人力资源管理作业及参考答案

人力资源管理（本）作业1一、案例分析：苏澳玻璃企业的人力资源规划（50分）近年来苏澳企业常为人员空缺所困惑，尤其是经理层次人员的空缺常使得企业陷入被动的局面。苏澳企业近来进行了企业人力资源规划。企业首先由四名人事部的管理人员负责搜集和分析目前企业对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求状况以及劳动力市场的供应状况，并估计在预测年度，各职能部门内部也许出现的关键职位空缺数量。上述成果用来作为企业人力资源规划的基础，同步也作为直线管理人员制定行动方案的基础。不过在这四个职能部门里制定和实行行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，由于这一过程会波及到不一样的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好对应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实行行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是由于，有些原因(如职能部门间的合作的也许性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测成果的精确性。苏澳企业的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较精确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。此外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大减少，使人员配置过程得到了改善。人力资源规划还使得企业的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改善，节省了人力成本。苏澳企业获得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于企业对人力资源规划的实行与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事征询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照原则方式进行，即这四名人事管理人员均要在如下14个方面作出书面汇报：各职能部门既有人员；人员状况；重要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多出人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算状况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同步、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论也许的纠正措施。通过检查，一般可以对下季度在各职能部门应采用的措施到达一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商处理。行动方案上报上级主管审批。请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃企业的人力资源规划。答案：一种组织尤其是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员构造，就必须进行人力资源规划,制定出对应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的规定以及为完毕这些任务和满足这些规定而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地运用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完毕组织目的所需要的人员数量和类型，因而需要搜集和分析多种信息并且预测人力资源的有效供应和未来的需求。在确定所需人员类型和数量后来，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采用多种措施以获得所需要的人力资源。苏澳企业专门组织力量对企业的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此成果作为企业人力资源规划的基础，同步也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充足阐明了人力资源需求预测的重要性。同步规定企业管理人员在十四个方面对人员管理状况作出科学、详尽的预测、分析，为企业的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。二、案例分析：华为的人力资源的体系基础（50分）答：华为企业人力资源管理体系建设是在企业迅速发展过程中凤凰涅槃。华为企业前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。伴随企业业务的转型，许多人已经无法跟上其规定迅速发展的步伐，企业管理水平低下成了企业发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。工作分析，是指搜集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完毕工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的成果－职位阐明书进行描述。但工作分析不仅仅是单纯的有关工作的描述，在诸多企业中进行工作分析时只是简朴的对工作内容、工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业规定、经验规定、身体素质规定等多方面的分析以外还应包括企业内外部环境的分析。工作分析一般采用五个环节：成立工作分析工作组，搜集与工作有关的背景信息，搜集工作分析的信息，整顿和分析所得到的工作信息，最终是编写职位阐明书。人力资源管理（本）作业2课堂讨论案例：北京某IT企业的人力资源招聘工作（规定同学们先看录像教材中有关北京金益康企业人力资源部主管谈招聘工作的案例，并在讲课老师的指导下，以学习小组的形式（每组5—6人）开展讨论，然后由小组长综合本组组员分析的状况代表大家在全班发言，接着由讲课老师讲评本案例；最终让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给讲课老师，记做形考成绩。）因故不能到课堂参与讨论的，必须上网在本“课程讨论”中的讨论，并打印提交带电脑时间显示的讨论过程记录集小组结论。问题：请用人力资源管理招聘理论来分析工商是怎样获得人才的？你从中有什么收获？一、案例内容：请同学们在课堂上集中看录像教材……（5分）二、本人分析与讨论：1、本人分析的观点：(35分)三、小组讨论过程记录2、记录同学发言(25分)同学发言（只规定记录重要观点）：3、同学（只规定记录重要观点）：4、同学（只规定记录重要观点）：5、同学（只规定记录重要观点）：6、同学（只规定记录重要观点）：结论：协助组长归纳总结(20分)小组长签名最终由组长并代表小组在全班发言（15分）导学老师点评并签名1、本人分析的观点：看了金益康企业招聘的案例，我的观点是：首先阐明了该企业对招聘工作的重视，甄选目的明确，采用新奇的措施与面视者交流以到达理解应聘者的目的，第一次出试，笔试等措施，针对岗位的详细划分，考核细节详细有明确目的，可以合理的安排好人员，再通过复试详细与应聘交流，来选出合适的人员。招聘过程详细并且必要和合理，为企业选聘人才做好了充足的准备XX同学发言：在一种企事业单位里怎样获得人才和留住人才是HR最重要的问题XX同学发言：现代人力资源管理中，招人、用人、留人都是很重要的关键部分。人才的使用关系到企业的管理水平。每个企业对人才的定义很重要。伴随我国经济的发展，企业的管理水平在提高，企业的领导素质在提高，对人才的重视程度在提高。目前的企业领导对人才规定也在提高。制定合理的人才计划，编制企业的需要的人才类型，才能得到也许适合于企业发展的人才。XX同学发言：留住人才是企业持续发展的保证。企业的发展、技术创新、技术改革；管理水平的提高都需要人才。需要稳定的人才队伍作保障。要留住人才，首先要关怀他们，关怀他们的工作、关怀他们的思想、关怀他们的家庭。为他们提供施展才华的空间，关怀他们的家庭，为他们处理后顾之忧。XX同学发言：在是全球经济一体化的时代，越来越多的外国企业对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈。当企业决定留人的时候，首先应当弄清晰的问题就是：应当留的人是谁？对企业内部的人力资源进行分析就会发现总有那么某些人是企业一直都想留住的，例如，工程天才、能激发员工热情的业务主管、创意十足的产品设计师。他们有过硬的专业技能和丰富的工作经验，也有能力影响团体中的其他伙伴。这些人对于企业的发展起着至关重要的作用。从另一种角度来说，一旦这些重要人才离职，将给企业带来不可估计的损失：包括招募和培训新员工需要的成本；离职导致的士气低落绩效不佳导致的成本。并且这些业务精英手中一般有关系企业发展的重要技术与客户资料，轻易就被带到竞争者那里，损失更是不可限量。不过显而易见，这些员工也是最难留住的。正是由于他们具有的宝贵的技术、经验、品格和业务关系等，他们是人力市场上的宠儿，也是猎头企业的重点发掘对象。从这种现象也可以看出人力资源的发展趋势一定是人力资本。XX同学发言：把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。才智是行为，具有某方面才智的人比其他人更轻易完毕工作。才智不能教，因此必须去选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，不过雇用松鼠更以便。”将合适的才智和合适的工作、挑战和预期成果相匹配，且人才要与团体中其他组员的做事方式协调一致，充实团体的才智，实现部门的整体目的。从而更好的发挥人才的能力，进而使得人才与企业到达承认和共生。组长归纳总结：充足考虑并建立适应人才生存的企业环境1、企业发展战略与个人事业发展的联络企业应当有一种清晰明确的发展目的。由于经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而虽然企业有清晰的远景，假如不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。2、公平合理的薪金和福利保障在一切以商品互换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬一直是一种极为重要的影响原因。由于员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题一直是一种员工极为看重的问题。薪资与福利方面的重要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力减少。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到贯彻。3、优秀的领导能力与风格员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的有关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增长。详细体现例如：管理者能力局限性或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。假如管理者不讲究工作措施，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其出错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而波及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种承担时，则会考虑离开企业。4、与时俱进的企业文化诸多人离开一种企业，是感觉自己难以融入这个企业。重要是由于企业的文化不统一，整个企业没有一种统一的良好风气。沟通与协调也存在诸多的问题，工作交流少，互相合作少，某些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系同样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与友好的工作环境是员工乐意在企业长期工作的一种重要原因。人力资源管理（本）作业3一、案例分析：西门子企业的人力资源开发（50分）150年来，西门子这个家喻户晓的名字早已超过其产品品牌自身的含义，成为一种成功的标志。纵观世界同类企业，可以享有如此声誉的企业为数不多。是什么造就了西门子150数年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不停创新，以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面，西门子发明了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的主线目的是使他们可以从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了多种各样有效培训，重要分有：新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。1、新员工培训新员工培训又称第一职业培训。在德国，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训，西门子企业在这首先投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工人。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，此外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的纯熟技巧和技术，并且可以在职业学校受到有关基础知识教育。通过实践作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于在企业培训中使用的是最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。西门子早在1992年就拨专款设置了专门用于培训工人的“学徒基金”。目前，企业在全球拥有60多种培训场所，如在企业总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配置了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大概占员工总数的5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。协议规定，中心在协议期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前，该中心每年可以接纳800人。第一职业培训(新员工培训)保证了员工进入企业后具有很高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。2、大学精英培训西门子平均每年接受全球大学毕业生3000名左右，为了充足开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门开发计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力。企业同各国高校建立了亲密联络，为学生和老师安排专业活动，并免费提供实习场所和教学场所，举行汇报会等。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联络和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和协助，“高校联络处”也因此成为西门子和高校沟通、合作的桥梁。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团体精神，企业根据考核的成果安排合适的工作岗位。尤其地，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的状况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入某些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团体精神；第三阶段，将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担详细工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子拥有400多名这样的“精英分子”，四分之一正在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。3、员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子企业认为，在世界性竞争日益剧烈的市场上，在不停变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必须不停更新换代，才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，因此企业正在努力塑造为一种“学习型企业”。为此，西门子尤其重视员工的在职培训，每年投入的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子员工的在职培训重要有两种形式：西门子管理教程和在职工工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训此前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其详细培训内容大体如下：第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团体建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团体协调技能培训日程：与工作同步的一年培训，为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完毕、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团体行为、有效的交流和网络化培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程培训对象：负责关键流程或多项职能的管理人员培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：企业管理措施，业务拓展及市场发展方略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次第二级别：总体管理教程培训对象：必须具有下列条件之一者（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导能力培训内容：企业价值，前景与企业业绩之间的互相关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整企业业务、管理全球性合作培训日程：与工作同步的两年培训；每次为期6天的研讨会两次第一级别：西门子执行教程培训对象：已经或者有也许担任重要职位的管理人员培训目的：提高领导能力培训内容：根据参与者的状况尤其安排培训日程：根据需要灵活掌握西门子的培训内容根据管理学知识和企业业务的需要而制定，伴随两者的发展变化，培训内容需要不停更新。通过参与西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参与管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在企业员工间建立了亲密的内部网络联络，增强了企业和员工的竞争力，到达了开发员工管理潜能、培养企业管理人才的目的。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为企业储备了大量的生产、技术和管理人才，不停增强员工的知识、技能、管理能力，从而提高企业整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。讨论：（1）西门子的人才培训体系有何特点?（2）西门子的员工在职培训的意义和特点。（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义?答：1、西门子企业培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同步培训具有很强的针对性，如员工管理培训提成五级，针对不一样的培训对象依次提高。2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，到达开发员工管理潜能培养管理人才的目的。（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义。该企业人力资源开发和管理有许多明显的特点对中国企业有借鉴意义:1.人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的组员，人事总裁马力先生就是西门子企业董事会的董事。2.实行“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子企业实行的一项人事制度，主题是“发展、增进、赞许，德文缩写是EFA。在西门子企业40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其他一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。爱发谈话由职工、上司、主持人三方参与。职工，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，一般是人事顾问。3.大力开发国际化经营人才:西门子企业的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子企业的战略是：把西门子企业的发展融入所在国的经济发展之中。为此，企业作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，并且把外语以及对所在国家文化状况的理解作为重要条件。二、案例分析：天龙航空食品企业的员工考核（50分）罗芸在天龙航空食品企业担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙企业不仅服务于航空企业，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙企业雇请所有需要的厨房工作人员，采购所有原料，并按客户规定的规格，烹制定购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年，重要是巡视各供应站，理解业务状况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增长了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸理解了老马的长处和缺陷。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一种转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，通过他指点培养，有好几位已被提高，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱体现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和企业的工作人员。恰好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；7—9分属良，虽然程度有所不一样；5—6分合格、中等；3一4分是较差；1—2分最差。罗芸不懂得该评老马几分。评高了，他就更认为该提高他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去拜访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作措施，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就懂得罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他懂得自己干的每项成绩。他也懂得罗芸对他不听医生劝说，饮食无节制的见解。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大理想的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：由于他不注意卫生，病假三个来月。他懂得这分数远低于老马的期望，但他要用充足说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考核维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩成果。问题：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么措施?⑵罗芸对老马绩效的考核合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?⑶天龙企业的考绩制度有什么需要改善的地方?你提议该企业应做哪些改革?答：问题1：罗芸给老马等的考绩用的是印象考核法。案例中，罗芸懂得老马的长处和缺陷，凭个人对下属的理解，进行考核打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分派分数。这显然是用的印象考核法。这种措施主观色彩很浓，常常会产生将考核人员的主观见解强加到被考核人员身上，将某一点的见解扩散到被考核人员的其他各个方面，产生考核的晕轮效应，这是印象考核法的一种重要缺陷。问题2：答：（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考核不是很合理。（2）A．印象考核法轻易受主观原因的影响，易掺入个人情感，由一点推及其他。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱体现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人处理好关系，他的部下通过他的指点和培养有好几位已被提高，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应当考虑这一客观原因。太爱体现自己虽是老马的一种缺陷，但向经理汇报工作也是应当的。问题3：答：（1）天龙企业的考绩制度有什么需要改善的地方由印象考核法改善为绩效考核法。绩效评估体系是组织对实现目的过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙企业考绩制度最佳有所改善。（2）①天龙企业应根据企业自身的特点和实际状况，制定合适的考核原则和考核措施，尽量做到量化和细化。②做好考核前对员工的思想教育工作，阐明考核是对过去工作反应。③绩效考核是员工提拔的重要参照之一，并不是所有。提拔甄选原则可以同考绩原则有所不一样，绩效考核不能在主观上掺入提拔的原则，应倡导竞争上岗，条件公开。人力资源管理（本）作业4案例分析：一家百货企业的工资制度（50分）我国某百货企业的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年企业下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同步把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否认指标考核。采用2级分派措施，即实行企业对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。详细做法如下。企业对商品柜组：柜组工资＝柜组销售额工资＋柜组利润工资－企业对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资＝柜组实际完毕销售额×提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占所有销售额工资的70％，经营一般商品的柜组的销售额工资占所有销售额工资的50％。柜组利润工资＝柜组实际完毕经营利润额×提取比例；经营大件商品柜组利润工资占所有利润工资的30％，经营一般商品的柜组的利润工资占所有利润工资的50％。柜组完毕经营利润指标的，可提取所有利润工资，完不成的，每差1％减人均工资的1％；超额完毕的，超10％如下的每超1％增1％的人均工资，超额完毕10％以上的每超1％增1.5％的人均工资。柜组对营业员：营业员工资＝营业员销售额工资＋营业员利润工资－柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资＝个人实际完毕销售额×提取比例；营业员必须完毕当月销售指标的70％，如持续两次完不成，则下岗一次，拿该企业所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除协议。问题：（1）该百货企业实行什么类型的工资制度？（2）分析该百货企业工资制度的特点和作用。答：1、货企业实行绩效工资制。该企业实行的工资制度的特点：工资由若干个工资部分构成；通过复合的劳动衡量尺度考核每个营业员的劳动差异，并确定其对应的劳动酬劳；实行两级分派管理，环环相扣；采用定性分析与定量分析相结合的计酬措施，易于操作、透明度高。2、特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工尤其是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过度膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在某些缺陷：导致员工过度重视短期绩效而忽视长期绩效；轻易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。二、案例分析：员工处在“停滞状态“时组织所采用的对应对策（50分）在美国芝加哥的大陆银行里，由于向上提高员工的机会较少，因此银行鼓励员工做同职务水平的跨行业部门职业调动。审计员可以调去接受商业训练；从事系统研究和发展的人员可以转去搞国际银行业务发展。过去那种呆板僵化的人事政策逐渐隐没消失，继之而来的是那种能适应目前和此后状况的政策。大陆银行所采用的另一项方略是同步设置技术职务和管理职务两个上行阶梯。新的“技术主管人”职称在职务等级上和工资待遇方面同管理人员的同样。譬如，该银行已经设置的信贷、会计和系统专家等方面的高级技术职称在职务等级和工资待遇方面就和这些部门的高级管理职称相似。在通用电气企业，人们有时把那些处在“停滞状态”的员工们（有时是组织上的原因，即缺乏足够的提高空缺；有时是员工自身的问题，即或是缺乏能力，或是对升迁不感爱好。）安排到任务小组去工作，或是派去学习。虽然从技术上来说，这些员工没有得到提高，不过他们至少获得从事一项新的职业工作的机会，开阔了眼界，平常工作内容也得到了变化。在普鲁登歇尔人寿保险企业，人们通过轮换职务的方式来提高经理人员的职业水平。该企业同步也使用任务小组的措施来看待经理人员“再度充电”，这样的话，虽然这些经理人员提高的速度不像他们所期望的那样快，他们也不会对自己感到失望。请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。答：生涯管理就是一种人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要到达的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目的而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才能得到发挥来实现。大陆银行通过设置技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不一样渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，防止了职工出现职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地增进了工作地开展。员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目的。人力资源管理（本）作业5社会调查