1号店员工绩效管理研究

壹号店员工绩效管理研究11号店人力资源管理×自选通过对目前我国企业的现状和发展趋势，以及对壹号店员工绩效管理现状的分析，帮助企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，找到目前企业绩效管理存在问题，并对这些问题，进行一个有效的分析和研究。行之有效的绩效管理体系，可以让现有员工的工作积极性和上进心有所增加，增强员工对公司的忠诚度，而且还可以以此为亮点，吸引人才进入公司，促使公司更好的发展，使得1号店在同行业中有更强的竞争优势，抓住公司发展的机遇，发挥优势，避免其他企业的威胁，在竞争中立住脚跟。理论联系实际，运用所学的知识，特别是组织行为学的基本理论和方法，按照提出问题—分析问题—解决问题的思路进行研究。主要内容：1绪论；2绩效管理的相关理论；3壹号店绩效管理的现状和问题4完善壹号店绩效管理的建议5结束语进程安排：第1周～第4周查阅文献，确定论文题目与写作大纲；第5周～第8周撰写开题报告初稿，文献翻译；第9周～第16周修改开题报告，撰写论文初稿；第17周～第20周定稿，打印并递交论文，论文答辩。PAGEI摘要近年来，随着市场竞争的不断加剧，民营企业以什么样的人才队伍素质去适应市场竞争所带来的各种机遇和挑战？这已经成为民营企业参与市场竞争和立于不败之地及实现可持续发展战略的重要基础和前提条件。如何让有限的人力资源发挥尽可能大的作用，提升民营企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前亟待解决的课题。民营企业以其灵活的决策、可变通的绩效管理体系，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和民营企业自身的不断发展，其自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对民营企业的健康发展具有积极的意义。本文在分析了当前益实多商务电子有限公司（简称：壹号店）绩效管理体系存在的主要问题的基础上，针对性地提出了壹号店建立完善科学的绩效管理体系的对策和措施，认为绩效管理体系必须坚持“以人为本”的原则才能使得企业不断地发展起来。关键词：壹号店；绩效；绩效管理PAGEIIIAbstractInrecentyears,underthesituationwherethemarketcompetitionisgrowingfiercer,thetalentsqualitythattheprivateenterprisesequiptomeetthevariousopportunitiesandchallengesbroughtaboutbythemarketcompetitionhasbecomethesignificantbasisandpreconditionforthemtoremaininvincibleandtoachievethesustainabledevelopment.Howtoarrangethelimitedhumanresourcesoftheprivateenterprisestoobtainthemaximumeffectsandtoimprovethecorecompetitivenessandcomprehensivestrengthistheurgenttopicconfronted.Withtheflexibledecision-makingandperformancemanagementsystem,theprivateenterpriseshaveobtainedthehigh-speedandhealthydevelopment.Withthecontinuous-changingexteriorenvironmentandtheselfdevelopmentoftheprivateenterprises,however,itsdefectsareemerging.Thereasonanalysisonthesedefectsandthesolutiondiscussionareofpositivesignificanceforthehealthydevelopmentoftheprivateenterprises.WiththeanalysisonthemajordefectsunderlyingintheperformancemanagementsystemoftheShanghaiYiisaAgelEcommerceLtd.(orknownasYihaodian),thistextproposesdetailedsolutionsfortheestablishmentofperfectandscientificperformancemanagementsystemandholdthatonlybyinsistingwiththeperformancemanagementsystemwiththe“people-oriented”principlewilltherebethelong-termdevelopmentfortheenterprises.Keywords:Yihaodian;Performance;performancemanagement目录TOC\o"1-2"\h\u25325摘要 I11050Abstract II229471绪论 17931.1研究的背景 1186311.2研究的方法和思路 1203511.3研究目的和意义 267162绩效管理的相关理论 3109512.1绩效管理的概念 3160162.2绩效管理的内容 4112412.3绩效管理的作用 6161142.4绩效管理的现状 7135773壹号店绩效管理现状和问题 11173803.1壹号店的概况 1120173.2壹号店绩效管理的现状 11241723.3壹号店绩效管理中的问题 15221974壹号店绩效管理改善建议 1740444.1建立有效的绩效反馈渠道 17321604.2建立360度绩效反馈 18112794.3改进激励制度，提高绩效 1912145结束语 2021997参考文献 2131363致谢 22附件1：开题报告附件2：文献翻译(中、英文)PAGE16壹号店绩效管理研究PAGE161绪论1.1研究的背景自改革开放之后，我国就一直致力于市场经济的发展与规范，我国的企业也进入了一个全新的商业时代。企业间的竞争手段不断翻新，竞争已经从质量、成本和营销等前沿阵地，延伸到财务管理、人力资源管理、团队合作管理、企业文化建设等企业经营运作的各个微观领域。因此，企业在任何一方面的失误或滞后，都会对其生存和发展产生负面影响。著名管理学家德鲁克曾指出，发展中国家并不是发展上落后，而是在管理上落后。在面对竞争日益激烈，经营难度日渐增加的情况下，我国越来越多的学者和企业界人士认识到加强管理的重要性，了解到管理是经济增长中起决定性作用的要素。因此每一个企业管理者都在想尽办法提高管理水平，增强企业竞争力以保证自己所处的企业能够稳定生存并持续性的发展。目前，民营企业已成为我国经济的重要组成部分，而大部分的民营企业规模都不是很大，这些企业的历史也大都不长，在最近十几年中，民营企业更多的是固守传统的经营方式，人力资源管理的现状与自身的发展极不相称，特别是由于绩效管理的不健全带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等种种问题，严重影响了我国民营企业的长远发展。一套行之有效的绩效管理体系对企业调动全体员工积极性至关重要，而绩效管理体系的建立和完善对一个现代企业尤为重要。人际关系理论认为人与人之间的社会关系影响着员工的积极性，必须以人为中心来强化管理；权变理论认为，没有最优的管理方法，要根据所处的情境以变应变，进而采取相应的管理模式。因此，现代管理越来越重视科学化和人性化，绩效管理在逐步成为现代企业日常管理中的一个重要组成部分的同时，绩效管理体系的设计也越来越人性化。比如：上海石化于2002年至2005年在员工中开展了“全员绩效考核”，在此基础上，2006年起，上海石化将“全员绩效考核”过渡到“全员绩效管理”，虽然只有2个字的差别，但是实际上却有着本质的区别。目前，“绩效管理”的概念可谓炙手可热，特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其企业管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国，目前还有很多人对“绩效管理”存在着误解，单纯的将“绩效管理”和“绩效考核”画上等号，因此目前最主要的任务就是要借鉴和运用西方的“绩效管理体系”，使我国企业建立符合我国国情的，符合企业实际的，符合人性化要求的，能够调动企业全体员工积极性和主动性的科学的绩效管理体系。1.2研究的方法和思路本文，将根据绩效管理体系的相关理论，以上海益实多电子商务有限公司（简称：壹号店）为例，找出现存的绩效管理体系中存在的问题，提出行之有效的绩效管理方式，以期提高企业员工工作能力，提高员工工作积极性，提高员工对企业的忠诚度，提升团队协作能力，最终达到提供企业市场竞争力的目的。本论文将从四个方面入手，其一：对绩效管理的相关内容和作用做简析。其二：简述公司概况。其三：对公司现有的绩效管理体系作出分析，指出其利弊。其四：就以上分析，提出管理公司绩效的具体方法和实施的建议。1.3研究目的和意义目前，我国的民营企业已经取得了不错的成就，在整个国民经济体系中也扮演着重要角色。但是，他们的整体发展水平还是比较低的，这些跟人力资源管理是密不可分的。其中绩效管理的问题也是日益突出，目前多数企业不清楚绩效考核的目的是什么，有的是单纯的为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚的了解到考核只是一种管理手段，是绩效管理中的一方面，本身并非是管理的目的。经济日益全球化的今日，竞争更加的激烈，民营企业也应顺应全球人力资源的发展趋势，吸引并运用先进的人力资源管理方式来发展自身。所以民营企业能否建立起完整的绩效管理体系将对其生存与发展照成重大影响。前几年，因大学生就业问题日益严重，国家为了增加工作机会，故鼓励大学生自主创业，也为大学生创业提供了相应的优惠政策，从而在市场上出现越来越多的1人公司或者2人公司等，这些公司经过几年的发展，目前已经有部分公司已经站稳脚跟，成为了我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分，公司为了自身发展的需要，扩大了人员的招募，而这些企业往往没有完善的绩效管理体系，导致内部管理混乱，各部门之间互相推脱责任，之前不被重现的人力资源问题也就日益突出，之后导致员工对工作失去积极性，对公司失去忠诚度，容易导致人才的流失，这于公司的快速发展形成了矛盾，因此目前民营企业在发展的同时更应该注重内部的绩效管理问题。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异的制度。所以，建立一套科学的、人性的、动态的绩效管理体系是现代企业发展壮大的客观要求。在企业中，人力资本是企业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本开发价值是管理的关键。于是，企业通过绩效管理，可鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。并且在企业中一套行之有效的绩效管理体系，可以激发企业员工奋发向上的热情，忠诚及责任感等；可以防止企业人才的流失，保证企业目标的顺利实现。此处，将以壹号店绩效管理为例，通过分析其现状，找到目前存在的问题，针对性的提出建立有效的绩效管理的对策和措施，以激发管理者及一般企业相关人员的工作积极性、主动性、认真务实性，提高员工对企业的忠诚度，挖掘员工的潜能，进而增强企业凝聚力和市场竞争力的目的。希望能够给到其他管理者启发。2绩效管理的相关理论2.1绩效管理的概念要谈绩效管理，首先应该理顺绩效和管理的概念。2.1.1绩效若将二个字拆开单独解释，那么在新华字典中：“绩”是指把麻搓捻成线或绳，但放在企业中来说的话，也可以解释为业绩，是企业利润目标的体现。“效”在字典中被解释为：效仿，但是目前最容易被人接受的解释是：效率、效果、态度，方法，效是一种行为，是企业管理成熟度的体现。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。而将二个字放在一起，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。有些人也将其笼统的解释为：成效。其实这种解释不够明确。1995年美国学者Bates和Holton指出，“绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”因此，要谈绩效管理，必须首先对绩效进行界定，弄清楚确切的内涵。对于绩效的内涵目前争议比较大的主要是一下2种观点：就如上述将“绩”和“效”分开来分析一样，一部分人的认为绩效就是结果，也就是说将重点放在“绩”上面，认为这些工作结果与组织的战略目标、社会满意度及所投财务的关系最为密集；认为绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而另一部分人认为绩效是行为，认为绩效是人们实际的行为表现并可以观察到的。通过以上这些分析，我们可以认识到对一个个体的绩效进行管理时，既要考虑投入，也要考虑产出。2.1.2管理管理有3种基本解释：1、负责某项工作使其顺利进行；2、保管和料理；3、照管并约束（人或事物）。但是关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的角度出发，对管理作出不同的解释，其中较有代表性的有：管理学家赫伯特A西蒙（HerbertASimon）的“管理就是决算”。目前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教材中，也对管理有不同的定义，如“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”“管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”“管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。这些定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。将以上观点归结起来，个人认为可以概括为：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。也就是说，所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。2.1.3绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是人力资源管理管理系统六个模块的第四个模块，前三个模块是人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发。在前三个模块的基础上，通过绩效管理，可以使员工能够胜任岗位，并充分发挥才能，让人力资源管理前三个模块的效能得以体现，进而使企业绩效水平得以提高。然而绩效管理也是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作的过程中也最为复杂。原因在于绩效管理的对象时人，人是有思想、有情绪的，员工情绪的好坏直接影响着员工工作的好坏、绩效的高低。因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部分的一项战略性任务。2.2绩效管理的内容绩效管理作为激发员工潜能的一个系统，其内容大致可以分解为绩效考核、管理绩效、绩效提升和绩效成果应用四个主要方面。2.2.1绩效考核的内容目前，很多人会片面的认为绩效考核=绩效管理，虽然说这2者是有着直接关系的两项管理工作，但是也有些本质的区别。首先我们要明确：什么是绩效考核？绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程。即：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。而绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。一般认为绩效管理分为四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈（绩效考核）和激励发展，绩效考核只是绩效管理四个环节中的一个环节，它为绩效管理服务，又反映绩效管理前两个环节在运转过程中的效果、水平，并为第四个环节的实施提供依据，为新的绩效管理目标设计提出建议。明确了绩效考核的概念，又清楚了绩效考核和绩效管理的区别，我们就可以得出以下结论：企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核包括两大部分：（1）业绩考核：业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。业绩考核是现代企业不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的业绩考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。（2）行为考核：所谓行为考核,就是指用人单位对所属工作人员受思想支配而表现在外面的活动情况所进行的考察和评议。行为考核主要修正员工行为，语言规范，形象规范等的追求点，行为考核的目标是给公众留下公司良好的形象，增加公司的信赖度。行为考核是业绩考核的基础，只有良好的，规范的行为，提高可信度，从而推动公司业绩。而业绩考核则是最终追求的目标，业绩关系企业生死存亡，只要公司产品推销出去，公司的资金链才可以流动起来，才可以保证公司企业的健康发展，是考核员工能力的重要指标。但是目前有很多企业都陷入了一个误区，就是过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此需要将业绩考核和行为考核挂钩起来，只有工作能力强并且品行兼优的员工才能得到褒奖和提升。2.2.2管理绩效目前，有不少企业已经加强了员工的绩效考核制度，但是却忽视了管理员工的绩效，这一环节在绩效管理也占有举足轻重的地位，是非常重要的一个阶段。在绩效管理的实践中，管理的主要功能是保证员工能够完成所设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。管理绩效主要采取以下几种形式：首先，作为管理者除了要做好自己的工作外，还要及时帮助员工了解其工作进展情况，指出不足之处，并引导员工加以改善，需要学习的知识和需要掌握的技能，也应该适当的给与培训，以便提高员工的工作效率，提升员工绩效。其次，做好咨询工作，有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。若员工在规定时间内，没能达到预期的绩效标准，管理者可借助咨询来了解员工在工作过程中遇到的问题和障碍，以便有的放矢的进行指导、培训，帮助员工克服障碍。再次，定期的检测，也就是说以一段固定的时间（比如：一月或一年）为一单位，定期对员工工作目标的实现情况进行检测，以便收集信息，并就实现绩效目标的计划达成共识。如果有必要，可以调整所设定的工作目标。最后，企业管理者应该注重培养员工自己管理绩效的能力，这样做，除了可以增强员工的自律性，也可以避免员工过多地依赖领导。2.2.3绩效提升考核不单单只是为了体现员工的工作情况，更重要的的是为了激励。激励的是指通过不断满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种管理方法。每一个管理者，都需要学会激励员工。目前我国企业中有不少企业仍是采用的传统的管理方式，制定一定的绩效考核标准，而这些标准往往跟薪资、奖金挂钩，员工们往往抱怨，罚的多，奖的少。这其实是由于制定的考核标准不公平、不合理导致的。在实际的管理过程中，管理者为了要制定公平、合理的考核标准就必须先要了解员工行为的动机是什么？由动机来判定员工的需要是什么？之后通过制定合理的绩效考核标准对员工不同需要给与满足、引导或者限制，达到调动员工工作积极性的目的，以期提升员工的个人绩效，最终达到员工和企业共赢的目的。换一种说法就是，对员工的绩效的管理要做到“以人为本”。美国华盛顿大学（UniversityofWashington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。2.2.4绩效成果应用——奖励绩效在公平、合理的绩效考核与评价的基础上，确定每一位员工对完成工作的贡献，给与适当的奖励。目前，我国企业使用的最平凡也是最有效的奖励方式就是发放奖金，但是，奖励的方式绝不仅限于这一种。奖励只有为被奖励者所重视并且给与的奖励与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致时才具有激励作用。但是人是复杂的，对于一个人具有较大激励作用的事物，对于另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的激励系统应能反映不同员工的需要，此外，选择激励工具也必须慎重，只有未满足的需要才能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具，比如有些高薪人才，其原先的工资水平就已经很高了，那么再以金钱作为激励工具就不一定能够有效，但是管理者若能将晋升作为激励工具，那么有可能员工为了满足其权利需要而提高其个人绩效。通常的奖励是将考核结果作为岗位聘任、收益分配、奖惩晋升、绩效津贴等决策的主要依据，也作为对员工的重要激励手段。鼓励先进和鞭策后进，以促进员工和单位绩效水平的持续提升。如果只有考评，不奖励，就失去了绩效管理的意义。2.3绩效管理的作用2.3.1绩效管理促进组织和个人绩效的提升之前在看过一篇名为《绩效管理怎样才有效？》文章，文章的开头讲述了这样一个故事：从前有三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠赶快逃跑了。回到老鼠窝后，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说，我抖动了一下，因为我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了，一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以才抖了一下”。“哦，原来如此啊！”在实际工作中，三只老鼠之间发生的事情相当于企业各部门之间、人员之间，由于岗位职责不清而对产生的责任发生互相推诿的现象。企业要改变着这种现象，在企业内部实行绩效管理是最行之有效的方法。有绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向，明确了责任关系。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，这样一来，员工的个人绩效能够得到有效提升。而下属也通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现，反过来也提升了组织的绩效。另外，因为已经明确了各个部门之间，员工之间的责任关系，在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作也能够做出客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。绩效管理中有一环节是绩效反馈面谈，在这个环节中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2.3.2绩效管理促进管理和业务流程优化企业管理涉及两方面，一个是对人的管理；另外一个就是对事的管理。对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。在工业品生产中，流程是指从原料到制成品各项工序安排的程序。《牛津词典》里，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现；而国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。以上关于流程的解释有可能过于专业，通俗的来说，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及四个环节：因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁，上述四个环节的不同安排都会对产出结果产生很大的影响，极大的影响着组织的效率。因此，在绩效管理过程中，管理者就应该从公司整体利益以及工作效率出发，提高业务处理的效率，并且将上述四个方面不断的进行调整优化，使组织运行效率得到提高，在提升了组织运行效率的同时，也优化了公司管理流程和业务流程。

2.3.3绩效管理保证组织战略目标的实现企业一般都会有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，企业管理者将这些比较大的目标科学、合理的通过绩效管理的手段分解成为组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者也可以通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。经过这种绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另外企业经营目标的制定过程中，除了管理人员的参与，也可以估计基层员工充分发表自己的看法和意见，这样制定出的目标就得到了公司大部分人的支持，建立群众基础，保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大阻力，而且之后员工在开展工作的过程中就会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节的工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的。绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力，最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。2.4绩效管理的现状2.4.1绩效管理限于绩效考核目前我国民营企业对于绩效管理的认识还是不够，最主要、最突出的的问题就是单纯的将绩效管理等同于绩效考核，只是为了考核而考核，更有管理者将绩效考核作为克扣员工工资的工具。其实绩效考核只不过是绩效管理四个环节中的其中一个环节而已，而绩效考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者绩效较差的员工更加努力，改善自我。但是很多企业管理者只把考核结果与薪酬联系在一起，却忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识到同事之间的差距，看清互相之间的优缺点，及时对自身发展进行有效的修正，管理者也可以及时的根据反馈进行有针对性的引导。由于管理者本身对“绩效管理”的认知错误，导致员工对绩效考核出现抵触情绪，有些员工为了在绩效考核中取得优秀的成绩以避免工资的克扣，甚至采取作弊，贿赂考核人员等手段，这完全背离了绩效管理原先的目的。2.4.2绩效管理与企业战略相脱节企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。而绩效管理应该是企业为了达到所制定的战略目标而制定的内部管理方式的一部分。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。目前我国的许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，所以在设计绩效管理体系的时候往往只是照搬国外知名企业的作法，并没有做到跟企业自身的战略目标结合起来。在实际实施的过程中，往往会发现很多不尽如人意的地方。举例来说明：A公司是一家有百年历史的国际知名企业，员工人数有上万，公司目前主要的工作是：提升品牌形象。B公司是一家刚成立的小企业，员工20人，公司目前主要的工作是：站稳脚跟，在行业内立足，争取盈利。B公司引用A公司的绩效管理体系，在实际操作中，B公司的管理人员就发现，A公司有一个专门的绩效考核管理小组会对各个部门的人员进行不定期的考核并且就考核结果进行汇总和分析。但是B公司本身就是一个规模只有20人的小公司，根本不可能另外聘用一组人员来进行绩效考核的工作。另外A公司为了提升品牌形象使用了大量的人力物力在对企业内部进行“整顿”，对考核评估结果较差的人员，有可能会影响公司形象的员工进行逐步的清理。而相对的，企业的营销工作也减少了不少。但是B公司是一家刚成立的小企业，目前首要的工作是要盈利，盈利的话，一定的营销人员就是必不可少的，但是素质较高的营销人员对小企业一般都不太敢兴趣，这就使得B企业初期招募的员工虽然有一定的营销能力，但是对提升企业的形象却不一定有用。因此，企业在设计绩效管理体系的时候虽然可以参考其他成功企业的，但是不能照搬，要根据企业的实际情况来制定，要从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，这样才能真正达到绩效管理的目的。2.4.3绩效管理体系不够科学和规范在我国，目前绩效管理还算是一个新生事物，在观念上，由于我国民营企业的特点，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为考核而考核”，另外，很多中小企业内部缺少规范化的管理流程，考核的随意性很大。在制度上，民营企业往往不会建立公司内部的考核指标体系，绩效考核标准不明确。有效考核工具看起来似乎很有效，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。在操作上，由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的“真实水平”，考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往虎头蛇尾，草草了事。在考核结果上，绩效考核并没有起到提高员工绩效，改进工作效率作用，而且还加大了管理者的工作，从而让考核工作成为一件让管理者徒劳而对员工无益的工作。因此，为了避免企业内部出现以上种种问题，企业管理组首先要知道如何才能有效提高绩效管理的科学性和规范性。提高绩效管理的科学性，使得企业内部运行机制与科学的管理手段有机结合，使员工的潜能充分发挥。2.4.4缺乏有效的绩效沟通和辅导绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。然而，目前，我国企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有些企业仅仅在设定绩效目标时与员工做简单的沟通，有些企业甚至连最基本的沟通都没有，更有甚者，完全忽视了这一环节。当然也有企业是重视这一环节的，并且在实际工作中也使用了这一工具，但是效果欠佳，这是因为在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。绩效沟通之所以在绩效管理中成为一个突出的难题，这是因为经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这是一个会给自己带来麻烦的的过程，没有人会愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，如果在讨论过程中出现矛盾，很有可能会对之后的工作带来麻烦。因此管理者会拒绝主动做绩效沟通，往往是被公司强制要求做绩效沟通，绩效反馈也就被当做是一项工作任务了，多数企业采取的做法是直接派人直接将绩效考核表格发放给员工，让员工自行填写后再提交给人力资源部存档，这中间并没有管理者与员工面对面的交流，虽然是避免的面面相觑的尴尬和有可能发生的争论，但是，却为企业整体的业绩提高和长远发展埋下了祸根。另外，许多企业在进行绩效管理过程中，以企业的利益为首，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。在这些企业中，绩效管理仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、员工的监控，而不是完整意义上的绩效管理。绩效管理其核心理念是“以人为本”，实际管理过程中却没有得到有效的体现，也没有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是企业理念等方面需要改进。2.4.5绩效管理缺乏有力的支持一个企业要推行绩效管理，那么首先要得到其总裁，或者称之为“一把手”的支持，才有可能实行。但是目前在我国企业中，企业老总多数缺乏绩效管理必修知识，绩效管理是企业的“一把手”工程，而不是人力资源部的专利，企业老总对绩效管理的关注一般都集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理工作趋于表面化、形式化。目前我国企业老总对绩效管理存在着一个误解，就是把绩效管理当成是人力资源部的事情，认为企业对部门和员工绩效的考核，要的是结果，至于考核什么，怎么考核，都是人力资源部考虑的事情。于是，系统化的绩效管理就被肢解成了暗箱操作，成了填表仪式，回过头来才发现，这样的做法并没有什么实际的效果。另外，很多老总对于绩效管理的理解也过于片面，在其眼中，绩效管理最大的成功就是能够解决薪酬分配问题，通过有效的考核手段，可以得到准确的考核数据，从而使薪酬决策得以执行，这也是老总认为绩效管理值得做的主要原因之一。于是，老总往往对绩效考核表的设计表现出极大的关注，于是人力资源部的工作重心也就从流程的改造和体系的设计，转移到了对考核方法的研究上，被动地满足老总的关注点。但事实上，绩效管理是企业战略目标得以有效落实的助推器，通过对企业战略的层层分解，使员工个人的目标和企业的目标有效地结合起来，发挥综合效力，这才是绩效管理所致力达到的目的所在。因此建议老总们从企业战略的层面着眼，从员工绩效的提高着手，努力推动绩效管理向积极方向发展。

3壹号店绩效管理现状和问题3.1壹号店的概况壹号店，电子商务型网站，是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚（全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区创立，2008年7月网站正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河，成立仅4年的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台。此处简单的叙述一下壹号店的发展历程：2008年7月壹号店网站正式上线，为顾客提供一站式网络购物。2009年9月第100万个用户诞生。2010年3月荣获2009-2010年度中国网络购物网站排行“最佳售后服务奖”。2010年5月壹号医网、壹号药网、信息网全面上线，提供更全面服务，满足一站式消费所需。9月荣获“2010年中国电子商务百强企业”称号，同时荣获“综合类B2C电子商务企业奖十强”。10月“无限货架”店中店项目正式上线，创新开展FulfilledbyYihaodian新合作模式。11月汽配事业部成立，志在提供最优秀的汽配采购和服务提供商。12月1号店全年实现销售额超8亿。2011年1月武汉技术研发中心建立，计划招聘400名专业技术人才，建成壹号店核心R&D基地。2月手机购物“掌上1号店”推出，适用于iPhone,Android,Wap,WindowPhone7的应用软件成功上线。6月壹号店携手战略合作伙伴沃尔玛，共同打造业界第一的用户体验购物平台。8月国内首推“无限1号店“虚拟超市项目，开拓移动电子商务市场，获得业内外人士和国内外媒体的广泛关注。10月荣获德勤高科技、高成长企业中国区50强第一名，亚太地区500强第一名的殊荣。2012年2月沃尔玛增加对壹号店注资。3月注册会员达到2000万。壹号店企业文化可以概括为八个字：诚信INTEGRITY,顾客CUSTOMER,执行EXECUTION和创新INNOVATION。壹号店用独特的商务模式和创新的技术平台为顾客和商家创造价值！“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验”一直是壹号店的核心经营理念。壹号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现；做业界第一的顾客体验，是壹号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。3.2壹号店绩效管理的现状3.2.1企业关键绩效指标考核目前在我国，公司绩效考核指标管理采用的方法主要有关键业绩指标（KPI）、年度总结评价及目标管理（MBO）。关键业绩指标仍是最主要的指标设计方式，年度总结评价排在第二，而平衡记分卡虽然引进国内也有一段时间，但是采用并不多。目前1号店主要采用的绩效考核指标管理方法就是KPI。关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式\o"量化管理"量化管理\o"指标"指标。哈佛大学名师科普郎（RobertS.Kaplan）曾经说过：可以把“KPI”想象成飞机驾驶舱内的仪表盘。飞行是很复杂的工作，驾驶需要燃料、空速、高度、气流大小、目地等指标。而管理阶层和飞行员一样，必须随时随地掌控环境和绩效因素，他们需要借助仪表盘来领导公司飞向光明的前途。因此，企业关键绩效指标是把企业的\o"战略目标"战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业\o"绩效管理"绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好\o"绩效管理"绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是\o"绩效计划"绩效计划的重要组成部分。壹号店将一些工作中的重点，单独罗列出来，形成关键绩效点，通过这些点对员工进行重点考核，按照各尽其职，按劳分配，工资增长率低于公司利润增长率的原则，结合公司科研，生产，经营，管理特点，建立公司规范合理的工资分配制度。薪酬水平与绩效挂钩，体现员工所在岗位的重要程度，责任大小，难度高低，利于调动员工工作的积极性，主动性和创造性。克服工作中的工资分配的平均主义的不良倾向。充分发挥工资的保障，激励和调节功能。壹号店对员工进行关键绩效考核，对考核结果进行统计评估，对每一位员工进行打分，并且就评分结果与薪酬挂钩，也就是所谓的薪酬激励，这是一种基本的激励手段，它既是员工劳动付出的货币回报，同时也是他们自身价值的重要体现。目前，壹号店的员工薪酬制度，主要采取岗位等级工资制，主要包括基本工资，绩效工资，奖金。员工的基本工资也就是岗位工资，因员工的不同岗位而不同，岗位级别越高，工资就越高。绩效工资主要是根据绩效考核而定，月绩效考核的内容及评分细则（以客服部为例），详见3.1——3.2表格。表3.1壹号店客服部客服专员绩效考核项目及评分细则表KPI目标值权重（％）评估方/数据提供方评分细则实际值得分QA质量100分20%CSQAScoreCardQA分数85分，得绩效分80分。

每增减1分，绩效分增减1.5分。

低于75分绩效得0分客服人员平均每天电话产量16个/小时40%CS/Avaya系统产量11个/小时，得绩效分80分。每增减1个/小时，绩效得分增减4分。低于8个/小时绩效得0分IVR满意度95%40%以维音系统为准满意度92%，得绩效分80分。

每增减0.5%，绩效增减3分。

低于86分绩效得0分100%KPI考核得分0.00

表3.2壹号店客服部投诉专员绩效考核项目及评分细则表KPI目标值权重（％）评估方/数据提供方评分细则实际值得分投诉处理效率人均效率的120%30%后台管理系统处理量100%，绩效得分80分。

每增减5%，绩效增减5分。

低于80%，绩效得0分投诉24小时结案率85%40%后台管理系统24小时结案率75%，绩效得分80分。

每增减1%，绩效增减2分。

低于65%，绩效得0分QA质量95分20%CSQAScoreCardQA分数85分，得绩效分80分。

每增减1分，绩效分增减1.5分。

低于75分绩效得0分考试分数100分10%考卷评分考试成绩90分，绩效得分80分。

每增减1分，绩效增减2分。

8低于80分，绩效得0分。100%KPI考核得分0.00以上，只是客服部的2个基本岗位的KPI考核指标，但是壹号店的岗位众多，光是客服部就有客服专员、客服班长、客服主管、投诉专员、投诉班长、投诉主管、支撑专员、支撑班长、QQ网购客服专员、票务专员等十几个岗位，而每一个岗位都会有制定相应的关键绩效考核指标，看上去是非常的细致详细，似乎对每一个员工都做到了公平以待，但其实也存在着缺陷，由于岗位比较多，人力资源部为了减少工作，往往会直接将考核任务分派给各部门的部门负责人，并且要求各部门对考核结果自行进行分析和统计，并且对各部门提交的考核结果不加验证就使用，那么很有可能这其中会存在着问题，比如C部门的部门负责人跟甲的关系很好，但是甲当月的工作并不突出，可是C部门的部门负责人还是将甲的考核成绩放在第一，那么当老总看到甲的绩效考核那么突出，再加上C部门的部门负责人的推荐，甲很有可能就会得到重用，但是待甲真的坐上领导者的位置后，由于其实际工作能力不够，从而导致整个团队的业绩下滑，对整个公司来说是有百害而无一利的。3.2.2目标管理制度目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创。1951年，德鲁克在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才‘能确定每个人的工作’。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理模式可分为4个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈。壹号店在2007年上线的时候，定的目标是：成为网上沃尔玛，因此自壹号店正式上线的那天起，公司就一直致力于增加销售项目、扩大营销范围，分配到各部门的目标也就跟营销息息相关了，重中之重的部门就是销售部、产品部和招商部，对于每一名销售专员和招商专员都制定了明确的目标值，对这些部门的考核也尤其的关注。经过一段时间的发展后，壹号店有了持续稳定的增长，公司也改变发展路线，将壹号店定位为“家庭生活一站式购物和服务平台”，而公司的目标是共赢，是要为供应商和顾客创造价值，同时也体现自身的价值；同时致力于做业界第一的顾客体验，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。那么在对各部门分配目标任务的时候，直接影响到顾客体验的客服部和配送部就放在了首位，将提高顾客体验作为工作的重点，对有可能会影响壹号店客户体验的项目作为员工的重点考核项目，而对于销售和招商这一方面相对放宽指标。那么在检查员工的工作情况的时候，考核人员会重点考核员工的服务意识，对能提升壹号店顾客体验的部分做重点奖励，在实际工作中，员工就能分清轻重，将顾客体验放在首位。3.2.3强制分配法强制分配法是指在绩效考核的过程中，先确定号绩效评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制的列入某个等级，再根据员工所在等级进行绩效的奖励或者惩罚。还是以壹号店的客服部为例，客服部每年都会对所有客服的一年的绩效进行汇总后进行评估，按事物的“两头小，中间大”的正态分布规律，按照绩效将客服分为3个等级：A类是实习客服：约占整个客服部的30%，这一部分员工一般都是刚进入公司的新员工，基本上没有工作经验，服务技巧欠佳，一般只对咨询类问题做回复；B类是客服专员，约占60%，此类客服一般进入公司在6个月以上，有基本的服务技巧，能处理普通的客诉；C类是资深客服，约占10%，此类客服一般不直接接线，大多是转为二线，处理前二类客服无法处理的客诉，协调供应商和顾客直接的矛盾。客服的等级也跟客服的薪资是直接相关的，一般一个普通的实习客服只有基本工资1800元+绩效工资600元，如果在1年内没有任何突出表现，无法升为B类客服，则会被淘汰；而客服专员一般基本工资2200元+绩效工资600元，只有没有重大过错，一般都不会降级或者淘汰；资深客服一般是基本工资2600元+绩效工资600元，另外如果表现优异还可以再此薪资基础上再得到加薪的可能，以及晋升的机会，这对其他2类客服来说是一个极大的诱惑，可以督促前一年绩效不佳的客服在新的一年不断改善自身问题，增强业务知识，提高处理水平；激励绩效平平的客服再接再厉，克服困难，提升自我。3.2.3多种评价方式结合在壹号店，主要将以下4种评价的结果进行汇总后评估确定员工的个人绩效。（1）自我评价：让各部门经理针对其部门员工在工作期间的绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工在对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解其不足，进而愿意加强、补充自己的不足之处。（2）同事的评价：是指由同一部门的同事互评，来达到绩效评估的目的。在壹号店，虽然多数领导并没有独立的办公室，都是跟下属并排坐在一起的，但是实际工作中，上级会因为会议多、出差多等问题，与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。因此上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起时间很长，有什么问题也会互相讨论，互相之间的了解比较多，此时，他们之间的互评，反而能比较客观。（3）客户的评价：客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。壹号店作为一家“网上超市”，客户的评价对我们尤其重要。这一点在配送部和客服部尤为突出，配送人员的素质、客服人员的服务态度唯有顾客最为清楚。客服部除了在每次电话之后都有打分系统请顾客对客服打分外，也会安排人员回访顾客，确定顾客的问题是否有得到有效的处理，客服和配送的服务态度是否让顾客满意等。（4）主管的评价：这种评价方式，不止在壹号店有，在其他企业也是一种常见的评估方式。绩效评估的工作由主管来执行。3.3壹号店绩效管理中的问题受内部发展能力和外部发展环境等多种因素的影响，壹号店绩效管理在实际运行中也确实存在或显现了不少问题，给企业发展造成了人才流失、人际关系紧张、普通员工生存环境恶化等一系列影响，在一定程度上限制了企业的活力，制约上企业前进的步伐。主要问题有：3.3.1对绩效管理目的与作用理解存在误区目前，有很多员工对于壹号店进行绩效管理的目的是什么并不清楚，甚至有员工认为绩效考核就是为了扣工资。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，这样就变成为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。还有许多员工认为绩效考核的目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，然后如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。事实上，绩效管理既不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，也不是单纯的监督考核工具，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。壹号店推行绩效管理，主要是为了引导员工行为，通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些部门管理者对绩效管理存在抵触情绪、消极对待，对考核考卷的填写，也是你抄我的、我抄你的，并没有认真考虑考试内容设定是否有必要，对自己的部门是否适用等问题。对各个部属的绩效评估表格的填写也是千篇一律，完事就好，认为只要不违反各项纪律或规定，部属就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，部属就有了“考核是做做样子的，是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。这种隐形的“平均主义”应由绩效考核来打破，绩效优者多的，绩效劣者少得甚至不得。3.3.2缺乏专业人才，绩效管理考核监督机制缺失一方面，由于壹号店部门较多，人力资源部为了减轻自身的压力，会将绩效管理的一些内容推给各部门自行完成，但是各部门中对具备绩效管理知识的员工本身就很少，具备专业素养的员工那就更是凤毛麟角了，这就导致了一个严重的问题，那就是：壹号店绩效管理体系本身监督机