学习型组织的真谛与创建模型

精品讲座下载网：.海量管理讲座下载精品讲座下载网:.海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251学习型组织的真谛与创建模型大纲第一节学习型组织理论概述一、学习型组织的内涵二、学习型组织的基本特征三、学习型组织管理理论的应用第二节学习型组织的真谛一、学习力——学习型组织真谛之一二、活出生命意义——学习型组织真谛之二三、创新——学习型组织真谛之三第三节学习型组织的创建模型一、彼得·圣吉的“圣吉模型”二、约翰·瑞定的“第四种模型”三、鲍尔·沃尔纳的“五阶段”模式四、迈克尔·马奎特的“学习型组织系统”模式五、邱昭良的“组织学习鱼”模型

课件知识点汇总T01：学习型组织的内涵T02：学习型组织的基本特征T03：学习型组织管理理论的应用T04：学习力——学习型组织真谛之一T05：活出生命意义——学习型组织真谛之二T06：创新——学习型组织真谛之三T07：彼得·圣吉的“圣吉模型”T08：约翰·瑞定的“第四种模型”T09：鲍尔·沃尔纳的“五阶段”模式T10：迈克尔·马奎特的“学习型组织系统”模式T11：邱昭良的“组织学习鱼”模型

正文“学习型组织”(learningorganization)最初的构想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章——“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态——层次扁平化、组织咨讯化、系统开放化，企业人员逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，并不断学习，不断重新调整结构关系。彼得·圣吉作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念。在近10年中，他对数千家企业进行研究，对一批企业作了辅导，积累了不少成功的案例。随后圣吉博士将他们的辅导与研究成果写成《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，介绍创造“学习型组织”的五项修炼。它通过一套修炼办法提供给企业整体运作的“群体智力”，提高企业组织的竞争力。该书一出版即在西方产生极大的反响，彼得·圣吉也被誉为20世纪90年代新一代管理大师。未来最成功的企业将是“学习型组织”企业，它像是具有生命的有机体。美国《幸福》杂志认为此型组织将是未来最具竞争力的组织。20世纪90年代初，杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递、加拿大皇家石油、汉诺威保险公司等著名企业主动要求并赞助麻省理工学院成立学习型组织的学习中心，希望自己的企业能在麻省理工学习中心的辅导下，脱胎换骨成为“学习型组织”。著名的戴明博士及几位管理学界的大师也主动要求加入此项计划。第一节学习型组织理论概述一、学习型组织的内涵所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。人们对于“学习型组织”的定义众说纷纭。比较经典的如彼得·圣吉关于学习型组织的定义。彼得·圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(Peter

Senge)出版了《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。2O世纪8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（PeterM．Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话及模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。二、学习型组织的基本特征1．组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景（SharedVision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。2．组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。3．善于不断学习这是学习型组织的本质特征。主要有四点含义：一是强调“终身学习”；二是强调“全员学习”；三是强调“全过程学习”；四是强调“团体学习”。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。4．“地方为主”的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。5．自主管理通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。6．组织的边界将被重新界定学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。7．员工家庭与事业的平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。8．领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。三、学习型组织管理理论的应用学习型组织管理理论适用的范围大到一个国家，小到一个家庭，如表1所示。表1学习型组织管理理论的应用范围实例国家管理——学习型政府新加坡——学习型政府欧盟——学习型国际组织城市管理——学习型城市中国上海、大连、北京和南京等50多个大中城市企业管理——学习型企业美国微软中国宝钢集团学校管理——学习型学院中国同济大学美国麻省理工学院家庭管理——学习型家庭中国上海、常州、青岛等一批城市的家庭1、国家管理学习型组织管理理论的应用首先表现在国家管理中，美国、新加坡和欧盟都是这方面的典型。美国在20世纪80年代就决定采用由学历社会向学习型社会过渡的策略。1991年4月，美国政府就提出了教育发展的“四大战略”，其中第三项战略就是把美国变成“人人学习之国”，第四项战略就是“把社区变成大课堂”。新加坡被称为亚洲四小龙之一，这与它的国家管理理论是分不开的。新加坡一直致力于将自己的国家建设成学习型的国家，将自己的政府建设成学习型的政府；而欧盟在1998年就开始提倡将欧盟各国都建设成为学习型的社会，并明文要求一个合格的欧盟公民至少要懂3国语言。在中国，江泽民同志在2001年5月召开的亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上也提出了创建学习型社会的主张，强调“教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高人的能力的基本途径”，并提出要“构筑终身教育体系，创建学习型社会”。在党的十六大报告中又明确提出：“形成全民学习、终身学习的学习型社会。”2、城市管理早在1999年，上海市就明确提出要把上海建设成一个学习型的城市。正是得力于这样的指导方针，这几年上海在很多方面都走在了全国的前列。近几年，我国很多城市也积极向着学习型城市的方向努力。据不完全统计，已有近50个城市宣布创建学习型城市，包括北京市、大连市、常州市等。一个真正把学习融合于工作、生活之中的城市，一定能保持旺盛的生命力，一定能为城市的长远发展奠定坚实的基础。3、企业管理学习型组织管理理论同样能为企业的成功提供动力。美国微软公司的股票市值大于美国底特律三大汽车公司股票市值的总和，这种成功在很大程度上得益于其创建学习型企业的实施。新加坡的一批企业家组织了“总裁书香轩”，每月交流学习一次，持之以恒，通过阅读和讨论的方式学习新的知识；我国有很多企业也正在实现向学习型企业的转变，例如宝钢、联想集团、伊利集团、山东莱芜钢厂、江苏油田、春兰集团等等。4、学校管理学校管理也可以引进学习型组织管理理论。当今国际上较有影响的专门研究学习型组织的机构有3个，美国的麻省理工学院、上海同济大学、台湾中山大学。这些研究机构正在积极致力于把自己的学院建设成学习型学院。这些学院的员工工作积极性很高，他们对学习型学院的建设充满了热情。5、家庭管理家庭是社会的细胞。学习型家庭提供了一种开放、互动的学习气氛，容许个人自我学习和全家共同学习，扩充生活知识和经验，在学习过程中增进情感，使家庭成员活出生命意义。上海市现在每年都要评出一批学习型家庭。学习型家庭的出现不仅有利于改善社会风气，而且可以为创建学习型企业、学习型社会奠定基础。第二节学习型组织的真谛一、学习力——学习型组织真谛之一学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。企业的每一项进步都是通过学习实现的，比如开发新产品，引进新技术、新方法；或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这些都是学习的过程。一个企业的学习力是企业最本质的竞争力，真正有生命力和竞争力的企业是那些善于学习的企业。1、学习力三要素学习力三个要素分别是学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习的动力来源于学习的目标；学习的毅力反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用，如下所示。一个人或组织是否具有很强的学习力，完全取决于这个人或组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大量的实践经验。图1学习力模型图1是学习力的模型，这个模型揭示了学习力和其三要素的内在联系。这个模型告诉我们，学习力是其三个要素的交集，只有同时具备了三要素，才能成为真正的学习力，才能持续地学习。2、学习力——企业竞争最终的决定力企业竞争发展的深层原因来源于学习力的提高，在《第五项修炼导读》中提到：对企业而言，“惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”因此，提高学习力是企业参与现代市场竞争首要条件。人才其实是一个动态的概念，它不是一成不变的，而是需要不断地晋级，不断地发展。复旦大学前校长杨福家教授指出，今天的大学生从大学毕业走出校门的那一天起，他4年来所学的知识已经有50％老化掉了。当代社会科技发展日新月异，知识总量的翻番周期愈来愈短，从过去的100年、50年、20年缩短到5年、3年。有人预言：人类现有知识到50年后只占当时知识总量的1％，其余99％现在还未创造出来。这表明，“一次性学习时代”已告终结，学历教育已被终身教育取代。3、学习力——企业的生命之根（1）什么是树根理论“树根理论”是在1999年世界管理大会中提出的，如图2—3所示。其含义为：如果将一个企业比做一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。也就是说一个企业就如同一棵大树，有的树看上去枝繁叶茂(指企业的产值、利润)，果实累累(指企业的产品、成果)，但没有重视树根(指企业的学习力)。结果经过一段时间大树枯萎了，一检查发现树根烂了，此时再想挽救为时已晚。（2）树根理论的意义树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业具有多强的学习力。这就像我们观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。学习力才是企业的生命之根，企业一定要精心培植自己的根，只有这样，才能在以后可能遭遇的风雨中挺立不倒。二、活出生命意义——学习型组织真谛之二学习型组织的真谛之二在于使组织成员在组织中“逐渐在心灵上潜移默化，而活出了生命的意义”。即通过学习和激励，让人在工作过程中通过自我超越的创造过程，能够实现快乐工作。这正是学习型组织的第二个真谛。1、强调生命意义一个企业只有让全体员工充分体会到生命的意义，把所有潜力都发挥出来，这样的组织才有活力。所以，学习型组织特别强调“生命意义”。彼得·圣吉在价值观上提出了两个向度的修炼，其中之一是要求个体在工作中去领悟生命的意义，不断超越自我，把生命价值的取得由传统的外在的物的满足，转为内在的精神的满足，从而激发出巨大的创造力。在传统的管理理论中对人的精神要求也曾涉及，人性化管理的口号一度盛行，但它主张管理者对被管理者在情感上予以尊重和关怀，这种尊重和关怀更多的是工作之外的一种附加。而彼得·圣吉主张由组织成员通过工作中的自我超越以获得精神上的满足。温饱温饱安全归属感尊严自我价值图2马斯洛的五层次需求理论如图2所示，著名心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次：最低的一层是温饱，第二层是安全感，第三层是归属感，第四层是尊严，最高层次的需求就是实现自我价值，也就是要活出生命的意义。美国著名民意测验专家扬克洛维奇(DanielYankelovich)认为，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观(工作是达到目的的手段)转变为较“精神面”的工作观(实现自身价值)。学习型组织理论强调，必须充分让员工体现其生命价值，在考虑企业发展的同时，也要考虑员工的发展，以便有效地满足人的最高层需求。对一个企业来说，只有当组织中的成员能通过工作体验到自己的生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。而一个企业只有在充分获得了自己员工潜能的时候，才能具有更强的竞争力，才能真正地取得成功。2、考虑问题全球化，处理问题本地化（1）考虑问题全球化所谓的考虑问题全球化是指企业的思维是开放式的，是面向整个世界的，企业可以任意地将自己的理念延伸。而且，企业必须用全球化的眼光来观察世界，因为企业面临的竞争不再局限于一个国家或一个地区，而是整个世界。（2）处理问题本地化处理问题本地化则是指处理问题的一种角度。即企业的眼光虽然是全球化的，但是随着企业经营范围的扩大、协调控制工作的难度空前复杂、不同文化的交叉，企业不能将原来的经营管理方法简单地推广到全球，必须重新思考自己的战略、方针、政策以及管理制度、组织机构等，及时根据市场环境和各国实际情况调整组织，尽量利用当地的优秀人才来解决当地的问题，这就需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力。3、建立学习型组织的企业文化学习型组织的企业文化强调如下两个方面：(1)学习力文化学习力文化要求企业在选择和使用人才时，要以人才的学习力作为参考的标准。(2)快乐工作文化学习型组织的真谛在于使组织成员在组织中“逐渐在心灵上潜移默化，而活出了生命的意义”。快乐工作文化就是要为员工创造—种快乐工作的氛围，用企业的共同意愿激励员工的积极性，激励员工的创造性，使员工能够充分发挥个人潜能，在为企业创造出最大的价值的同时实现个人生命意义。三、创新——学习型组织真谛之三未来管理变革的十大趋势提醒我们，只有使创新成为企业的主旋律才有可能获得成功。这也是学习型组织的主要特征——创新。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉在描述学习型组织时说：如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答那就是“持续创造”。学习型组织是通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。这是学习型组织的第三个真谛。一个整天学习而不能把学习转化为创造能量的组织，就不是学习型组织，而只是一种形而上学的组织。1、把学习转化为创造力当今世界上的学习共有以下三大类型：①转化为创造力的学习。这正是学习型组织强调的学习。②无效的学习。这种学习往往是一种形式主义。③转化为破坏力的学习。转化为破坏力的学习，情节严重的类似于邪教法轮功的练习者；情节轻的类似有些企业经常召开的牢骚会议，这样的学习往往会起到消磨斗志的作用。2、使创新成为主旋律学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。企业如果想要成功，就要努力建设成为学习型组织，努力使创新成为企业发展的主旋律。第三节学习型组织的创建模型一、彼得·圣吉的“圣吉模型”彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。“五项修炼”，被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。根据彼得·圣吉的理论，学习不仅仅是人为达到追求最佳业绩目标服务的技术手段，更重要的是学习可以最终帮助人获得生命的价值，享受生命的意义，甚至可以说工作业绩的取得不过是人在享受生命意义进程中的副产品。学习型组织理论就是试图以学习和激励的方式，让人们在工作中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。彼得·圣吉认为，学习型组织的创建，仅靠增加学习时间和学习内容，或开展几项学习活动是不能实现的，只有通过组织成员内心的信念和对生命的领悟来实现。彼得·圣吉模型是目前最为流行的思想，也是至今对这一问题研究最为深刻、最有成果的理论。彼得·圣吉认为如果一个组织能努力进行这五项修炼，就能引导人们在组织的各个层次都致力于学习，从而使组织最终脱胎换骨成为学习型组织。除了上述“五项修炼”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼·实践篇》一书中提出了“学习型组织构架”的概念。圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后，是大家一起动手，把房子建起来。没有设计师的工作这一切都无法开始。因此，“构架”作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”——包括“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分。同时，圣吉等指出，出色的团队中存在一个深层次的学习循环：在其中，团队成员学会了新的技巧与能力，随着能力的增长，意识与情感也发生了变化；慢慢地，人们会用另一种眼光去看去感受世界，新的信念与假设开始形成，使得人们能进一步发展出新的技巧与能力。彼得·圣吉提出的这一构架为人们实际操作提供了重要的指导作用。事实上，它可以与深层次团队学习循环结合起来使用。构架代表了大部分实际工作，而学习循环表示了看不见的学习修炼。因此，人们可把主要工作放在三角中，但不要忘记：变化的核心在于看不见的学习修炼之中。二者相互作用，相互影响，共同推动组织向着学习型组织迈进。二、约翰·瑞定的“第四种模型”约翰·瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点，提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。简单来说，约翰·瑞定模式认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习而后实施准备、计划和推行。学习与工作是不可分割的，学习型组织强调的是在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。约翰·瑞定认为组织的未来生存能力取决于组织能否实现系统的快速变革。根据实施变革的不同运行机制，他提出了三种变革模型：第一种是强调“计划”的模型，第二种是强调“执行计划”的模型，第三种模型强调变革前的一系列“准备”工作，运行机制为“准备——计划——实施”。在三种变革模型的基础上，约翰·瑞定提出了“第四种模型”，即“学习型组织”。它有四个基本要点：①持续准备：组织始终处于持续的准备阶段，广泛地关注组织与环境的协调，时时为变革做准备。②不断计划：在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说计划是不断修订的，战略方向是灵活开放的。③即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。④行动学习：学习型组织通过各种途径随时检验变革行动，并及时做出反应，从而调整组织的行动策略，提高变革效益，加快变革速度。学习型组织通过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次又一次的变革，同时又在为下一次变革做准备。学习型组织就是这样循环不断地获得创新发展，这也是约翰·瑞定眼中学习型组织的生命力之所在。三、鲍尔·沃尔纳的“五阶段”模式鲍尔·沃尔纳以实证研究法，对许多企业的教育和培训活动进行深入的观察与分析，提出了创建学习型组织的“五阶段”模式。他认为，企业学习活动的发展一般经历五个阶段。第一阶段，是无意识学习阶段。在这一阶段，组织本身尚处于初级发展阶段，组织中的学习活动一般是自发的、非正规的，组织也还没有安排学习项目的意识。第二阶段，是消费性学习阶段。随着企业自身的发展和竞争的加剧，一方面，组织内部仍然存在着不正规的学习活动，另一方面，组织出资选送部分员工到企业外的教育部门进修学习。第三阶段，组织开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动成员的教育培训工作，但这一阶段的学习活动与企业长期发展战略之间尚缺乏明确的联系。第四阶段，组织已把学习纳入日常工作中，培训课程的设计开发趋于成熟，无论是组织内部开发的课程还是请外部专家设计的课程，都更富创造性，并立足满足组织的特定需要。同时组织还建立了一系列的相应标准，作为衡量成员各类技能水平的指标。第五阶段，学习与工作完全融合。首先，学习已经完全渗透于组织管理系统中；第二，工作与学习已经不可分割地联系在一起；第三，组织建立了绩效反馈机制，组织内各层，包括个人、工作团队和组织整体可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为；第四，工作团队的管理方式以自治为主。团队成员之间互相学习，协同并进，不断地改进工作。四、迈克尔·马奎特的“学习型组织系统”模式美国乔治华盛顿大学的人力资源教授迈克尔·马奎特博士在研究全球100多家顶级学习型组织，分析无数学习型组织相关文章与书籍之后，1997年提出了“学习型组织系统”模型。这一模型包括五个子系统，即学习、组织、人员、知识和技术子系统。这些子系统彼此相关，相互支撑，共同聚力，促进组织学习的发生和发展。其中：●学习子系统包含学习的层次、类型和技能。●组织子系统包括公司愿景、文化、战略和组织结构。●人员子系统则把整个业务链上的利益相关者包括领导、员工、顾客、合作伙伴、供应商以及社区等，都视为学习型组织不可忽视的重要角色，促进所有群体的学习。●知识子系统对组织获取和产生的知识进行管理，它包括知识的获取、创造、存储、分析、转移、应用和确认六个要素，这些要素是持续的、相互关联的。●技术子系统则显示技术如何提高学习和知识管理的速度与效果，由支持学习和信息访问与交换的支持性技术网络及信息工具所组成，包括知识技能、电子工具和先进的手段如仿真技术、网络会议等。这一模式中，学习子系统是核心子系统，它涵盖个人、团队和组织三个层面，包括系统思考、心智模式、自我超越以及自主学习对话技巧。其他四个子系统也是强化与增加组织学习的质量和效率所必需的。这些子系统共同构建起了一个保证组织学习与成功的坚实的架构。五、邱昭良的“组织学习鱼”模型我国学者邱昭良在考察国内外学者关于创建学习型组织各种模型的基础上，根据中国国情提出了“组织学习鱼”模型。邱昭良认为创建“学习型组织”是一项系统工程，由四部分组成，它们分别是观念、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动。这四部分共同构成一个有机整体，其形状恰似一条鱼，因此称为“组织学习鱼”。“组织学习鱼”模式，具体包括以下五个方面：一是鱼头，指的是观念。成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步就是全体成员达成学习的共识，树立成为学习型组织的坚定信念。二是鱼身，指的是组织学习机制。组织学习机制也是学习型组织的核心组成部件，是组织学习鱼的躯干。组织学习机制不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习三个层次，而且包括通用于组织学习的各个层次的理论、方法和技术。三是“鱼鳍鱼鳞”，指的是组织学习促进与保障机制。组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行。四是“鱼尾”，指的是行动起来。建立学习型组织是一个漫长的过程，必须有坚定的意愿、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施。五是“水”，指的是企业外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。

链接信息［案例]联想：倡导学习贯穿始终联想创办于1984年，从十几个人、十多万元创业发展到今天已有2万多名员工，年收入400多亿元，收购IBM的PC业务之后，联想已成为世界第三大PC机生产商。这种快速的发展与联想人的始终重视学习和学习型组织建设有关。回顾联想20多年的成长与成功经历，在学习型组织创建方面具有以下几个方面的特征：（1）从合作中学习——自1996年至2001年，联想曾经与宏碁、东芝、惠普、微软、英特尔、IBM、西门子等十多家国际知名公司有过合作关系，联想利用这些机会向这些名牌公司学技术、学管理、学经验，从而改进自己的生产与管理流程，树立了“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”的企业理念。例如，从1998年开始，联想集团聘请德勤顾问公司和SAP公司开始在内部实施企业资源计划系统。提倡“先当学生，后做先生”的学习理念，促进了快速发展。（2）向同行们学习——联想要成为IT巨头，必须首先是一个非常有心的“学习者”，包括从同行和竞争对手那里学习。学习别人的成功经验，汲取同行的失败教训，倡导“跳出画面看画”，学会“照镜子”让员工养成自我修炼的习惯，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。（3）向其它行业标杆学习——学中外知名企业成功的经营管理方法，海纳百川，边学边练边实践，在学习中实现组织与员工的成长。比如学习家电业巨头海尔，提出了所谓“让用户买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，公司和用户‘心连心’”的“五心服务”的模式，大大改进了服务质量，在计算机界掀起了一股“服务热”。（4）从自己过去的经验中学习——柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打”。意思是说，要善于总结，边干边总结，在自己的经验与实践中学习与提高。柳传志推崇的“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素就是在实践中自学、自炼、自我总结出来的精辟理论。虽然比管理教科书中的理论简单老土，但对联想很管用。（5）开会——这是联想学习常用的一种方法，比如誓师大会，年度、季度、月度总结会，战略与发展研讨会，新产品发布会，征求意见恳谈会，工作协调会，项目会议等等。通过开会，倡导民主管理，让更多的管理者参与决策，避免了决策盲目性，增加了上下沟通，增进了班子的和谐，许多问题也靠会议讨论解决，很好地运用了大家的智慧，重大事项决策透明度较高，有利于贯彻执行和提高执行效率。（6）教育与培训——联想始终把教育培训与公司成长、员工成长当作战略任务来抓。在未成为联想正式员工之前，联想就有“入模子”的培训，让新员工认识联想的文化、联想人的做事理念、风格与行为规范，有利于员工良好的工作与行为习惯的养成。在管理与技术方面，注重岗前、岗后的培训与业余学习，岗中的指导式培训，上自领导，下至基层管理者或员工，都有机会参加各种各样、灵活多变的培训，大大地提高员工素质和工作效率。（7）领导班子议事制度——为了实现科学决策和领导集体高效执行，联想多年来形成了领导班子议事制度，包括：每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署安排下一周工作，解决主要问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况，决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题等。领导班子养成了一些议事规则，比如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”，“自己看不透的事就听别人的，自己想透别人没明白的事，就要设法让别人明白。如果发生争执，可以依别人的，但要算后账，双方都想不明白的事，就在单位上谈开、谈透，然后再行动。（8）鸵鸟理论——柳传志自身爱学习，他提出了一个有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是一只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高，事实上，中国企业中有许多失败的案例大都是因为企业领导者、管理者狂妄自大导致的失败。（9）建立共同愿景——联想始终是一个有理想、有愿景的企业。创办初期是“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”，2001年，联想又提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展愿景。（10）联想的文化认同与分享——柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。从“入模子”的培训，到员工信息共享，到内部企业文化传媒《联想报》、《超越》、《参考资料》、《新闻集锦》等文化传播与沟通，到技术改进与经验分享，都能反映出联想是一个开放的、相互学习的、共同成长的、团队组合式的航母式集团企业。学习型组织的基本特征大纲第一节学习型组织的特征之一：精简与扁平化一、精简二、扁平化第二节学习型组织的特征之二：有弹性和不断创新一、有弹性二、不断创新第三节学习型组织的特征之三：善于学习一、肯学习，更要善于学习二、组织学习的五种类型第四节学习型组织的特征之四：自主管理一、自主管理是必然趋势二、企业中的两大类问题三、企业领导考虑的两件事课件知识点汇总T01：精简T02：扁平化T03：有弹性T04：不断创新T05：肯学习，更要善于学习T06：组织学习的五种类型T07：自主管理是必然趋势T08：企业中的两大类问题T09：企业领导中应考虑的两件事正文学习型组织的基本特征第一节学习型组织的特征之一：精简与扁平化学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织结构，典型的学习型组织表现为网状结构、精简的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。一、学习型组织的精简目前，中国出现的很多下岗员工就是企业进行精简的结果，精简是整个世界发展的趋势。对于学习型组织来说，最好的组织结构是一种学习型的精简结构，这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。学习型组织的精简和一般概念上的精简是根本不同的，学习型组织的精简是学习基础上的精简。用两句话概括就是“先乘后减，先事后人”。（一）先乘后减先乘后减是指在组织中开展各种学习活动，推进员工的学习，使每个员工掌握多种技能，一个人可胜任多个岗位，成为“多面手”，促使员工的实际工作能力成倍增加；之后，企业从这些掌握多种技能的员工中再挑选优秀的人选，进行组织的精简。（二）先事后人先事后人就是指企业在进行精简时，首先要把与企业发展无关，甚至阻碍企业发展的工作找到并去除，然后再精简与此相关的人员。对企业发展有利的工作，企业不但不应减少，还应该大胆地增加人、财、物力，使之更强有力地促进企业发展。［案例］百时美施贵宝（中国）公司是很早就创建学习型组织的企业，公司原董事长周德孚的博士论文《学习型组织》已经出版。现在施贵宝员工队伍的结构为：生产线200人，中间技术人员和管理人员300人，营销人员400人。目前医药的生产线自动化程度高，医药企业的生产人员已不再占绝大多数，很多企业都精简了这部分人员。而医药市场领域竞争很激烈，特别是实行医保以后，营销人员很重要，因此施贵宝公司大大加强了营销队伍的建设。实行先事后人的精简结果是900人的队伍，一年净营业额10亿，取得了很大的成功。（三）做事要简洁企业要提倡把复杂的事情简单化。如GE公司推行“简洁”的主张，“简洁”是韦尔奇在担任总裁期间GE公司的价值观。［案例］宝洁(P&G)公司提出了“一张纸工作法”，即规定提交到各个部门以及总经理的报告长度不得超过一张纸。有一天，一个部门主管认为自己要提交的报告很重要，用一张纸是讲不清楚的，于是用了一张半纸,总经理在上边只批了一句话“本总经理不予受理”，只要是一张纸以上的报告，一概退回。这种工作方法提高了工作效率，长期坚持下去，不仅可以提高各级干部抓住问题要害、抓住关键问题、抓住实质性问题的能力，而且能把他们从文山会海中解放出来，使之有更多的精力去思考更重要的问题。二、扁平化现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的多层化组织结构理论；第二阶段自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。扁平化是现代企业管理的新概念，而传统企业管理大多属于多层化管理。下面，我们将多层化管理与扁平化管理进行比较分析，就会发现扁平化管理是未来企业管理的趋势。（一）多层化管理与扁平化管理的比较1、多层化管理许多传统的企业从决策层到操作层之间有许多管理层。美国的电话与电报公司(AT&T)在改革以前，从决策层到操作层一共有93层，这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义。世界首富比尔·盖茨不仅具有优秀的管理才能，而且具有迷人的男性魅力，所以，微软有很多年轻的女员工把他作为自己心中的偶像。有一天，一个女员工给他发了一个E—mail，“总裁，什么时候你能陪我喝杯咖啡，我将终身难忘和荣幸。”没想到真的有一天，比尔·盖茨给她回E—mail说，“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我可以陪你去喝咖啡。”喝过一杯咖啡后，那位女员工从此成为比尔·盖茨坏消息的忠实提供者。这也说明了聪明的领导都善于建立自己获悉坏消息的沟通渠道。2、扁平化管理扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，这种组织会尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。组织构建中一种可靠的组织结构是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“扁平”的组织结构。计算机及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。现代扁平化组织结构理论，是对传统多层化组织结构理论的否定，它强调：①系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织。②减少中间层。美国管理学家杜拉克指出，“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”③影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。④灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律，对于相对简单的组织，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。例如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。⑤分权。20世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说，“过去我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”⑥加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小，在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能，加之管理者与被管理者知识经验水平普遍较高，使近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。［案例］美国通用电气公司(GE)具有光荣的历史，但是从20世纪70年代以来，陷入了困境，总裁韦尔奇1981年上任后，认为GE的突破点就是进行组织结构的变革，首先要根治大公司常有的通病——“恐龙症”。GE公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2．5万人，高层经理500多人，副总裁130人，管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说，“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”从1981年到现在，GE公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。对于这次改革，在40万职工当中，起初只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。扁平化使得GE在改革后的12年里销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番，使得GE重新恢复生机。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。第二节学习型组织的特征之二：有弹性和不断创新一、有弹性所谓弹性就是适应变化能力。若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点：观念更新、战略储备、提高员工整体素质。（一）观念更新1、要树立快变、创新求效益的观念上海汽车工业总公司的汽车销售量曾经一度很低，其中桑塔纳汽车积压严重。最后公司不得不做了一个决定，要求每位中层员工都买一辆。当今整个世界都出现了过剩经济，市场已经从卖方市场转变为买方市场，企业要在激烈的竞争中取胜，必须换个思路，以快变、创新求效益。如今的上海汽车工业总公司已经进行了新的战略调整，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，并要求一年推出一个新产品。在上海的高级宾馆中，常会看到一种名叫和酒的酒，和酒虽然包装很漂亮，实际上就是黄酒。若请人喝黄酒，客人心里一定不舒服，但是，和酒不但包装精美，而且隐含和和美美、和气生财等吉利的意义，请客人喝这种酒肯定会让他满意，所以，如今人们在结婚、谈生意时，都喜欢选择和酒。其实，人们喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加了一点保健的调味品。和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益。2、要树立贴心服务、超值服务的观念传统意义上的服务就是企业对顾客实行“三包”，但随着市场竞争的不断变化，顾客要求越来越高，企业的服务越来越周到，时代赋予服务新的内涵，超值服务应运而生。所谓超值服务，是指超越常规的服务，也就是做到国家规定的服务之外，自觉地使这种服务无限延伸，超越顾客的要求，这种超值服务，会使顾客深切感受到企业无微不至的关怀，从而使顾客和企业之间建立起友好、融洽的关系，这是对传统服务观念和服务行为的挑战。如三星集团也提出了超值服务的理念。用户一个电话打过来：“我的微波炉坏了。”维修人员很快就到用户那里帮他维修。维修时，三星要求维修人员换上干净的鞋子、不喝用户的水、不抽用户的烟，而且不仅要把微波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。用户买三星一个产品，全部家电都包了，这就是超值服务。（二）战略储备战略储备包括两个方面，—是人才的战略储备，二是技术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力。1、人才的战略储备所谓人才的战略储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新车型。为了这个目标，公司4年前就拿出一个亿的资金，把45位技术人员送到国外培训。这次培训要求很高，现在这45名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型的设计方案与思路。2、技术的战略储备海尔总裁张瑞敏说，“第1个10年的产品我胜券在握；第2个10年的产品我已经开发好了；现在已经组织力量开发第3个10年的产品。我很熟悉中国的市场，现在我推出一个产品，一定有3个产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看到卖得好，马上仿制，等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很好，马上再仿制，等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前面，这样才能成功。”（三）提高员工整体素质德国企业普遍重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。大众汽车公司除了最高决策层之外，拥有各方面的优异的管理人才。他们以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才能提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力。西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用，他们聘用的管理者必须具备以下四个条件：一是具有较强工作能力，特别是冲破障碍的能力；二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志；三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味；四是具有与他人协作的能力。戴姆勒—克莱斯勒公司认为“财富＝人才+知识”，“人才就是资本，知识就是财富。知识是人才的内涵，是企业的无形财富；人才则是知识的载体，是企业无法估量的资本”。所以，戴姆勒—克莱斯勒公司有一种好的传统，即选拔人才并不注重其社会地位的高低，而是注重本人的实际能力。在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策。在培训、考察中我们所到的企业，不论是大众、戴姆勒—克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业，职工参与企业决策是一种普遍现象。二、不断创新“学习型组织”理论强调创新，创新是学习型组织的核心理念。企业的工作归纳起来不外乎两类，第一是创造性的工作，第二是反应性的工作。学习型组织理论提醒我们，反应性的工作最多能够维持现状，而且不一定能维持现状；而企业发展靠的全是创造性的工作。企业中的绝大多数人，都在忙于反应，而只有极少数人，在用极少的时间进行创造，这就是许多企业走不出低迷的根本原因。当今时代，技术进步日新月异，大量涌现的新技术将在未来极大地改变我们的生活，只有每个人不断地自我创造才能应对未来的挑战。比尔·盖茨在召开公司会议时，绝不是仅仅让与会者到场听取他的工作布置，而是让每个人提出自己的创意。微软17，800名员工当中，有3，000名是百万富翁，也就是不到6个员工当中就有一个百万富翁。为什么这些人都能成为百万富翁?因为他们能出好点子，能有好的思路，能拿出好的技术，能制定出好的方案。所以，今天比尔·盖茨不是只有1个脑袋，而至少有3，001个。因此，企业的领导不仅自己要具有创新意识，还要让整个组织的员工都能够把聪明才智发挥出来，只有这样，企业才更具有创造力。第三节学习型组织的特征之三：善于学习一、肯学习，更要善于学习“善于学习”是学习型组织的本质特征。按照学习态度的不同，可把人们分为三种，第一种没有学习的意愿，这样的人很快就会被淘汰；第二种有学习的意愿但不善于学习，也一样会被淘汰；最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人。因此仅仅有学习的意愿往往是不够的，还要善于学习。“善于学习”的含义：1、强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能在组织中形成良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。2、强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。3、强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定(J．Redding)提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。4、强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。在进入21世纪之前，国际21世纪教育委员会，花了3年的时间，写了一份研究报告，《教育——财富蕴藏其中》提交联合国教科文组织，这份报告的中心是“四个学会”即第一学会认知，就是学会学习；第二学会现代条件下做事；第三学会共同生活；第四学会生存。总之，企业持续发展的源泉是企业的整体竞争优势、整体竞争能力的不断提高，未来真正出色的企业是使全体员工全身心投入并善于学习、持续学习的组织——学习型组织。二、组织学习的五种类型哈佛大学教授大卫·加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容。（一）系统地解决问题所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程。所谓高杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的改变，就会引起持续而重大的改善。系统地解决问题最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果。（二）试验试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。1、试验的类型试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。(1)持续性试验它由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要。事实上，许多企业都曾组织过不止一次的试验，但真正做到“持续”的却并不多见。成功的持续性试验必须具备以下几项条件，首先，公司必须确保不断产生新的构思，这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不至于使试验、冒险活动失去控制。最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估。这些技巧有很多不是天生就会的，必须经过专门的培训和有意识的学习，这些理论与技巧包括统计方法(如试验设计方法)、图解技术(如过程分析方法)和创造力技巧等。(2)示范性试验一般它是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。由于示范性试验通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据实际情况及时调整试验内容，边做边学。同时，高层领导者也必须对试验中涉及组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警觉。这种试验通常由一个强有力的、跨部门的团队来负责，并直接向最高管理当局负责。除非有明确的指示，否则应将试验结果限于特定的范围，避免对组织其他部门产生冲击，待试验结果稳定、成熟之后再进行推广。试验也是一种重要的组织学习方式，它对于组织的生存与发展具有重要作用。（三）从过去的经验中学习1、“温故而知新”“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其做出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。2、“失败是成功之母”值得注意的是，虽然大多数人都知道“失败是成功之母”的道理，但实际上，对失败的反思往往要比回顾成功困难得多。一方面，人们都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌；另一方面，在组织中，对失败的反思还必然会涉及由谁来承担责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。但不能坦诚地面对失败，往往无法发现人或组织存在的缺陷，为以后的发展埋下了隐患。因此，从某种意义上说，失败比成功具有更大的学习价值。在这方面，美国微软公司(Microsoft)的做法值得称道。为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施，①鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论；②实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；③组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；④在相同职务的人员之间极力撮合一些非正式会谈以鼓励知识共享。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”——这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。（四）向他人学习组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。1、向同行企业学习——标杆战略向同行学习的形式很多，比较常见的有参观观摩(“取经”)、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的“标杆战略”。所谓标杆战略，是不断揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查研究和学习活动。标杆战略不是走马观花、蜻蜓点水一般将“热门企业”或“获奖企业”巡访一番，而应有一套明确、严格的规则和程序。首先，对业内企业进行深入细致的调查，确定业界最佳管理实践并对其进行仔细研究；其次，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统地勘察、访问，制定改进意见；接下来，认真组织实施。标杆战略不是一个孤立的项目，而是一个循环往复的持续活动。2、向顾客学习同标杆战略一样，向顾客学习也可以为企业提供大量丰富的信息，与顾客交谈总是能激发学习，因为顾客是使用产品的专家。顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣以及对产品的改进意见，这些信息可以激发产品的改进与创新；顾客对不同企业的评价与态度，可以作为企业领导者判断竞争形势的重要依据。因此，向顾客学习对于企业各个部门都是非常重要的，上至高层管理者下至一线职工，都要培养起与顾客接触、从顾客处学习的习惯。这也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托罗拉，不仅普通员工要经常与顾客联系，董事会成员，包括CEO，也要定期与顾客会面，倾