有员工短缺，应该如何补足？第三层次人力资源规划：企业是否有足够的员工？企业是否合理利用了现有的员工？33人力资源规划步骤表～134人力资源规划步骤表～235岗位分析的过程

岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程，主要有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和评价阶段5个阶段构成。36岗位分析过程表37岗位分析的作用，具体表现在六个方面：1.分解与落实战略目标2.确定岗位边界3.提高流程效率4.实现权责对等5.强化企业管理6.发挥员工才能38岗位分析对人力资源管理的重要性：1.制定有效的HR预测方案和规划2.选拔和任用合格的人员3.为企业员工培训打下良好的基础4.为绩效评估打下基础5.为公司内部创造和谐的沟通气氛6.降低员工的流失率7.提供考核、升职和作业的标准8.提高工资效率9.改善工作设计和环境10.加强职业咨询和指导39岗位分析对人才招聘的作用：1.确定招聘信息2.编写招聘信息3.发布招聘信息4.筛选求职简历5.招聘测试6.招聘面试7.员工选拔、任用8.员工试用规划是战略性的（企业的战略发展、内部的管理状况、外部形势、内部的、人文形势）人力资源的现状是指：总体概况、人数、组织的结构、人员的素质、一、二线人员企业制度——合资企业的董事会制度、职代会制度；企业的各种管理制度——业务流程、各类制度（人事制度、财务制度、安全制度等等）企业文化（核心层、制度层、外部层）

40企业供大于求或供小于求怎么办？组织结构与企业发展阶段的关系。（p4)制定人力资源规划的基本流程（P27）

提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情况、确定招聘需要、与其它规划协调、评估人力资源规划的结果。制定人力资源规划的依据是什么？企业的发展战略——内部的管理（生产的规模、产品的开发、管理的水平、以及财务状况）——外部发展的形势，确定人力资源的需求41主要内容：

需求分析——岗位标准——招聘渠道——人员甄选——员工离职第二部分：招聘与配置42一、招聘需求分析（一）招聘环境分析：1、外部环境：①经济条件②劳动力市场③法律法规④政府管理、社会文化、教育状况等

2、内部环境：①战略规划和发展计划②财务预算③组织文化、管理风格等43（二）人力资源配置状况分析：1.人与事总量配置分析：有多少事要用多少人去做2.人与事结构配置分析：据不同性质的事选拔相应专长的人3.人与事质量配置分析：事的难易程度与人的能力水平相当4.人与工作负荷是否合理状况分析5.人员使用效果分析44（三）招聘需求的产生：1、组织人力资源自然减员；2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；3、现有人力资源配置情况不合理

45二、岗位标准（岗位胜任力模型）（一）基础性胜任特征：1.知识：某一职业领域所需要的信息2.技能：掌握和运用专门技术的能力（二）鉴别性胜任特征：3社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导）4.自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）5.特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险）6.动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜欢追求名誉）46

①研究的对象不同。

②分析的能力不同。

③表现的内容不同。④战略的意义不同。岗位胜任力与工作分析的区别47岗位胜任力模型的作用

A.在工作分析中的作用B.在人员选拔中的作用C.在绩效考评中的作用D.在员工培训中的作用E.在员工激励中的作用F.在员工招聘中的作用48定义绩效标准选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型建立胜任力模型的基本步骤49三、招聘渠道（一）内部招聘1.渠道：（1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域网等发布招聘信息（2）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面的信息（3）雇员推荐（4）职位转换2.优点：（1）对员工了解全面，选择准确性高；（2）员工了解组织，适应性快；（3）可以鼓舞士气，激励性强；（4）费用较低3.缺点：（1）来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”；（2）可能会因操作不公等造成内部矛盾。50（二）外部招聘1.渠道：（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）校园招聘（4）传统媒体刊登招聘广告（5）网上招聘（6）员工推荐（7）猎头公司2.优点：（1）来源广，有利于招到高质量人才；（2）带来新思想、新方法，树立组织形象。3.缺点：（1）筛选难度大，决策风险大；（2）新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；（3）影响内部员工的积极性；（4）招聘成本大。51

四、人员甄选1.简历筛选2.笔试或棉试3.心理测试（如果需要的话）4.情景模拟或评价中心技术（文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等）5.人员录用52五、员工离职（一）离职原因分析：1.个人原因：追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等；2.单位内部原因：制度、管理上的问题，对离职者产生了“推力”；3.组织外部原因：竞争对手、政策法规、经济、交通等。（二）员工提出辞职时，管理者要注意的问题：1.快速做出反应2.保密3.挽留措施得力53（三）离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因新旧工作的比较，改进意见，结论等。（四）离职面谈的技巧：1.面谈的准备：地点、时间、个人资料等；2.咨询技巧：礼貌客气、建立信任关系，认真倾听，记录重点3.面谈后的作业：汇总面谈记录，分析离职的真正原因54（五）降低员工流失的措施：1.物质激励措施：⑴支付高工资⑵改善福利措施2.精神激励措施：⑴满足干事业的需要；⑵强化感情投入：①直接沟通②提供社交机会③工作成为乐趣⑶诚心诚意留员工55（六）不同周期的留人措施：1.引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽；2.成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加深专业深度；3.饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会4.衰落阶段：以福利等方法来疏导员工56（七）困难组织的留人措施：1.既要加强激励，又要鼓励竞争；2.既要关心爱护，又要教育引导；3.既要充分放手，又要有效制约；4.既要讲人情，也要有制度保证。5758确定任职资格与招聘的标准和内容确定招聘的岗位与人数确定招聘方法。录用决策、签订劳动合同。录用通知。对拟录用的候选人进行体检和背景调查。HR确定招聘的渠道及其它准备工作。考试应聘资料审查。考试通知。招聘流程第一步：确定招聘的职位及人数。明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。第三步：确定招聘方法。需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招聘的渠道。第四步：人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。59完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行：第六步：考试通知。第七步：考试。考试方式可依工作岗位的需要确定，一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。第八步：对拟录用的候选人进行体检和背景调查。第九步：录用通知。企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排上应力求加速，有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对象，招聘速度缓慢，过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望而却步。第十步：录用决策、签订劳动合同。

60第五步：应聘资料审查。

初审——应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。复审——符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止）1、面试前的准备阶段面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。2、正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。61一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：623、结束面试阶段面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。4、面试评价阶段面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。

63招聘面试的几个阶段面试前的准备阶段正式面试阶段面试评价阶段结束面试阶段招聘的基本流程岗位能力模型的作用面试前的准备工作有那些？64主要内容：

培训需求——培训计划——培训实施——培训评估——职业生涯管理第三部分：培训与开发65一.培训需求分析（O97-102）（一）概念：培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。（二）作用：1.确认差距；2.前瞻性分析；3.保证人力资源开发系统的有效性4.提供多种解决问题的方法；5.分析培训的价值及成本6.获取内部与外部的多方支持66（三）内容：1.层次分析：（1）组织层面：保证培训计划符合组织整体战略（2）任务层面：岗位员工达到理想业绩需掌握的技能和能力（3）个人层面：员工的实际绩效与绩效标准的差距2.对象分析：（1）新员工：任务分析法（2）在职员工：绩效分析法3.阶段分析：（1）目前培训需求分析；（2）未来培训需求分析（四）方法：访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法等67（五）实施程序：1.做好培训前期的准备工作：（1）建立员工培训档案；（2）同其他部门人员保持密切联系。2.制定培训需求调查计划：（1）培训需求调查工作的目标（2）培训需求调查工作的内容（3）选择合适的培训需求调查方法（4）培训需求调查工作的行动计划683.实施培训需求调查：（1）发出培训调查通知（2）调查、申报培训需求（3）分析培训需求（4）汇总培训需求意见，确认培训需求4.分析与输出培训需求结果：（1）对需求调查信息进行归类、整理（2）对培训需求进行分析、总结（3）撰写培训需求调查报告69二、培训计划（一）制定培训规划应遵循的原则：1.资源保障：人力、物力、财力、时间2.政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下的支持。3.系统完善：培训设计必须标准、广泛、一致和可靠，涵盖所有岗位、员工。4.针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。70（二）培训规划的主要内容(六项）：1.培训项目的确定：⑴培训需求的优先顺序⑵培训的目标群体；⑶培训目标。2.培训内容的开发：⑴适应需求⑵突出能力⑶具有超前性。713.实施过程的设计：⑴培训进度表⑵教学方式⑶培训环境。4.评估手段的选择：⑴考核培训成败⑵评估学习效果⑶考察工作中运用情况

5.培训资源的筹备:（1）企业内训（2）外部委托方式（3）与外部机构合作培训

6.培训成本的预算：（1）确定经费来源（企业承担还是企业与员工共同分担）（2）确定培训经费的分配与使用（3）进行培训成本——收益计算（4）制定培训预算计划（5）培训费用的控制及成本降低72（三）制定年度培训计划的步骤：1.根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计划；2.管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；3.培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；4.后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5.培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。73（四）年度培训计划的主要内容1.目的；2.原则；3.培训需求；4.培训目标；5.培训对象；6.培训内容；7.培训时间；8.培训地点；9、培训形式和方式10、培训教师；11、培训管理者；12、考评方式；13、计划变更或调整方式；14、培训费用预算；15、签发人。也可只制定较大的培训方向和内容，在每个项目实施前再制定详细的实施计划。

74三、培训实施（一）培训机构1.培训机构选择的三种资源依据：（1）培训内容；（2）接受课程培训的学员；（3）企业自身特点。752.企业是否拥有培训经费、培训时间及与培训相关的专业人士，将面临三种选择：（1）根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部讲师培训相关人员；（2）为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于培训目标人群，对平均水平之下的人调动工作，说明企业更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训；（3）若缺乏时间或专业能力，可选择从咨询机构那里直接购买该项目的培训服务。763.遴选培训供应商应考虑的问题：（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；（2）该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；（3）曾经开发过的培训项目或拥有的客户；（4）为客户提供的参考资料；（5）可说明培训项目是卓有成效的证据；（6）该公司对本行业、本企业发展情况的了解程度；（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；（8）培训项目的开发时间；（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。77（二）培训课程1、课程设置的原则：（1）符合企业和学习者的需求；（2）符合成人学习者的认知规律（主要原则）（3）体现企业培训功能的基本目标。2、基本环节：（1）课程定位；（2）确定目标；（3）注重策略；（4）选择模式；（5）进行评价3、操作过程：（1）前期准备工作；（2）设置课程目标；（3）信息和资料收集；（4）课程模块设计；（5）课程演习与试验；（6）信息反馈与课程修订。781.外部聘请：（1）优点：①选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；②可带来许多全新的理念；③对培训对象具有较大的吸引力；④可提高培训档次，吸引企业各方面的重视；⑤容易酿造气氛，从而促进培训效果。（2）缺点：①企业对其缺乏了解，加大培训风险；②教师对企业和培训对象缺乏了解，降低培训适用性；③学校教师缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”。④成本较高。79（3）途径：①大中专院校教师；②专职培训师；③顾问公司培训顾问；④本专业的专家学者⑤在网络上寻找并联系培训教师802.内部开发：（1）优点：①对各方面比较了解，培训更具针对性，有利于提高培训效果；②与培训对象相互熟悉，能保证培训中交流的顺畅；③培训相对易于控制；④成本较低。（2）缺点：①内部人员不易于在培训对象中树立权威，影响其参与态度；②选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；③内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。81（四）培训方法1.知识类培训，直接传授方式：（1）讲授法；（2）专题讲座法；（3）研讨法2.以掌握技能为目的，实践性培训：（1）工作指导法（教练法、实习法）（2）工作轮换；（3）特别任务法；（4）个别指导法3.综合能力提高，参与式培训：（1）自学；（2）案例研究法；（3）头脑风暴法；（4）模拟训练法；（5）敏感性训练法；（6）管理者训练4.行为调整、心理训练：（1）角色扮演法；（2）行为模仿法；（3）拓展训练5.科技时代的培训方式：（1）网上培训；（2）虚拟培训82

四、培训效果评估的层次与方法五、职业生涯管理（一）职业生涯管理包含两层意思：1.对员工而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断追求理想职业，更好地完成自己的职业目标计划。（自我价值提升，有发展的机会）2.对企业而言，应积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工多方面的咨询和指导，不断为员工实现个人职业目标创造条件。（留住人才）84（二）职业生涯管理的重要性1.有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感；2.是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；3.能促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；4.能使员工感到自己是企业整体计划的一部分，影响工作态度，鼓舞士气，提高生产率。85（三）职业发展模式：1.纵向发展模式：垂直方向的一系列职业台阶构成2.横向发展模式：在不同职能部门之间轮换，职业专家路线3.螺旋发展模式：跨专业、跨学科流动86（四）职业生涯规划的步骤：1、确定方向；2、自我评估3、机会评估；4、职业选择5、职业目标6、职业发展路线7、开始实施、总结、调整87主要内容：

绩效管理系统——绩效考评方法第四部分：绩效管理88（一）绩效管理系统的设计（五个阶段）1.准备阶段五个基本问题：考评谁？谁负责考评？何种方法？指标和标准？程序？89（1）绩效管理的参与者：①考评者②被考评者③被考评者的同事；④被考评者的下级⑤企业外部人员（客户、供应商等）90（2）绩效考评方法：考虑因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性。基本原则：①成果产出可以有效进行衡量，结果导向考评方法；②考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法；③上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；④上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。91（3）确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。（4）对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。922.实施阶段（注意两个问题）（1）收集信息与资料积累（2）绩效沟通与管理：①目标第一；②计划第二；③监督第三；④指导第四。3.考评阶段保证公正性：（1）员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人员组成）；（2）员工申诉系统934.总结阶段（1）各单位主管的两项重要管理职责：①召开月度或季度绩效管理总结会②年度（2）绩效诊断：①对企业绩效管理制度的诊断；②对企业绩效管理体系的诊断；③对绩效考评指标和标准体系的诊断；④对考评者全面全过程的诊断；⑤对被考评者全面全过程的诊断；⑥对企业组织的诊断。945.应用开发阶段四个方面：（1）考评者绩效管理能力的开发；（2）被考评者职业技能的开发；（3）绩效管理的系统开发；（4）企业组织的绩效开发。95（二）绩效管理系统的流程（四个环节）

1.流程：绩效计划——绩效实施与管理——绩效考评——绩效反馈962、绩效管理系统的有效运行：（1）对考评者进行培训（2）思想和组织上的动员：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解认同③寻求中层干部的全心投入973.绩效考评与绩效管理的区别（N246）：（1）两个过程的作用不同绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。98（2）两个过程所涵盖的内容不同绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特定时间进行，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行，强调全程沟通和事后反馈。（3）两个过程考评结果的使用目的不同绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划，主管人员认可其计划并提供相关资源和帮助，在此基础上帮助员工制定职业生涯发展规划。99（4）两个过程的侧重点不同绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通。主管和员工在沟通过程中的地位不断变换，既是信息发送者，又是信息接受者，双方通过交谈、协商等方式达到有效沟通。100（5）两个过程的参与方式不同虽然绩效考核和绩效管理的参与者相同，都是人力资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参与方式并不相同。绩效考核通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，员工对绩效目标的设定不承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管理过程中，员工可以亲自参与各个环节——制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。1016.两个过程的人性观不同

传统的绩效考核的出发点都是把人当作企业实现目标的一种手段，其人性观是“人之初，性本懒”，考评就是鞭策”之鞭，通过考评达到要求。

而现代人力资源的观点则认为：以人为本就是把人当作人，而不是任何形式的工具。102

7.两个过程达到的效果不同

传统的绩效考评的目的就是通过评估得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便对员工按照其业绩进行奖励和惩罚，其结果使员工感到紧张、焦虑及压力，甚至引起员工反感；而现代绩效管理评估结果主要目的不是用于奖励和惩罚，恰恰是用于员工的绩效计划的改进和帮助员工制定个人职业生涯发展规划，对员工的不足进行反馈和指导。103二、绩效考评方法（一）行为导向型主观考评方法：1.排列法（排序、简单排列）2.选择排列法（交替排列）；3.成对比较法；4.强制分布法。（二）行为导向型客观评价方法：1.关键事件法；2.行为锚定等级评价法；3.行为观察法；4.加权选择量表法（三）结果导向型评价方法：1.目标管理法；2.绩效标准法；3.直接指标法；4.成绩记录法。104（四）关键绩效指标（KPI）1.概念：把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。2.步骤：罗列指标（价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等）——筛选指标（SMART原则）——设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素）——修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，涉及到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极参与。105（五）360度绩效考评法是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。106（六）平衡计分卡1.概念：把企业内部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统。主要从四个方面进行度量：（1）财务方面：股东怎么看我们；（2）客户方面：顾客怎么看我们；（3）内部经营过程方面：如何改进流程；（4）学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。2.特点：（1）将绩效评估与企业发展联系起来；（2）管理者决策时，能综合考虑各个目标，避免顾此失彼；（3）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；（4）注重企业长远发展。1071.行业人才需求预测的概念和要点是什么？（p30)2.如果你是HR总监根据现状如何通过不同渠道，你应该如何做好人才的招聘？又是如何培养紧缺人才？3.如何评价中石油公司调整员工薪酬增长成本的做法？4.增加成本预算时，应该进一步配套那些相应的HR管理制度？5.如果我们企业新增一个岗位，招聘前要做那些工作？6.某公司绩效管理中使用“平衡计分卡”作为考核的方法存在那些问题？7.薪酬设计的流程.8迪美公司的培训在项目实施中存在那些问题?你认为质量控制的培训可以采用哪些方法和培训技术?9.请分析“学习能力”在招聘评估系统中的重要作用？（中层干部、技术人员、一线操作工）10.岗位胜任力和员工核心能力的特点的重要性表现在那几个方面？

108

１．员工问题谘商注意事项

谈话内容绝对保密

完全接纳与容忍

建立信任关系

尊重当事人的意见与感受

任何后续处理措施均应取得当事人同意

辅导面谈的注意事项

倾听的原则少说多听听对方的心意鼓励对方发言同理心Hereandnow

109

讯息要素

经验:遭遇到的事件

行为:具体的行动与作为

感受:伴随经验行为引发的情绪性反应

意图:当下的期待与打算

同理心(Empathy)

站在对方的立场，去了解他的想法与感受

把对对方的了解说出来，让他知道你了解他

好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己

面谈技巧

清楚说出你所观察到的不良工作习惯

指出引起你关注的原因

询问原因并以开放的态度聆听说明

强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案

请员工协助讨论每个提案

议订具体行动及追踪日期

110

针对问题而非个人

不可强迫对方承认犯错

以开明的态度(Openmind)聆听

强调你需要他的协助

采用员工自己所提的解决方案

不可期望一次见效３．员工问题行为之纠正步骤4.员工问题行为纠正之注意事项

告知现况给他听

说明影响及后果严重性

请他说明为何这么做

共商解决之道

由他决定选择方案

促成行动与追踪日期1115.鼓励自我觉醒的工作辅导绩效计划阶段的必须要做的5件事确定、分解、下达目标；确定考核的标准；将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来；确定完成目标的策略；编制工作计划。

112

绩效管理绩效反馈及改进阶段的必须要做的3件事绩效结果应用反馈面谈；共同制定改进计划。

113

绩效管理宋劝其版权所有拷贝谨慎

114

绩效改进计划的内容有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限宋劝其版权所有拷贝谨慎

115

制定绩效改进计划的程序员工与主管进行绩效沟通员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工目前存在的差距及原因选择发展项目制定方案列出实施这个发展方案所

需要的资源宋劝其版权所有拷贝谨慎

116

有效的KPI八大特点可理解

该指标能被简单明了地交流可控制

可影响或者可控制可实施

可采取行动来改进绩效可信

有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标可衡量

该指标是否能够量化；有可信的衡量标准或计算公式可低成本获取

获取数据的成本较低与目标一致

该指标能与某个特定的战略目标相联系与指标体系一致

该指标与组织中上一层或下一层的指标相联系有效的KPI应该是：117制定绩效计划的程序（或依据）：1.组织的战略发展目标和计划3.部门的经营或工作计划4.员工所处团队的目标

和计划5.员工个人的职责描述6.员工上一个绩效期

间的绩效考评结果2.年度的公司经营计划4)个人目标应与部门或团队目标保持一致。1)2)3)5)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务目标应简洁明了，符合“SMART”目标原则应确定主要目标。每一个目标都应有可衡量的标准118目标设计过程中应该注意以下几个问题：面谈准备－－管理者应做的准备12345

事先通知员工选择适宜的时间选择适宜的地点准备面谈所需的文件

了解面谈员工6.计划面谈程序1192证明自己绩效的信息资料或证据需要向上级提出的问题个人绩效改进计划螣出面谈时间，事先将工作作安排。134考核是一个双向沟通的过程，为了保证效果，员工应事先做准备。120面谈准备－－员工应做的准备为了达到反馈面谈的效果和目的，实施面谈应遵循一定的步骤，当然也要视具体情况，可作必要的调整。121实施面谈－－实施面谈步骤122123124绩效考核在人力资源管理中的地位与作用1、与企业原来的直线职能制相比，新设立的事业部制有哪些优

缺点？2、如果你是人力资源部经理，应采取哪些措施，使该企业的人力

资源管理纳入正确的轨道？3、某公司在设计绩效管理方案时存在什么问题？4、你在做绩效管理方案时英掌握哪些方法？5、请分析员工“以自己的方式做事”的现象？6、如果你是公司的人力资源培训主管应该采取哪些措施？7、你如何评价该公司现有的浮动工资制？8、如果你是公司的人力资源经理应该如何调整现有的薪酬体系？

主要内容：薪酬制度设计——保险福利管理第五部分：薪酬福利管理126一、薪酬制度设计（一）确定薪酬战略在企业不同的发展阶段，有不同的发展战略，与之对应的是相应的薪酬战略127（二）工作分析

工作分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。128（三）岗位评价1.目的：比较企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列，解决对内公平性问题。2.原则：（1）评价的是岗位而不是人（2）结果要公开；（3）体现公司战略发展方向。3.方法：（1）岗位排序法；（2）岗位分类法；（3）要素比较法；（4）要素计点法。前两种属定性方法，后两种属定量方法，企业常用的方法是要素计点法。4.结果：岗位与薪酬的对应关系：（1）线性关系（常用）；（2）非线性关系129（四）薪酬调查（目的、范围、方式、数据分析）解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。1.确定调查目的：（1）整体薪酬水平的调整（2）薪酬差距的调整；（3）薪酬晋升政策的调整（4）具体岗位薪酬水平的调整2.确定调查范围：（1）企业（2）岗位（3）数据（4）时间段。3.选择调查方式：（1）企业间相互调查（2）委托调查；（3）公开信息（4）问卷调查。4.分析调查数据：（1）数据排列；（2）频率分析；（3）回归分析；（4）制图。130（五）薪酬设计（薪酬水平—薪酬等级—重叠幅度）原则：（1）对外具有竞争力——支付相当于或高于市场平均水平的薪酬（外部公平）；（2）对内具有公正性——支付相当于员工工作价值的薪酬（内部公平）；（3）对员工具有激励性——适当拉开员工之间的薪酬差距（个人公平）。1311.薪酬水平的策略：⑴领先政策：高于市场平均水平（企业投资回报率高，薪酬成本比例低）；⑵追随（或跟随）政策：接近市场平均水平（企业需密切关注市场，随时调整）；⑶低靠政策：接近市场薪酬底线（企业边际利润率低，成本承受力弱）。1322、薪酬结构：（1）传统：①以绩效为导向：计件工资、销售提成工资、效益工资等；②以工作为导向：岗位工资制、职务工资制等；③以能力为导向：技术等级工资制等；④组合薪酬结构：岗位技能工资、岗位效益工资、薪点工资等。（2）新型：短期激励与长期激励相结合。133薪酬等级：设计原则：①企业规模越大，岗位越多，等级越多；②最高工资与最低工资差别越大，等级越多；③不能把价值相差很大的岗位划入同一等级，反之亦然。3