项目管理建议书

凯晨广场项目管理建议书北京国金三月一“国金管理”简介北京国金（简称“国金管理”）创立于1998年8月，是北京市第一家专门从事建设项目全过程管理的企业。“国金管理”成功地吸取、借鉴和推广国际上成熟和先进的建设项目管理模式，其市场目的就是以专业化的管理水平协助项目投资人实现其投资和社会效益的最大化。1、“国金管理”的专业背景与管理实力“国金管理”的重要管理人员多来自国际著名集团企业，具有长期从事国外建设项目管理的丰富工作经验，纯熟掌握国际工程的管理手段。北京国际金融大厦就是其“洋为中用”精心管理的代表作之一，“国金管理”即源于北京国际金融大厦之管理。到12月，企业在册人员已达146人，中、高级专业技术人员占85%，其中各类注册工程师有83人（国家级注册监理工程师38人，北京市注册监理工程师10人，国家注册造价工程师8人，注册一级构造师2人，注册建筑师3人，总监理工程师12人）。此外，企业还拥有一支由国家级技术权威构成的顾问班子和企业持股的叁个专业征询企业，共同构成企业强大的技术支持平台。自1998年以来，受业主委托，企业受托管理与监理的在建项目共20个，总建筑面积约136.4万平方米，受托承担的前期征询项目共21个，总投资规模约216.9亿元。目前，国金管理已获得中国工程征询甲级资质，中国建设工程监理甲级资质；持股并联合办公的专业征询企业具有工程造价甲级资质、工程招标征询与代理资质。2．“国金管理”与北京国际金融大厦北京国际金融大厦，是位于西长安街的大型公建项目，建筑面积达10.3万m2，由基坑开挖至竣工入住仅用二十四个月，创北京大型公建建设近十年来最快纪录。该项目是北京市唯一入围国家第九届优秀工程设计的项目并荣获金奖；1999年荣获北京市建筑工程质量“长城杯”奖，并列其中公建项目评分第一名；被评为“九十年代首都十大建筑”称号，又荣获“第二届詹天佑土木工程大奖”。在获得一系列荣誉的同步，该项目所获得的经济效益也十分理想。到1998年8月项目完毕时，已签建安工程协议及预测变更洽商之总造价约5.5亿元人民币，为企业董事会下达控制指标对应部分的约89.8%。项目总投资约16.7亿元人民币，原计划由股东净投入11.7亿元人民币，但实际上股东仅在项目前期投入4.7亿元人民币，此后均靠项目自行融资及预售楼款处理。北京国际金融大厦的实际运作状况证明，该项目的管理是成功的。“国金管理”是来源于北京国际金融大厦的管理。首先，“国金管理”的人员构成完好地保留了北京国际金融大厦建设时期的原班人马——包括原先的开发、监理和施工各方的骨干管理人员。在过去的几年中，这个来自于北京国际金融大厦的团体，通过一次次杰出地完毕业主们交付的项目管理任务，深入发展壮大成为一支专业全面、素质过硬、作风严谨、业绩骄人的管理力量。另一方面，“国金管理”独有的项目管理体系，是对北京国际金融大厦项目管理经验的总结和提高，是科学的项目管理体系。目前，“国金管理”在项目投资、进度、协议等各方面的管理中所采用的思想、组织、措施和手段，正是在北京国际金融大厦建设时期所创立，并不停发展而来。通过近几年的实践应用，这套管理体系又不停出新、完善，在北京乃至于全国都代表着最高的项目管理水平。3.“国金管理”的重要业绩作为京城第一家接受投资人委托对建设项目实行全过程管理的专业化管理机构，“国金管理”近几年来完毕和在施的全过程管理及监理的中外项目尚有：航华科贸中心（31万平方米）、团结公寓（7万平方米高级住宅）、福景苑国际公寓（5万平方米酒店式公寓）、德国菲斯曼供热技术企业北京生产展示中心、国恒基业大厦（5万平方米办公式公寓）、嘉和人家住宅小区（7万平方米一般住宅）、富润家园住宅小区（15万平方米一般住宅）、恒富广场（10万平方米写字楼）、气象局人工降雨指挥中心（2万平方米）、富豪大厦（3万平方米豪华办公式公寓）、河北燕都大酒店（8.7万平方米五星级酒店）、水利局二处业务楼（1.4万平方米）、源景苑别墅（13万平方米）、西金大厦（4万平方米金融机构写字楼）、中惠药业厂房（1.4万平方米厂房、仓库及办公）、鸿翔花园（）等。二本项目概况项目名称：凯晨广场项目位置：复兴门内危改区4-1#地块；建筑用途：写字楼；建筑面积：约18.3万m2；工程投资：约9.5亿元人民币；施工工期：约30个月。三项目特点分析1.本项目重要存在如下有利原因：1.1项目地处二环路内、长安街边，卓越的地理位置将为本项目带来良好的投资契机和社会影响力。1.2项目发展商是经济实力雄厚的集团企业，同步具有广泛的社会关系保障。1.3既有项目管理机构精干，为设置优化的项目管理架构留下了较充足的空间。1.4业主高层管理人员具有大型公建开发项目的管理经验、项目运作的市场意识及前卫的项目管理理念。2.本项目重要存在如下不利原因：2.1由于本项目所处位置的重要性，设计方案在政府各主管部门的论证和审批会比较复杂，比之一般项目的程序多、过程长、风险大。2.2与土地出让方，即北京都市建设开发集团（开发总）在拆迁进度安排、市政设施接用、配合手续办理等方面的协调有一定难度。2.3特殊的地理位置将给建安施工带来很大困难，包括交通运送、夜间施工、扰民民扰等问题都势必影响管理指标的贯彻贯彻。此外，政府监管部门的监管原则也会更高。2.4大型的公建项目，在项目的筹划、功能设置、销售方略与安排、销售与设计的衔接等方面存在一定的难度与风险。3.通过以上分析，我们认为“国金管理”在本项目的管理上具有如下优势：3.1我司的人员构成完好地保留了北京国际金融大厦建设期的开发、监理和施工的骨干管理团体，而本项目无论是在设计功能、地理位置、土地出让还是市场筹划跟销售与北京国际金融大厦具有相称的类同性和可比性，我们过去的经验可滋运用、教训也可供借鉴。我司有能力圆满完毕本项目的管理任务，这一点我们是有充足信心的。3.2我司不仅提供项目管理服务，还提供监理服务。假如业主用自己搭建临时班底+外聘监理的方式来管理本项目，那么无论是管理效果还是管理成本都将逊于委托我司进行全程管理。3.3我司在同类项目的商业筹划和销售上也具有丰富经验。我司及前身曾成功地实现了摩托罗拉大厦、中国惠普大厦、韩国三星人寿保险大厦及北京国际金融大厦诸多大客户的写字楼销售，对大型高档写字楼客户对写字楼的规定、购置操作程序、客户心理、销售技巧等均有第一手的直接感触和体会。这些独到的经验也可以给业主发明出超值的效益，这一点在我们受托管理的项目实践中已被多次证明。3.4作为专业的项目管理企业，我司在长期提供管理服务的过程中已与政府各主管部门建立了良好的关系，可以协助业主顺利开展各项手续办理工作。四“国金管理”的业务范围及服务内容我司业务范围包括建设项目全过程管理、建设监理、评估征询、招投标代理及征询、造价征询及管理等。其中项目全过程管理是我司最为擅长的关键业务，其服务内容可包括：1.办理项目从规划、建设到使用的各项政府手续—包括但不限于建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、投资许可证、建筑工程动工证、消防、人防、节水、绿化、交通、环境保护的审批，市政各口方案的审批、市政工程规划许可证、动工证及接用手续等。2.建安工程设计管理—会同业主共同论证项目的功能设置，并根据功能规定编制项目设计任务书，作为业主的机电顾问及装修顾问进行机电与装修工程方案论证，安排概念设计、方案设计、保证工程设计不超过项目成本、工期与技术实行可行性的预期程度，起草设计协议文本，配合业主完毕设计协议的商务谈判。对于有外国建筑师参与设计的项目，采用协议手段，安排与中国国内设计院的有机结合，充足发挥两者各自的优势。3.协议管理—编拟项目协议网络，确定采用国内或国际招标、国内或国际采购，明确总包与分包、供货商的协议关系及分包商、供货商之间的协议关系，制定各级各类协议的原则与方略，确定协议基本条件并编写详尽的协议条款。对于工期、成本等规定较高、参与单位较多的大型开发建设项目，清晰的项目协议管理网络极为重要。4.组织招投标工作—根据项目协议网络组织招投标工作，包括制定招投标工作程序、编制招投标文献，推荐投标单位并作资格审查，组织回标、开标、答辩、现场考察，编写评标汇报、协助业主完毕决标。5.计划管理—建立项目的分级计划体制，组织参与项目各方共同编制项目进度总控制计划并予以审定公布，定期检查专业工程及综合计划编制与执行状况并酌情作必要调整。在需要时介入所有计划工作过程的管理。6.成本管理—编制成本（投资）总控计划，评估各方提议作出的技术变更对设计、建造工期、成本及后来运行的影响，控制影响工期及成本的设计变更，安排平常的工程进度款的审核、组织项目的估算、概算、预算与决算工作。7.质量管理—制定项目的质量目的与工作体系，组织参与项目建设的各个单位建立对应的工作体系与工作制度，使之互相协调并监督执行。8.项目施工期的监理—对施工承包商在施工中的行为进行综合的专业监督、检查、控制和评价，采用对应的措施保证施工符合有关的法律、法规、规范，使工程的质量、进度、造价满足协议条件，保证施工行为合理、科学、经济。协调建筑承包商、分包商、供货商及各设计人之间的关系。9.施工现场管理—控制施工过程对环境的影响，制定项目安全生产计划并强力推行，以保证现场人身与财产安全。组织现场平面布局使之易于安全、保卫、后勤及物料搬运的管理。协调建安工程与市政工程现场施工的安排。10.物资采购的管理—确定项目各项材料物资的采购分类措施，制定各类物资采购的审批及现场验收程序并监督执行。11.项目档案及信息管理—组织项目开发建设档案的管理，包括政府颁发2多种批件、证书、所有商务协议、协议、工程设计图纸及设计变更与经济洽商的单证、项目重要的收发文献等。设计并为项目装备高效管理所需的IT系统。12.组织竣工核验，办理竣工立案并组织完毕工程的竣工结算工作。13.配合项目租售及移交物业管理或项目运行—协助业主进行销售筹划，必要时组织销售代理企业的招标工作并对销售代理企业的工作进行监控与配合。协助业主进行物业管理或项目运行工作的筹划，必要时组织物业管理或项目运行企业的招标。对物业管理或项目运行企业及时介入项目的验收、移交与接用工作做出安排。五对本项目管理体制的提议1．推行项目总承包制按国际工程项目管理的一般作法，投资人与工程征询企业在确定工程组织架构时，非常注意由一种有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目的的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。这是由于假如按建设工作技术上的可分割性强行将工程分解招标施工，虽也许在单项专业工程上减少造价，但将不可防止地产生工程内部界面过多，没有单位对工期与质量控制总目的负责的不利状况。“国金管理”非常重视以国外惯常采用的总承包措施处理确立项目管理总目的负责人的问题，通过数年的工作实践，“国金管理”已经形成了一套与总承包体制相适应的工作程序与工作文献，如“国金”版本的总包/分包协议条款就很好地处理了项目总包方与分业主指定分包方对业主的直接责任与连带责任问题，并且在具有条件并有必要时，“国金管理”已将总承包制的作法成功地引入项目的设计及市政工程，也获得了好的管理效果。2．积极建立项目工程组织架构（协议网络）不管是处在自觉还是不自觉状态下，任何工程项目在实行中都会形成实际上的组织架构或协议网络，但在不自觉状态下形成的组织架构往往是不明晰、盲目的、混乱的，在协议执行过程中会产生大量冲突，挥霍管理资源与财力、物力，那就叫做“有失管理”。“国金管理”在每一种项目管理的初期，详细说就是在签定委托管理协议并理解初步设计内容后最短的时间里，在与业主充足沟通的基础上，都能完毕项目组织架构的制定工作，形成协议网络图。这一安排将使项目进入积极与自觉的管理状态。建立项目组织架构并编拟协议网络图要以对工程项目任务技术的可分割性分析为基础，以控制不必要的过多工作界面为分割的程度，以经济上最有利作为合理性判断，以技术与否也许与合理可靠为必要条件，还要考虑各荐分包工程在协议责任的搭接上既不出现反复也不出现遗漏，并要使每承包商的工作范围尽量到达必要的生产经营规模。3.计划体系我司通过已建和在建的十多种建设项目总结经验与教训，不停地完善与发展，形成两套较为成熟的计划管理体系。3.1由项目参与各方共同制定的三级计划体系①一级计划：由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理企业的职能工作，如前期手续、招投标工作等。②二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理审核的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），重要止目的为划分流水、协调专业内施工内容与次序。③三级计划：即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，如《月/周工程综合计划及专题工程综合计划》，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。3.2由业主与管理企业编制的月/周计划体系，根据前述项目进度总控计划进度规定并结合目前项目实际状况编制，将业主与管理企业的工作任务分派到每一负责人，并列出每应实现的进度规定。我司在所管理的每一项目均实现了上述计划管理，所管项目均能实现计划工期目的。4．项目成本（投资）控制总计划任何投资人都严惩关注投资预算的控制，政府公益项目有预算控制的单位责任或个人责任，商业开发性投资则可因投资失控而使投资失败。作为工程征询企业，要有高度的投资控制意识，才能保障投资人的利益，满足其对项目管理的规定。“国金管理”投资控制重要手段：4.1采用积极的预前控制措施进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实行前，先根据项目设计的状况（类型、规模、原则等）将工程的重要成本构成按协议网络措施来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将人微言轻此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完毕施工图设计的工程，该指标可人微言轻指导设计单位掌控设计原则的重要根据（如通过招标竞争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑高速设计原则，以调整实际协议造价）。4.2采用协议（招投标）条件来控制工程洽商，采用此措施，有助于将承包商的索赔精力用于防止共同损失，养活承包商与业主的冲突。4.3为便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并根据确定各类协议付款的详细条件（分期支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。5．“国金管理”在工程项目的管理上运用以上完善的系统，该系统内各项管理措施紧密衔接，互相关联，使参与项目各方的管理共同形成有机的项目管理整体。六对本项目管理机构的提议经业主核准，“国金管理”在委托管理协议签订后，按照项目工程管理的需要，为该项目成立合格的专职管理机构---项目管理部（详见下图）。“国金管理”可按照开发进度选派对应数量的称职人员到位，我司推荐的项目经理人选的简历请参见附件。项目管理架构图北京凯晨置业有限企业北京凯晨置业有限企业总经理副总经理副总经理总工程师销售部3-4人财务部3人行政部3-4人甲方代表副代表1-3人销售部3-4人财务部3人行政部3-4人甲方代表副代表1-3人项目管理部/监理部项目管理部/监理部（“国金管理”受托派出）（高峰期约28人）项目部组织架构项目部经理项目部经理造价工程师造价工程师项目管理人员项目管理人员项目监理人员副经理/总工程师总监理工程师副经理/总工程师总监理工程师建筑师市政主管协议工程师文秘及档案土建工程师设备工程师强电工程师弱电工程师计划工程师构造工程师建筑师市政主管协议工程师文秘及档案土建工程师设备工程师强电工程师弱电工程师计划工程师构造工程师专工程师业监理专工程师业监理甲方全权评价上述机构以及所有乙方人员的工作体现及工作业绩，乙方对其派出人员的素质和工作能力以及行为后果负所有协议责任。如甲方对上述任何人员的工作体现不满意，可以书面提出，乙方有责任进行调查理解、责成有关人员改善工作，必要时进行更换。乙方除可自行派出称职的各类管理人员外，项目管理部经理的人选须事先征求甲方同意后，方可正式派出。该项目经理应保证在现场指挥、监督乙方人员的工作，在发生重大、突发事件或需做出重要决策时，必须亲自在现场处理有关事宜，以保证乙方工作的切实有效。七管理费及监理费报价我企业在完毕上述项目全过程管理及施工监理工作的基础上，对本项目管理费及施工监理费用的