人才选用育留

人才选•用•育•留中高层主管培训之——企无人则止！人止是企业最伟大的资源！人当好伯乐如何选拔人才当好教练如何培训发展员工当好将军如何对下属绩效考核当好益友如何留人与有效激励当好医生如何进行离职员工管理

部门主管的角色认知“所有主管首先是本部门的内部人力资源经理，

然后才是本部门的业务经理”

管理者必备的10大人才素养1、爱才之心；2、识才之眼；3、聚才之力；4、用才之道；5、励才之术；

6、容才之量；7、知才之明；8、护才之胆；9、育才之识；10、荐才之德。

管理者必备的10大人才战略原则1、用愿景引导人；2、用利益吸引人；3、用机制激励人；

4、用制度约束人；5、用文化凝聚人；

6、用精神鼓舞人；

7、用教育提高人；8、用作风感染人；9、用关爱温暖人；10、用事业留住人。部门内部的人力资源管理1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？）2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时

）3、员工培训与发展（文化植入、挖潜、职业规划）4、员工激励（人尽其才、人走才留）5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效）6、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）*ContentsPage目录页15243人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇*TransitionPage过渡页第一章人才概述“n”为人才的劳动积极性1、企业最宝贵的财富是人才

2、人才管理的核心是激励

3、激励的本质是满足需要人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第二节人才的标准衡量人才的标准就在于以下几个关键要素：胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”“小用看业绩，大用看品行”才能品德意志胸怀器量人品学识+能力逆商人才的最低标准人才的基本标准优秀人才的标准★第二节人才的标准岗位要选最适合的人不是选最优秀的人，而选最合适的人。不是选薪资要求最低/过高的人，要选有潜力的人。不是选想要这份工作的人，要选最适合做这份工作的人。不要选单打独斗的明星，要选有团队精神的人。不是选经常换工作的人，要选敬业精神的人。注意「同质化」的问题，不让组织变成同乡会，校友会或宗亲会，而缺乏创新及应变能力。第二节人才的标准领导的能力是选「对」人，而不是训练人招考新人，首重合群；提拔干部，着重表现。在人求事的就业市场下，是企业主在面谈求职者，可千挑细选，百中选一；在事求人的就业市场下，是求职者在面谈企业主，良禽择木而栖。选择人才“心太软”是对团队和企业的不负责任。宁缺勿滥的原则。找IQ重要，找EQ、AQ更重要。第二节人才的标准重视员工人格特质与企业文化的搭配度。请记住「请神容易送神难」的谚语，在甄选员工时，不要为了「交差」，敷衍了事，其祸患无穷。员工怎么来，就会怎么走，挖角不是好方法。选择人才需要列出的有合适人才的具体标准（有尺才能量长度）第二节人才的标准在决定谁才是「对」的人时，个性或内在特质比教育背景、专业知识、技能或工作经验都重要。成功的企业较能吸引人才，好的人才又进一步促进企业成功。寻才是用人部门与人力资源部门共同合作完成的事，而不只是人力资源部门的事。第二节人才的标准案例：业务（销售）人才的标准给人诚实可信的形象外向的性格敬业精神善于说服人不令人反感的仪表关键要素：乐观主义者核心能力：影响他人的能力第二节人才的标准*TransitionPage过渡页第二章选人篇升迁的真相“彼得原理”

每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。第一节选人的重要性升迁的真相错误的晋升，“一多一少”多了一个不合格的经理；少了一个优秀的业务骨干。第一节选人的重要性升迁的真相世有伯乐然后有千里马？相马赛马赛马不相马第一节选人的重要性人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇选错人（马谡）痛失街亭选对人（姚启圣）收复台湾第一节选人的重要性我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。杰克.韦尔奇说：人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第二节选人的误区1432寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象偏听偏信以对自己的态度划线人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则（一）选人勿苛刻，适合即可从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。康熙：姚启圣、李光地、施琅、明珠、索额图、魏东亭、张廷玉、、朱国治、周培公、图海。康熙选布施智擒鳌拜人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则（二）避免“俄罗斯套娃”现象从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则（四）全方位考察人才从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人才。人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则【资料：知人七法】资料诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。”内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本，激励内部员工的进取心。容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的人是品种多样化的不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化第三节选人的原则系统招聘流程:八步法用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人批准级意味着空缺的产生招聘主管和用人经理分析岗位任职资格，明确招聘需求招聘主管选择适合的招聘渠道，发布招聘信息招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人用人部门经理根据公司发展，并结合本部门人力现状，制定部门内部人力资源规划招聘主管、用人部门对候选人进行结构化面试必要时要求候选人进行综合测试与背景调查新员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境，入职培训简历筛选分析招聘需求招聘广告职位空缺产生部门人力规划结构化行为面试综合测试、背景调查录用入职雇主与应聘者之间的『互动营销』招聘是“招待”，面试像“恋爱”什么是招聘？第四节：面试的流程招聘渠道：报纸招聘日网上招聘猎才公司朋友推荐公司内部招聘职业介绍所其它第四节：面试的流程规范的企业面试流程1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3.介绍此次招聘的基本程序；4.简要介绍公司及产品概况；5.介绍招聘职位的主要职责；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7.提问（行为面试法）；8.最后留出时间让候选人提问；9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式；10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。第四节：面试的流程

对面试人的要求仪容仪表举止大方谈吐和蔼第四节：面试的流程面谈是“问行为，而不是问观点”；问过去的真实行为，而不是假设的场景；通过追问，分析事件的真假。第四节：面试的流程第四节：面试的流程

1、请介绍一下你和你的家庭。

2、你有什么优缺点？

3、你有什么特长和爱好？

4、你对自己的业绩是否满意？

5、你如何评价你的过去的工作？

6、你担任何种职务？取得了哪些业绩？

7、你干过哪些行业或职业？

8、你为什么要应聘这个职位？

面试常见的15个问题：

第四节：面试的流程

9、你对本行业、本单位、本职位有何了解？

10、你认为你适合做什么样的工作？

11、你找工作考虑的重要因素是什么？

12、如果单位的安排与你的愿望不一致，你是否愿意服从安排？

13、如果工作安排与你的专业不对口，你如何考虑？

14、你是否有考公务员的打算？

15、如果本单位和另外一个单位同时聘用你，你将如何选择？

行为事例回顾开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内评估全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上第四节：面试的时间1、做好本部门的人力资源规划2、设计本部门的核心岗位说明书3、提供内部提升的名单与选择标准4、客观公正本部门新进人员的招聘面试小结：

在选人篇，为了配合HR，用人部门要做什么第四节：面试的流程*TransitionPage过渡页第三章用人篇选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第一节用人的重要性“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”《史记•高祖本纪》:选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第一节用人的重要性一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰）本事都很大。二流的老板，比如项羽，自己本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个字：知人善任。选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。须以品德为先；合适的人放在合适的位子上；扬长而避短，发挥人才的长处；用人也要疑，疑人也可用；勿求全责备；用人不论资级。010602030405选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则须以品德为先01牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。培养使用坚决不用限制使用破格重用德才选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则合适的人放在合适的位子上02用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用。骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，智高难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。1）杀牛用鸡刀给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。2）杀鸡用牛刀第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。第三，成本太高，让企业丧失竞争力。选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。【故事：弥勒佛与韦陀】故事佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则扬长而避短，发挥人才的长处03“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。”用人之短，则天下无可用之人。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长，然后，扬长避短，量才适用。作为管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。一个人的缺点往往暗示着他的优点：1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则

【案例：西游记团队】案例选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则用人也要疑，疑人也可用04用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：“用人也要疑，疑人也可用。”“疑”是指约束和监督机制。企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。绝对权力产生绝对腐败！选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则05世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费，而是人才的浪费。一世人才，尽够一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。纵观历史，凡用人求全责备的皆不能成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。用人勿求全责备选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则06国有单位论资现象？用人不论资级*TransitionPage过渡页第四章育人篇出产品之前先出人

——松下兴之助

办公司就是办人

——柳传志第一节育人的重要性1、“朽木”不要雕：企业不是学校

2、琢“璞”为“玉”：企业是人材加工厂

3、美玉勿再琢：鼓励个性第一节育人的重要性选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（一）培育下属是领导者的良心“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（二）不能提高下属的素质则是领导者的责任部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高。选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（三）人才培育是企业竞争力不断提升的保障培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！松下幸之助说，“出产品之前先出人才。培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（四）只有输出，没有输入，人才便会干枯人才的使用过程，是一个人才的输出过程。要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性【微博段子：关于员工成长】1）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；2）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；3）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一个环节都不能忽视。选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第二节育人的原则思想为先思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。以身作则言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。因材施教不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。及时纠错及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。循序渐进柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”激发鼓励有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。学员学习要经过的四个阶段第二节育人的原则学员学习要经过的三个过程第二节育人的原则培训有三种形式知识教育技能培训态度学习培训员工知识，如产品介绍、管理制度。单向的交流必须以考试方式来强化结果1、教育培训员工技能与行为，如沟通技巧、商务礼仪、团队建设。要互动比例；要反复演练；2、培训培训员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度、成功学。自主学习的模式；不过多讲解；学员自己感悟；3、学习小测试：培训方式的选择运用教育的方式学习的方式训练的方式时间管理技巧职业生涯规划员工手册出差费用报销制度项目管理员工职业道德操守沟通技巧财务审批制度员工商务礼仪培训非人力主管的人力资源管理学员的性格和职业倾向(1)第一种人是现实性的：他特别擅长动手使用工具，而不擅长思考，他适合做伐木工人、园林艺术家这些职位或者工程师；(2)第二种人是研究性的：比如说陈景润、爱因斯坦，他们不擅长使用工具，但是特别擅长思考，他们就适合去研究某些领域高精尖的东西这些人你就给他派研究性的活，而不能把他提升当经理；(3)第三种人是传统性的：他会压抑自己的天性，他这个职位要求他是什么性格，他就会是什么性格。比如说审计、会计、出纳、银行家；第二节育人的原则学员的性格和职业倾向(4)第四种人是进取性的。这种人冲劲特别足，自我指导、激励，又能干，又上进，别人不问他，他自己也会说一些创造性的主意，这些人最适合做销售、经理；(5)第五种人是社交性的。人力资源部的人很多都是社交性的，就是说相对于人和事还有工具来说，最爱打交道的是人。可能思考没有那么高精尖，可能你让他做具体的工作，做的也不好，但是愿意跟人打交道，这种人也比较适合当经理；(6)最后一种类型的人是艺术性的。你会发现有的员工，他哪怕只是一个普通员工也特别爱成为焦点。不管他是不是经理他都要出风头，这种人叫做艺术性的人你怎么使用这种人呢?你想用他就应给他安排特别容易出彩的那些活