物业管理企业绩效管理分析流程模板

中国物业管理企业绩效管理分析[内容摘要]物业管理行业在中国是一个新兴、充满竞争朝阳行业，服务是物业管理行业本质特征。绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养关键竞争力关键手段，是企业管理关键内容，也是提升物业管理行业整体服务水平有力保障。中国绩效管理思想还比较落后，本文从职员绩效管理角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现实状况入手，分析现在行业绩效管理过程中存在问题，进而提出优化行业绩效管理几点提议。[关键词]物业管理绩效绩效考评绩效管理绩效管理步骤一、序言物业管理在中国是一个新兴行业，而从物业管理行业本身来讲，又是一个极其复杂综合性行业。中国物业管理经过二十多年风雨历程，已成为城市管理关键组成部分，在大家生活中饰演着越来越关键角色。物业管理企业在不停地发展中，积累了丰富物业管理知识和经验。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋传统房屋管理模式，成为一项包含设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产、法律、建筑、工程、管理、服务等多个学科含有独特运作规范科学体系。伴随物业管理逐步走向社会化、专业化、市场化，业主对物业管理要求也愈来愈高。物业管理企业怎样深入提升管理服务质量来满足业主日益增加服务需求？怎样才能在猛烈市场竞争中立于不败之地呢？物业管理企业立足于市场、立足于业主根本就在加强服务和细化管理。以往部分企业靠正确决议，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长方法，在今天已经极难行得通。现在企业间竞争是关键能力竞争，中国物业管理企业要想提升自己关键竞争力，在猛烈市场竞争中求得生存和发展，就必需向外国优异企业学习，向内部管理要效益，提升组织绩效，经过绩效管理提升本身关键竞争力。绩效管理是指经过对企业战略建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励职员业绩连续改善并最终实现组织战略及目标一个管理活动。入世后物业企业面临着严峻挑战，怎样把握“关键战略机遇期”，赢得主动，抢先发展，必需在提升企业关键竞争力上下功夫，而建设优异绩效管理体系则是其中关键步骤。物业管理企业怎样适应中国国情，在中国特殊社会、经济环境下建立完善绩效管理体系，有效地发展组织绩效和职员绩效，是一个迫切需要处理课题。本文从职员绩效管理角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现实状况入手，分析现在行业绩效管理过程中存在问题，进而提出优化行业绩效管理几点提议。二、物业管理行业绩效管理特点及要求（一）物业管理行业特征物业管理行业在中国是一个新兴、充满竞争朝阳行业，服务是物业管理行业本质特征。建设行业劳模徐虎认为物业企业不出实物产品,其产品就是服务,服务好坏决定着物业企业能否生存和发展。物业管理企业市场化、物业管理服务商品化、物业管理市场规范化是二十一世纪物业管理行业发展趋势。物业管理作为一个现代社会必不可少服务业，其发展历史尚不长。但分析其本身，有多个突出特点。其一，物业管理从房地产再生产循环过程中看，既要参与生产、建设阶段，又要参与消费、使用阶段；从物业管理所联络当事人来看，既包含开发商、业主、使用人，又包含相关政府部门、具体专业服务企业，所以含有通常企业所不含有复杂性。其二，物业管理企业所提供服务是供给于特定消费者----业主、物业使用人和承租人，这种服务对象独特限定范围使其区分于通常企业其产品面对于一般社会大众情况。其三，物业管理提供服务是多样，其中既包含有形管理、修缮、服务，也包含无形环境、气氛、形象；其中现有能够“谁出钱、谁受益”能够私人消费通常服务；也包含那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用含有某种“准公共物品”性质独特服务。（二）绩效、绩效考评和绩效管理绩效是一个多维建构，观察和测量角度不一样，其结果也会不一样。现在对绩效界定关键有三种见解：一个见解认为绩效是结果；另一个见解认为绩效是行为；还有一个见解不再认为绩效是对历史反应，而是强调职员潜能和绩效关系，关注职员素质，关注未来发展。在实际应用中，对于绩效概念了解，可分为以下多个：其一就是“完成工作任务”；其二就是“工作结果”或产出；其三就是“行为”；其四是“结果”和“过程（行为）”统一体；其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学考评方法，评定职员工作任务完成情况，职员工作职责推行程度和职员发展情况，而且将评定结果反馈给职员过程。因为绩效含有显著多样性、多维性和动态性，这就决定了绩效考评目标丰富化。绩效管理是一个完整管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提升，强调事先沟通和承诺，它伴伴随管理活动全过程；而绩效考评则是管理过程中局部步骤和手段，侧重于判定和评定，强调事后评价，而且仅在特定时期内出现。（三）物业管理行业绩效管理特点及要求在市场经济条件下,物业管理企业之间竞争日趋猛烈,其实质就是服务质量竞争。物业管理行业是劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源，劳动力资源数量多，但素质却亟待提升。绩效管理是一项理论性、技术性及实践性很强工作。物业管理企业推行绩效管理体系，应对“企业人”人性有比较深入了解、掌握较为熟练工作分析技术、素质测评技术和绩效考评技术、绩效改善技术、充足了解企业经营发展战略等，这么才能有效地完成绩效管理工作步骤：计划、实施、考评、反馈、改善、应用等方面工作。和科学、规范、系统绩效管理要求相比，现在行业大部分企业绩效管理还处于“期望尝试却不知所措”特殊境况。物业管理行业对绩效管理要求表现在以下多个方面：1．明确一致且令人鼓舞战略。正确和清楚思绪就像航灯一样，能让职员朝一致和正确方向前进，志向高远战略能让职员很清楚地感受企业宏大发展方向和目标，能最大程度地调动和鼓舞职员斗志和士气，也能让职员有一致努力方向和归属感。2．进取性强又可衡量目标。大多数企业全部会制订两套目标，一套是必需要达成基础目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达成挑战性目标（期望目标）。目标制订得太高和太低全部没什幺意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标制订要符合SMART标准。3．和目标相适应高效组织结构。为有效达成组织目标，需要建立一个和目标相协调一致组织结构。不一样战略需要不一样组织结构。对同一个战略来讲，不一样组织结构对该战略满足度是不一样，对战略目标实现过程影响也不一样。比如，集权式组织结构就极难满足多元化和跨区域化发展战略目标，而分权式组织结构就比较轻易配合该战略目标实现。所以当企业战略目标确定后，应建立一个和战略和目标协调一致组织结构。4．透明而有效绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理关键步骤，绩效沟通关键目标在和改善及增强考评者和被考评者之间关系；分析、确定、显示被考评者强项和弱点，帮助被考评者善用强项和弱点；明晰被考评者职业发展及培训需要，方便以后愈加出色有效地完成工作；反应被考评者现阶段工作表现，为被考评者签订下阶段目标，作为以后工作表现标准。基于绩效沟通基础之上绩效评价是绩效管理关键步骤，是经过岗位管理人员或岗位关联人员和该岗位职员之间有效双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况相关资料，在分析和判定基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给职员一个工作制度。5．快速而广泛绩效成绩应用。现在，行业大多数企业进行企业管理关键目标是为了绩效薪酬分配。而实际上，对绩效成绩应用包含和战略性人力资源选、用、育、留等其它管理步骤相衔接。6．各岗位有清楚岗位说明书和岗位工作步骤。要想有效绩效管理，必需首先有清楚工作描述信息。要完成对职员绩效结果评价，必需设置评价基础，而这一基础就是相关工作岗位工作分析和职位描述。三、物业管理行业绩效管理现实状况分析（一）行业绩效管理整体水平处于探索阶段绩效管理一直是企业人力资源管理关键和难点，绩效管理成败直接决定了企业业绩。依据中人网公布“中国企业绩效考评/管理现实状况”调查汇报显示，中国企业绩效管理体系建设尚处于初级阶段。而作为新兴行业物业管理行业中大部分企业对绩效管理认识不够，绩效管理体系还未完善，对绩效管理满意度不高。行业绩效管理整体水平还处于探索阶段。（二）目前行业绩效管理存在问题企业经营目标就是要提升绩效，伴随规模增大、管理理念提升和竞争压力加大，物业管理企业越来越重视绩效管理。而且在绩效管理工作中投入了较大精力，但在实践中仍然存在部分问题。具体表现在以下多个方面：1．绩效管理体系设计不合理。企业在设计绩效管理体系时候，高层领导即使很重视，不过因为本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系角度来考虑怎样实现企业战略。人力资源部即使了解绩效管理体系设计，不过并不一定能站在高层领导角度来考虑应该怎样设计绩效管理体系。其次在绩效管理体系设计时候，业务部门参与并不是很多；另外因为人力资源部门对绩效管理体系建设尚处于探索阶段，最终造成人力资源部设计出来绩效管理体系既“不能满足企业战略发展需要”，“各个步骤配合不好”，又和“业务部门实际情况”相差甚远。业务部门主管人员对一线业务最为熟悉，不过在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面这些原因，才造成企业绩效管理体系出现“未能和战略结合起来”、“绩效管理各个步骤配合不好”，“业务部门不重视”、“体系本身不合理”情况。2．对绩效管理认识误区（1）误区之一：认为绩效管理是人力资源部事情。因为没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标实现是企业目标实现基础，每一个管理者绩效目标实现是由她职员绩效目标实现来支持。绩效管理是每一个管理者日常工作中最关键、最基础组成部分。她们把绩效管理简单看成是填部分表格，所以把绩效管理看成仅仅是人力资源部事情。在建立绩效管理过程中，因为绩效管理和战略性人力资源管理选、育、用、留等步骤，尤其是“用”步骤，有亲密关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理一个部分，交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什幺错误，但这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、职员之间产生很多矛盾。产生问题根源，是企业管理者将绩效管理等同于绩效考评。从严格意义上讲，企业人力资源管理部门，和其它职能部门一样，是为业务部门提升运行效率而提供支持和服务，是企业人力资源管理政策管理者。显然，绩效管理功效超出了人力资源管理部门职能范围，其真正责任人，应该是企业总经理及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中角色，是在具体操作中，负担横向组织和协调工作。（2）误区之二：绩效考评等同于绩效管理。绩效考评是人力资源管理中越来越被大家熟悉一个概念，很多企业管理人员认为年末填写那几张考评表就是绩效管理。实际上，那只是绩效考评，绩效考评绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中关键内容，而绩效考评只是绩效管理中关键步骤。绩效考评仅是对职员工作结果考评，是绩效管理一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动过程，是战略管理一个关键组成要素，其深层目标，是基于企业发展战略，经过职员和其主管连续、动态沟通，明确职员工作任务及绩效目标，并确定对职员工作结果衡量措施，在过程中影响职员行为，从而实现企业目标，并使职员得到发展。完整绩效管理是包含绩效计划、绩效教导、绩效考评、绩效诊疗、绩效沟通、绩效改善和绩效应用系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调经过计划、分析、评价、反馈等步骤达成结果过程。绩效管理所包含不仅仅是职员个人绩效问题，还包含对组织绩效计划、考评、分析和改善。现在行业大多数企业缺乏完整绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。（3）误区之三：绩效管理不需要沟通和反馈机制。她们把绩效评价看成“机密”，人事考评也不公开，这么就加重了职员对考评不安心理和对考评者不信任感，进而妨碍考评对职员指导教育作用。在很多企业中职员对绩效管理制度缺乏了解，很多职员反应不知道企业考评是怎样进行；考评指标是怎样提出来；考评结果是什幺；考评结果到底有什幺用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什幺原因造成，应该怎样改善等就更无从得悉了。所以，要做好绩效管理工作就必需有良好沟通和反馈机制，让职员充足了解企业绩效管理制度。3．绩效管理操作过程中存在误区（1）绩效管理和战略目标脱节。现实中不少企业在每十二个月年底进行考评时候，各部门绩效目标全部完成很好，而企业整体绩效却完成不好。究其原因，最关键还是绩效目标分解存在问题，即各部门绩效目标不是从企业战略逐层分解得到，而是依据各自工作内容提出，即是自下而上审报，而不是自上而下分解。这么，绩效管理和战略实施发生了脱节现象，就难以引导全部职员趋向组织目标。绩效管理作为企业战略实施有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位职员身上，促进每位职员全部为企业战略目标实现负担责任才是关键。（2）绩效指标设置不科学。管理者往往对绩效管理制度有一个不很现实期望，期望经过指标体系设计，将全部工作过程和任务进行量化，以此降低管理人员在考评过程中主观原因，达成绩效考评公正和公平。绩效管理指标体系极难实现全部定量化。比如对于物业管理企业中保安员、保洁员等一线服务人员，其工作绩效产出就是边生产、边流通、边消费商品化服务，服务业主态度至关关键，定性评价可能比定量考评更关键。对于市场拓展人员和顾问项目经理，尽管能够直接用中标率和标额去量化其业绩，不过考虑到企业长久战略目标，对市场拓展人员开发新用户能力，顾问项目经理和用户沟通效果，服务用户态度及水平定性评价也很关键。选择和确定什幺样绩效指标是考评中一个关键、同时也是比较难于处理问题。在实践中，很多企业全部在追求指标体系全方面和完整。所采取绩效指标通常首先是经营指标完成情况，其次是工作态度、思想觉悟等一系列原因。包含了安全指标、质量指标、财务指标、设备技术指标及用户服务指标等等，不一样专业职能管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在怎样使考评标准尽可能地量化含有可操作性，并和绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该关键抓住关键业绩指标，针对不一样职员建立个性化考评指标，将职员行为引向组织目标方向，太多和太复杂指标只能增加管理难度和降低职员满意度，影响对职员行为引导作用。（3）绩效考评主观性。健全人事考评制度就是意在经过对职员过去一段时间内工作评价，判定其潜在发展能力，并作为对职员奖惩依据。但在在实践中，评定正确性往往受人为原因影响而产生偏差，常见有：a）晕轮偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；b）类己效应：对跟自己某首先（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似人有偏爱而给较有利评定；c）趋中效应：硬套“两头小，中间大”通常性规律，不从事实出发；或因为没仔细考察下级表现而不愿给出“最优”和“最劣”极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，全部评个“中等”；d）近因效应：很快前发生、时间较近事件印象较深，认为这便是含有代表性经典事件或行为，看成被评者通常特征，较久远事则忘记了或忽略了。绩效管理制度中种种缺点大全部来自考评主观性和片面性，其结果势必影响绩效考评信度和效度。企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了多种问题所致，具体能够将很多影响绩效考评效果原因归纳以下：a）不知道为什幺要考评；b）考评缺乏标准；c）考评方法单一；d）职员对绩效考评体系缺乏了解；e）考评过程形式化；f）考评结果无反馈；g）考评资源浪费；h）错误地利用考评结果；i）考评方法选择不妥；j）考评者心理、行为上错误。4.人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。在很多企业里人力资源管理依旧停留在人事管理层面，人力资源经理仍忙于部分具体性事物处理，继续充当高级办事员角色，其权限和工作主动性受到了很多限制，使得她们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系实施上碰到了很大障碍，处于尴尬地位。同时，很多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统认识，对绩效管理整个步骤缺乏全方面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏部分相关人力资源基础概念、技能和方法。5.绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。因为不能系统看待绩效管理，不能将绩效融和管理过程中，只是为管理者提供了简单乏味绩效考评表，空洞且缺乏说服力。绩效管理过程也相对简单，缺乏过程沟通和教导，只是认为必需时候才组织部分填表和考评业绩工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责职员，而是为了帮助她们有效处理问题。分析中能够看出，行业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考评模式转变，更关键是实现从单一绩效考评向系统绩效管理提升，建立起完善、科学绩效管理体系。针对行业绩效管理存在问题，下面本文对绩效管理实施过程进行叙述，深入探讨有效绩效管理各个步骤及其注意事项。四、完善物业管理行业绩效管理提议绩效管理对于企业连续发展含相关键意义，绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺乏管理工具和手段。在现实中，企业全部在努力提升组织过程绩效，如提升质量、降低成本、优化步骤等，不过却没有确定真正含相关键竞争力原因是什幺，也没有把目前努力和绩效衡量方法和战略相衔接。一个企业要想取得成功，不仅仅要确保过程绩效可靠性，而且要为组织战略上成功设计它绩效管理系统——建立一个意在提升企业关键竞争力绩效管理系统。而物业管理企业关键竞争力其实就是“人”，就是管理、技术、服务等各类专业人才。所以，绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养关键竞争力关键手段，是企业管理关键内容，也是提升物业管理行业整体服务水平有力保障。下面就怎样完善物业管理行业绩效管理提出以下几点提议。（一）加强对绩效管理关键意义认识并进行绩效管理导入培训企业首先必需加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线职员”各层次绩效管理方面培训，让大家全部认识到绩效管理关键意义，掌握绩效管理基础思想和技能；高层管理人员必需转变对“绩效管理”见解，应该认识到绩效管理在企业战略实现中关键作用，多和人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理和战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系时候，必需让“高层管理者”、“业务部门中层管理者”，甚至“一线职员”全部参与进来，这么才能确保设计出来绩效管理体系符合企业业务发展需要，同时要考虑各个步骤之间配合，以组成一个有机整体；业务部门中层管理者也有必需改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”工具，业务部门管理人员应该主动去推进绩效管理实施，以提升部门业绩。促进职员和主管人员对绩效管理了解和了解，消除多种误解和抵触情绪。职员和主管人员对于绩效管理往往全部会有一定认识上偏差，假如不消除这些偏差，将会给绩效管理实施带来很大隐患。当实施了绩效管理以后再做纠正，会带来很大消极影响。掌握绩效管理操作技能，确保绩效管理有效性。绩效管理有很多操作技能，比如怎样设定绩效指标和标准、怎样评分、怎样进行绩效沟通等，假如实施绩效管理人不能掌握这些技能，就极难确保她们正确地利用绩效管理这个管理工具，绩效管理目标就无法达成。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握，有些是主管人员和职员全部应该掌握。（二）建立有效封闭绩效管理系统封闭环，是管理可靠性组织保障系统。比如PDCA戴明环是封闭循环，作为现在物业管理行业主动导入ISO9001体系认证也是个封闭环。其实，ISO9001体系连同目前最流行六西格码管理体系也全部能够视作是绩效管理体系中绩效改善工具。从绩效管理步骤上看，绩效管理本质上也是个封闭循环。1．明确绩效管理处于发展阶段通常，能够将绩效管理体系发展分为三个阶段，依次是以控制为导向、以发展为导向和以经营为导向。当更高阶段、也即更成熟阶段出现后，前一阶段并未被替换，也就是说，现在这三种导向绩效管理全部普遍存在于大大小小物业管理企业之中。表1对这三种导向绩效管理进行了区分。表1三种导向战略比较区分点控制导向发展导向经营导向关注关键职员职员组织关键目标薪酬晋升绩效改善战略沟通沟通信息少多多实施者人力资源部经理人力资源部经理企业中高层经理共同参与组织影响程度中高极高控制导向绩效管理其实就是将绩效考评等同于绩效管理，将考评结果仅仅看成发放工资、晋升调职一个依据，和职员和组织绩效改善和战略实现是相脱节。而发展导向和经营导向绩效管理就直接和职员、企业目标、战略实现相关联，是真正意义上绩效管理，其步骤设计基础上全部是相同，只不过后者借助了KPI、平衡计分卡等方法来突出关键、分解战略。2．设计绩效管理步骤（三阶段六步骤）绩效管理通常步骤能够用图1表示。图1绩效管理步骤绩效管理过程通常被视做是一个循环，这个循环分为六步：绩效计划、绩效教导、绩效考评、绩效沟通、绩效改善和绩效结果应用。（1）绩效计划绩效管理第一个步骤是绩效计划，它是绩效管理过程起点。企业战略要落地，必需先将战略分解为具体任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行对应职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成以后，主管人员就该和职员一起依据本岗位工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内6W2H标准（即做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什幺、怎样做、做到什幺程度），和SMART标准（具体、可测量、可达成、相关、有时间限制）。在这个阶段，管理者和职员共同投入和参与是进行绩效管理基础，假如是管理者单方面部署任务、职员单纯接收要求，就变成了传统管理活动，失去了协作性意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划全部是做十二个月期，在年中也能够修订。关键职位绩效计划应签署绩效合约。（2）绩效教导制订了绩效计划以后，被评定者就开始根据计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被评定者工作进行指导和监督，对发觉问题立即给予处理，并随时依据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制订了以后就一成不变，伴随工作开展会不停调整。在整个绩效期间内，全部需要管理者不停地对职员进行指导和反馈即进行连续绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效障碍和得到使双方成功所需信息过程。作为激励手段绩效管理也应遵照人性化特征。不管职员等级高低，相互之间谁大谁小，全部是平等，是一个服务和支持。基于这种认识，主管人员要从心沟通开始，关心尊重职员，和职员建立平等、亲切感情，在实现目标过程中为职员清除各方面障碍。双方共同探讨职员在组织中发展路径和未来目标。连续绩效沟通能确保主管人员和职员共同努力，立即处理出现问题，修订工作职责，上下级在平等交往中相互取得信息，促进了解，联络感情，从而确保职员工作能正常地开展，使绩效教导过程顺利进行。（3）绩效考评工作绩效考评能够依据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、六个月考评和年度考评。工作绩效考评是一个按事先确定工作目标及其衡量标准，考察职员实际完成绩效情况过程。考评期开始时签署绩效协议或协议通常全部要求了绩效目标和绩效测量标准。绩效协议通常包含：工作目标描述、职员认可工作目标及其衡量标准等。绩效协议是进行绩效考评依据。绩效考评包含工作结果考评和工作行为评定两个方面。其中，工作结果考评是对考评期内职员工作目标实现程度测量和评价，通常由职员直接上级根据绩效协议中标准，对职员每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考评则是针对职员在绩效周期内表现出来具体行为态度来进行评定。同时，在绩效教导过程中，所搜集到能够说明被评定者绩效表现数据和事实，能够作为判定被评定者是否达成关键绩效指标要求证据。（4）绩效沟通绩效管理过程并不是为绩效考评打出一个分数就结束了，主管人员还需要和职员进行一次甚至数次面对面交谈。经过绩效反馈面谈，使职员了解主管对自己期望，了解自己绩效，认识自己有待改善方面；而且，职员也能够提出自己在完成绩效目标中碰到困难，请求上级指导。（5）绩效改善和导入绩效改善是绩效管理过程中一个关键步骤。传统绩效考评目标是经过对职员工作业绩进行评定，将评定结果作为确定职员薪酬、奖惩、晋升或降级标准。而现代绩效管理目标不限如此，职员能力不停提升和绩效连续改善和发展才是其根本目标。所以，绩效改善工作成功是否，是绩效管理过程是否发挥效用关键。绩效导入就是指依据绩效考评结果分析来对职员进行量身定制培训。发觉职员缺乏技能和知识后，企业应该有针对性地安排部分培训项目，立即填补职员能力短板，这么带来结果是既满足了完成工作任务需要。又能够使职员享受无偿学习机会，对企业对职员全部有是有利。（6）绩效结果应用当绩效考评完成以后，评定结果并不是能够束之高阁、置之不理，而是要和对应其它管理步骤相衔接。关键有以下多个管理接口。a）招聘和选择：依据绩效考评结果分析，能够确定采取何种评价指标和标准作为招聘和选择职员时使用，方便提升绩效估计效度，提升招聘质量并降低招聘成本。b）薪酬及奖金分配：企业除了基础工资外，通常全部有业绩工资。业绩工资是直接和职员个人业绩相挂钩。这种工资形式在业界很流行，它被形容为“个人奖励和业绩相关系统，建立在使用多种投入或产出指标来对个体进行某种形式评定或评价”。通常来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对职员追求高业绩一个激励和肯定。c）职务调整：经过数次绩效考评后，职员业绩一直不见有所改善。假如确定是职员本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；假如是职员本身态度不端正问题，经过数次提醒和警告全部无济于事，则管理者会考虑将其解聘。这种职务调整在很大程度上是以绩效考评结果为依据。d）经过沟通改善工作：绩效考评结果反馈给职员后，有利于她们认识自己工作成效，发觉自己工作过程中短板所在。绩效沟通给职员带来这种信息会使可能一直蒙在鼓里职员真正认识到自己缺点和优势，从而主动主动改善工作。e）培训和再教育：对于难以靠自学或规范本身行为态度就能改善绩效职员来说，可能真在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，所以企业必需立即认识到这种需求，组织职员参与培训或接收再教育。而这也越来越成为吸引优异职员加盟企业一项企业为职员提供福利。f）人力资源计划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度确实切情况，取得全部些人员晋升和发展潜力数据，方便为组织未来发展制订人力资源计划。g）人力资源开发：依据绩效评价结果，分别制订职员在培养和发展方面特定需要，方便最大程度地发展她们优点，使缺点最小化，实现：①增强培训效果，降低培训成本；②实现适才适所；③在实现组织目标同时，帮助职员发展和实施她们职业生涯计划。h）正确处理内部职员关系：坦率公平绩效评价，对职员在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、解聘等关键人力资源管理步骤提供公平客观数据，降低人为不确定原因对管理影响，所以能够保持组织内部职员相互关系于可靠基础之上。经过上面管理步骤，就完成了一个绩效周期循环。在这个循环中所得到绩效考评结果含有多个用途。首先，绩效考评结果可用于指导职员工作业绩和工作技能提升，经过发觉职员在完成工作过程中碰到困难和工作技能上差距，制订有针对性职员发展培训计划。其次，绩效考评结果能够比较公平地显示出职员对企业做出贡献大小，据此能够决定对职员奖惩和酬劳调整。另外，经过职员绩效情况，也能够发觉职员对现有职位是否适应，依据职员绩效高于或低于绩效标准程度，决定对应人事变动，使职员能够从事更适合自己职位。（三）绩效考评工具设计绩效考评工具选择首先取决于组织管理文化特征，然后取决于考评目标和对象、考评成本和前提条件和管理者能力和态度。绩效评价工具很多，从实用角度出发，能够把考评工具分为以下几类：1．系统考评方法。这类方法多和企业战略目标、企业文化、经营目标、关键能力培养等目标相关。其中关键包含：和企业年度经营计划相联络目标管理法（MBO）；以确保企业在行业上竞争优势标杆超越法；以提升企业关键竞争能力关键业绩指标法（KPI）；以全方面衡量企业经营能力平衡记分卡法（BSC）；基于素质评价方法（包含心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等）。系统化考评方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，全部作为组织系统中有机细胞而存在。2．非系统考评方法。非系统考评方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合考评成型工作，即可见性强工作，如保洁员，她工作基础上是以一天为一个周期；间接描述式比较适合于考评非成型工作，即可见性和事件性全部不强工作，如保安员和工程维修人员，除了有正常工作程序以外，还有很多突发事件需要处理。前者优点是客观性强、正确度高，缺点是无法反应出潜在工作负荷；以后者恰好相反。在实际使用中，以上两种方法常常结合应用。具体方法以下：（1）以业绩汇报为基础进行绩效考评，包含汇报法（自评）、业绩评定表法（她评）；（2）以职员比较系统为基础进行绩效评定，包含简单排序法、配对比较法、强制分布法；（3）针对职员行为及个性特征进行绩效评定，包含原因评价法、行为锚定等级评定法；（4）以个人绩效合约为基础进行绩效考评：（5）以特殊事件为基础进行绩效评定，包含关键事件法、不良事故评定法；（6）360度考评法。适适用于职务晋升考评和管理人员年度考评。（四）建设以绩效为导向企业文化绩效也是价值观形成过程。企业价值观是企业文化关键理念，它反应了企业管理活动中精神境界、理想追求和是非标准，为职员提供了日常行为准则。所以，培育优异物业企业价值观是建设优异企业文化，提升职员素质和提升企业关键竞争力关键。优异企业文化，能够带动职员树立和组织一致目标，并在个人奋斗过程中和企业目标保持步调一致；能为职员营造出一个主动工作气氛、共享价值观念和管理机制，从而产生了一个适宜激励主动发明工作环境，进而对企业绩效产生强大推进作用。所以，要成功实施绩效管理系统，适应这个