企业风险管理与财务应对

2023/9/221企业风险管理与财务应对申香华博g0302072@163.com2023/9/222你知道吗？现在企业的平均寿命是多长？AIG为什么被美国政府接管？雷曼兄弟为什么倒闭？英国的巴林银行为什么毁于一旦？日本的八佰伴为什么匆匆收场？中国的郑百文到哪儿去了？2023/9/223据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。在我国，有人对北京中关村当时的5000多家高新技术企业进行了调查分析，经营时间超过5年的不到10%，而经营时间超过8年的仅在3%左右;美国著名管理学家汤姆·彼得斯在其著作《追求卓越》中遴选出“经营卓越”的43家美国公司，但在此书出版后短短的两年时间里，就有14家因经营不善而面临严重的财务危机。你知道吗？2023/9/224一、企业风险管理与财务风险的关系（一）风险、风险分类、风险管理（二）风险管理目标与原则（三）战略风险、经营风险与财务风险的关系二、风险管理中的财务应对（一）日常应对（二）危机处理三、企业风险管理流程与方法（一）收集初始信息（二）风险评估（三）制定风险管理策略（四）提出和实施风险管理解决方案（五）风险管理的监督与改进

提纲2023/9/225一、企业风险管理与财务风险的关系（一）风险、风险分类、风险管理指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响风险2023/9/226纯粹风险(只有带来损失一种可能性)机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)战略风险财务风险市场风险运营风险法律风险……按风险来源分类按风险影响分类风险的分类2023/9/227战略管理经营管理供应投资活动资产售后服务业务管理资源管理法务管理人力资源资金生产研发活动销售信息战略风险供应风险投资风险资产风险售后风险人力风险资金风险生产风险研发风险销售风险信息风险法律风险2023/9/228指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法风险全面风险管理2023/9/229COSO定义的风险管理理念一个主体的风险管理理念是一整套共同的信念和态度，它决定着该主体在做任何事情—从战略制定和执行到日常的活动—时如何考虑风险……企业的风险管理理念实质上反映在管理当局在经营该主体的过程中所做的每一件事情上…..要通过日常的行动来强化这种理念。关于COSO（CommitteeofSponsoringOrganizations）1992年发布了著名的《内部控制——整合框架》，是内部控制领域最为权威的文献之一2004年发布《全面风险管理——整合框架》2023/9/2210确保风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通；（信息披露）确保遵守有关法律法规；确保规章制度、重大措施的贯彻执行，提高经营活动的效率和效果；（中航油内部制度，规定在全公司范围内亏损达500万美元时应停止交易等）确保建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失（二）风险管理的目标与原则（五个确保）2023/9/22风险管理的五原则风险管理的原则双重性重要性渐进性全面性动态性损失和危害Vs创造价值重大风险重大事件重要流程的内控为主先重要后次要先单项后全面与其他管理工作紧密融合，嵌入企业管理和业务流程评估调整修订完善2023/9/2212企业存在风险不可怕，关键是如何识别风险、量化风险，最后控制风险，锁定风险。承受一定的风险也体现了企业追求效益最大化的目标。央行副行长吴晓灵曾在全国地方金融论坛上，对在商业银行普遍实行的贷款终身责任制提出了批评，称银行不能追求零风险，终身责任制是导致银行不敢去开发挖掘新的客户的一个很重要的原因。风险管理的五原则2023/9/2213财务风险的根源不是单一的负债经营。财务风险与战略风险、经营风险存在着传导机制。一方面，财务风险是随着经营风险的存在而存在，没有经营风险就无所谓财务风险；另一方面，企业因负债产生了财务风险，债务资本的出现也相应增加了企业的经营风险。财务风险是企业所处的外部和内部环境因素的变化所产生的经营风险在财务上的表现。（二）战略风险、经营风险、财务风险的关系2023/9/2214风险的传导与放大+5%+14%+18%

-5%-14%-18%

战略风险

经营风险

营业风险

财务风险经济状况政治社会环境销售收入息税前利润税后利润市场结构竞争优势2023/9/2215所有的风险一旦成为损失，对企业产生不利影响，最终都会在财务上体现出来，表现为财务指标不正常，出现预警信号，严重的甚至表现为三种结果：财务舞弊：安然1997年至2001年虚报利润5.8亿美元，隐瞒巨额负债；世通1998年至2002年期间，虚报利润110亿美元；银广夏公司市场开拓不如人意，虚构业绩，财务报表造假，导致相关管理层和CPA坐牢。资金链断裂被兼并重组，如东北华联、三九集团资不抵债导致破产：日本八佰伴，雷曼兄弟（二）战略风险、经营风险、财务风险的关系案例：由战略失误引发的财务危机德隆公司因资金流断裂、巨额负债（570亿）无法按期偿付，被华融资产管理公司接管。2023/9/2217“德隆”作为中国最大的民营企业之一1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用400元钱乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。当年彩扩业务一年净赚了100万元。1992年，朋友公司开始进入证券市场1994年在新疆成立了农牧业公司1997年，新疆德隆收购法人股权，入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕，由做企业向做产业转型。(麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50％)高风险的发展模式2023/9/22182000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，同年10月，注册资本增至5亿元人民币2003年,国内“资本控制力排行榜”上,掌控9家上市公司德隆以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首,同年,德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。德隆的核心是资本运作和行业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业.

据统计，到2004年初德隆系有177个子公司、孙公司和19家金融机构

。2004年4月轰然倒下。

2023/9/2219第一，对宏观政策的跟进步伐把握不足。德隆系股票崩盘的导火索是因为国家对宏观经济的调控转为“实现经济平稳较快增长，高度重视防止通货膨胀和金融风险。”中国人民银行将存款准备金率由7%提高到7.5%，中国的金融机构一次性减少可用资金1100亿元左右。银监会也相应提出多项措施，进一步加强贷款风险管理。德隆系财务危机原因政策风险2023/9/2220第二，融资和投资的搭配不合理，短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发。支撑企业战略发展的长期股权投资，因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏。德隆只是通过旗下的金融机构协调整个集团内部资金的运作；并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷，甚至深入银行内部，通过持有商业银行的股权，获得庞大的资金流动。第三，资本结构失调，负债性融资巨大，使得企业资本成本高于平均资金成本。据有关资料，德隆对下属公司往往要下达两大指标，即经营指标和融资指标。德隆系财务危机原因2023/9/2221

项目名称2001年末2002年末2003年末2004年流动资产173,190281,349139,354163,402长期投资98,33978,10188,11448,081固定资产134,618245,025143,305171,191无形及其他资产23,62127,5469,73311,676

资产总计429,768632,021380,506394,350流动负债278,007426,140217,752311,522长期负债6,70642,83548,51443,459少数股东权益56,60962,0472,5923,378股东权益88,446100,999111,64835,991L&SE总计429,768632,021380,506394,350理想的流动比率是2，速动比率是12023/9/2222第四，经营性现金流长期不足，不仅不能实现财务资源的积累和健康循环，反而导致企业资本结构的进一步扭曲。截至2003年6月30日的资产负债表显示，德隆总资产为204.95亿元，其中净资产只有18.79亿元，并且大量的资金沉淀为流动性较差的资产。“德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润”，而德隆每年用于融资成本的资金就高达几十亿元显示：“造血”功能不足，靠“输血”维持，且不懂得“节制”2023/9/22232023/9/2224第五，股票市场暴跌。随着2003年下半年以来大盘持续探低，2004年4月，新疆屯河、合金投资、湘火炬“老三股”集体雪崩，随后3个月内200亿元市值共蒸发150亿元以上，德隆系在二级市场全面崩盘，引起了信任危机。其资金提供者——贷款银行、私募基金、委托理财的上市公司等各种债权人纷纷登门逼债；各媒体竞相报道。市场风险2023/9/2225德隆融资渠道,包括三种一、多触角的委托理财，个人、机构无所不包德隆在向社会融资时，一般融资年利率都在13%以上，当资金链紧张时，甚至开出过18%到20%的利率。二、占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三、以各种项目及关联公司之名从银行贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款据监管部门调查，自2002年底以来德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元财务风险法律风险二、企业风险管理中的财务应对（一）日常应对转变内部管理财务报表管理事后报告管理粗放式管理依靠制度管控供应链、价值链管理财务业务一体化管理预算控制事前管理精细化的过程管理依靠IT手段实现管控27从记帐工作...从低效率......到决策支持

...到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理普华永道对300家世界性的跨国公司调查结果Olin公司强生福特通用电气愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中大型公司财务人员角色变化大型公司财务人员成为数字、人员和流程的领导者

制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气BASSFMCChampionIntl重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡各大公司的财务人员创造性地工作

（二）危机处理1.筹集资金，应对风险2.债务重组、资产重组、资产处置2008年年报显示，ST美雅公司实现净利润33758万元，其中债务重组实现收益约1.9亿元，通过重大资产出售实现收益2.5亿元。若扣除非经常性损益后，仍旧亏损1.25亿元。通过非经常性损益实现扭亏为盈，避免退市。非经常性损益占到了其净利润的130%。二、企业风险管理中的财务应对2008年1,597家非金融类上市公司中完成债务重组的上市公司有296家，其中，220家公司作为债务人获得了债务重组收益109.30亿元。

2008年完成债务重组的296家上市公司中，与控股股东或控股股东子公司进行债务重组的有16家，实施破产重整的有10家，实施和解的有69家。完成债务重组的296家上市公司中，以资产清偿债务的有45家，债转股的有5家，修改债务条件的有93家；采用以上三种方式组合进行债务重组的有6家。另有147家上市公司债务重组类型披露不清。二、企业风险管理中的财务应对3.沟通关系（政府，债权人，出资人，媒体），化解风险2005年安徽飞彩车辆股份有限公司从宣城市政府部门获得财政补贴14500万元；富龙热电2007年末收到赤峰市财政局8440万元的财政补贴，辽源得亨股份有限公司于2007年12月收到辽源市政府财政补贴9000万元，赣粤高速2007年共收到江西省财政厅2007年财政补贴预拨款25520万元，京东方A2009年底收到科研补贴和贴息总计63000万元，ST迈亚2008年因连续三年亏损面临退市的风险，获得财政补贴4896万元，2010年再因连续三年亏损面临退市的风险于10月22日获得279.56万元财政补贴。二、企业风险管理中的财务应对4.会计政策选择缓解风险华为精准的资产负债率二、企业风险管理中的财务应对根据华为2008年财报，华为2007年、2008年的资产负债率分别为69．56％和69．34％，距离国际社会普遍认可的70％贷款预警线仅一步之遥，如此“精准”的负债率，华为是如何成功做到的呢？秘诀就在华为的应收账款转让业务上。华为近年来一直在开展应收账款转让业务，将巨额应收账款转让给银行等金融机构，并将巨额有追溯权的应收账款转让业务作为表外融资处理，掩盖其负债率超过70％贷款预警线的事实。三、企业风险管理的流程与方法收集初始信息进行风险评估制定风险管理策略提出和实施风险管理解决方案风险管理的监督与改进初生牛犊不怕虎35广泛、持续不断地收集国内外因风险失控蒙受损失的案例（不能什么事都自己吃一堑长一智）内部、外部信息历史数据和未来预测各有关职能部门和业务单位（一）收集初始信息

基本要求2023/9/2236外部环境外部环境国际环境科学技术经济环境社会文化政治、法律人口统计行业环境竞争环境世界经济一体化全球信息化知识经济的崛起世界政治风云变幻2023/9/22371.主体有关职能部门和业务单位也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。2.步骤风险辨识风险分析风险评价（二）风险评估2023/9/2238风险辨识：查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。（二）风险评估2023/9/2239风险辨识方法（一）PEST分析（宏观形势）政治、经济、社会、技术等环境分析Porter五要素分析（市场竞争）竞争者、新加入者、替代品、供应商、客户等分析SWOT分析（自身条件）强项、弱项、机会、威胁等分析2023/9/2240现存和潜在的竞争力现存对手之间的竞争产业的成长性集中度产品区别度转换成本规模与学习曲线固定和变动成本超额(生产)能力退出壁垒新进入对手的威胁

规模经济先动优势市场进入障碍商业关系法律障碍替代产品的威胁对手的价格和业绩消费者意愿的转换

行业获利能力在购买和销售市场上谈判的能力消费者的谈判能力转换成本产品区别度产品成本和质量的重要性购买者的数量和每个购买者购买的数量供应商的谈判能力转换成本产品区别度产品成本和质量的重要性

供应商的数量和每个供应商供应的数量行业获利能力分析2023/9/2241竞争战略分析成本优势以更低的成本提供相同产品或服务的能力大量大批生产的规模优势生产的高效率产品设计简化低投入成本较少的研究开发费用或者广告费严格的成本控制机制差异优势

以成本低于售价供应独一无二的产品或服务,消费者优先考虑购买更好的产品质量更多的产品花样