国美企业战略管理分析

国美集团企业战略分析小组成员：一、国美的宏观环境分析二、国美的行业环境分析三、国美的竞争对手分析四、国美的内部环境分析五、国美的企业使命、愿景六、国美集团的总战略七、国美集团的基本竞争战略八、国美集团的战略实施目录国美简介国美电器有限公司简介

国美电器集团成立于1987年元月一日，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器集团国美电器集团是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。其公司发展历程强劲，企业文化丰富多彩。2011年九月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第十四位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。创始人——黄光裕董事局主席——陈晓

黄光裕民事案件分析

黄光裕，你到底得罪了谁

2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。2010年5月18日，北京市第二中级法院作出一审判决，以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪判处黄光裕有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。北京市高级人民法院8月30日对黄光裕非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪案终审宣判，维持一审判决，黄光裕获有期徒刑14年。2012年11月22日，黄光裕内幕交易案引发的民事赔偿案在北京市第二中级人民法院第三次开庭未宣判，举证责任分配存争议。2012年12月20日法院判决，原告方败诉，黄光裕无需赔偿。教训野心黄光裕曾经说过：“人的发展问题，看你是贪心多还是野心多，或者是霸气多，再一个，看你有没有那个胆量。”人有野心未必是坏事，只是，黄光裕的大胆恐怕有些过头。在野心的驱动下，他见利忘义，不择手段地操纵市场，谋求企业超常规的扩张，盲目追求全国第一、世界第一。这种狂妄、放纵、肆无忌惮，最终给他们招来灾祸。“富人进天堂比骆驼穿过针眼还要困难”。----《圣经》

一、国美的宏观环境分析

PEST分析法：企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：

1、政治环境针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。四万亿元投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动，给现在的企业很大的经济基础投资。2、经济环境

2011年过国内生产总值为471564亿元比上年增长9.2%。全年居民消费价格比上年上涨5.4%由于国内总体经济发展势头依然保持良好人们的生活水平也在稳步提高所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。3、社会文化环境

随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化这样的一个契机，来制定销售策略。4、技术环境随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。二、国美的行业环境分析

1、行业新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应强烈程度。针对家电行业，潜在进入者短期内不会对行业现有竞争者构成太大的威胁。2、购买商讨价还价的能力对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。

。3、供应商讨价还价的能力

供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。4、现有竞争者之间的竞争程度

目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。5、替代品的威胁对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。

从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。

三、国美竞争对手分析

（1）苏宁电器股份有限公司

苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务；服务细致入微。为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务明确到各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。其特色服务包括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。10本来在售后承诺上，制度规定家电7天包退、换、修，15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异（2）三联商社股份有限公司三联商社股份有限公司（以下简称三联）的竞争性营销战略，主要是重点集中战略。重点集中战略是通过长期集中的资源投资来追求主要目标的实现，带动整个经营活动的发展。三联扩张仅限于山东本土，在布局上三联采取“中心辐射模式”，以同心圆方式向周围扩散，然后再回头弥补布点的漏洞，这样无形的增加了其他企业想进入其领地的障碍。与此同时，三联采取低成本运作，建立信息平台。1998年开通我国第一条商用信息宽带；1999年开通中国最早的电子商务网站之一—shop365网上商城。提出并建成80余家网络店，而每家网络店的成本只有10万元左右。2001年4月启动企业内部供应链e化，通过对物流、资金流、信息流的一体化管理和集成化运行，实现了对企业资源的有效利用，提高了经营管理水平，增强了企业的核心竞争力。另外，三联侧重于物流，建立EPR和电子商务平台。在服务上三联独家实行10多年的“家电保修终身承诺”。11这些都是三联的辅助竞争策略。虽然三联的集中战略在竞争中使苏宁和国美要侵入其领地，他们的服务和低价的优势会被大大削弱，但是，它的最大的不足就是没有形成较大的规模化（3）百思买集团

2006年5月12日，全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”：国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的发展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了它最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服，目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达60%以上，而准备进入中国的国外同行在这部分产品中的比例只有6%；消费者文化不符合。然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。四、国美内部环境分析

（一）资源分析1、企业形象资源国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希望将国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。

然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手”的骂名。国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经常让厂家陷入被动。

2、人力资源分析目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战,但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国美虽然有自己的培训体制,但是没有上升到战略的高度,有常规的人才库,但却没有自成体系的人才梯队。企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。业内人士甚至认为，国美在人才任用上有点任人唯亲。黄光裕爱用“黄”姓人以及潮汕老乡已是世人皆知的秘密，虽然学历不高、普通话不标准，但是也诞生出了大区总经理、五大中心总经理和国美其他投资领域的老总们。家电零售企业的员工素质比起综合零售企业来，可以说是低了一大截，管理也正处在‘粗放型’阶段。目前家电零售业仍处于快速发展时期，管理之于销售的作用还没有被凸显出来。但是随着市场的发展成熟，对管理和人才的要求会越来越高。尤其在海外市场，国美可能遇到各种各样内地没有遇到过的问题，风险也就更大。3.企业文化分析十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。国美企业文化可以总结为以下几点：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。

（二）能力分析1、财务能力分析国美2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，基础盈利能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，成本费用率指标从2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。国美2005年实现销售收入179.6亿元，较上一年增长84.8%，净利润7.8亿元，同比增长了33.9%。其他业务收入为7.41亿元，较2004年的3.64亿元增加了104%，明显快于同期主营业务收入的84.8%增长速度。在现金流方面，经营活动现金流净流入为5.2亿元，投资和融资活动产生的现金净收入为-16.6亿元，高速扩张对公司当年的现金流影响还是相当明显的。从公司现金流比例看，2004年至2005年间，公司经营现金流占流动负债的比例从16.54%降至6.97%，现金流对总负债的比率从44.33%下降为14.4%。尽管2005年现金及现金等价物为10.79亿元，在短期内不会面临债务清偿压力，但是从长期看，在外部环境发生不利变化的情况下，公司则会面临较大的债务清偿压力。2006年8月份国美电器颁布的2006年中期财报中，形势一片大好，上半年净利润为466,842,000元，主营业务利润为1,155,854,000元，三大费用(营销费用、管理费用、财务支出等)共计为1,178,771,000元，其它业务收入：487,504,000元。2006年11月21日，国美对外公布了三季度财报。财报显示，前三季度，公司盈利5.6亿元，同比增长45.8%；营业额达到177.86亿元，而2005年同期则为125.51亿元。不过解读国美三季度财报发现，国美的基本盈利能力正受到侵蚀，2006年第三季度的运营利润率从上年同期的4.7%降至3.7%，导致第三季度的运营利润仅较上年同期增长4.1%(尽管收入增长了32.8%)。国美第三季营业额同比增长32%,低于上半年的42%增幅。从以上数据可以看出，在与永乐合并之后，2006年国美的公司盈利同比增长45.8%，营业额增长同比增长41.7%。然而其基本盈利能力正在下降2.营销能力分析2007年，国美的经营目标是：销售额力争超千亿，网点总数超千家，税后利润力争实现20亿。在区域市场上，实现绝对第一。国美总裁陈晓日前表示，计划在未来5年内，将国内市场占有率由目前的12%升至25%，营业收入年均增长达30%，并表示未来发展重点主要集中在在国内，并进一步完善网络覆盖。陈晓指出，5年后国内家电市场的规模将会翻一番，由现在的5000－6000亿元人民币增至1万亿元以上。国美力争未来5年内营业收入年均增长达三成。他还透露，国美正考虑通过引入策略投资者、发债及回归A股市场等方式筹集资金，具体方案在今年下半年才决定。国美和永乐合并后，门店数量高达800余家，覆盖全国200多个地级市，无论是门店覆盖率还是销售能力，长期稳座家电连锁行业的首位，霸主地位无可动摇。18从国美的市场占有率和市场覆盖率我们可以看出，国美的营销能力是很强大的.（三）核心竞争力分析在知识经济时代，竞争差别优势已经从最终产品转向核心竞争力。国美电器的核心竞争力又是什么呢？黄光裕在作客网易时有网友问到：“国美除了价格优势、规模优势以外，国美在核心竞争力这一块相比于苏宁等其它家电连锁企业有哪些强项？”黄光裕答道：“国美在低成本经营方面是我们的优势，在管理方面，这也是我们的核心竞争力。另外透过这些我们能够在服务方面做得更出色，这一点上大家是有目共睹。国美实实在在做的对消费者的服务，应该说我们是做得多说得少，实际上在这一点上我们是远远高于我们的竞争对手的。当然我也不排除国美由于是低价取胜，所以在做任何东西，大家都是感受到了这个低价，而别的事情我们做了很多可能大家没太注意，这也是给我的对手一个机会，他们并没有很强的受到消费者认可，而现在他们打这个服务牌，实际上大家去品位这个事情的时候，国美实际上的服务已经远远高于对手，价格这个问题对手已经没法儿和我们比了，在服务上应该说我们也已经远远高出对手。”---------售后服务虽然黄光裕这么说，但是我们可以看到，目前国美的低价策略仍然是国美领先其他家电连锁企业最主要竞争手段。人们想到国美，首先想到的可能是它的“低价”。这样，国美的顾客忠诚度就不会很高。因此，国美应该把它的核心竞争力放在建立品牌上。过于强调价格，忽视品牌作用

，国美缺乏核心竞争力；国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌，主要表现在，“国美”这个品牌既没有给国美的商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成一个强大的号召力和文化习惯，“国美”更多的是让人联想到低价，广告一停促销结束，销量就马上下滑，这是国美要考虑的地方。以国美的榜样沃尔玛为例，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是持续沃尔玛发展的原因。沃尔玛的成功是通过一整套制度、程序与文化得到持续，其核心竞争力一个是出色的后勤物流配送能力，另一个是吸引客户忠诚的品牌经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。打造商业品牌，是中国商业市场成熟的一个标志，国美自然也有这方面的努力，比如“国美电器”已经成为了驰名商标，还有，作为家电两大巨头的国美和苏宁在2006年十月黄金周中，没有再打一年一轮的价格战，而是主打提高服务。但是，目前它所做的还远远不够，认真规划品牌战略，用品牌识别来统帅一切营销传播，是今后国美，也是中国商业资本要走的很长一段路。（四）价值链分析（1）企业基础设施：优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。（2）人力资源：首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。（3）采购：经常评价供应商的表现，建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。（4）后勤服务：这一点，我们要看看沃尔玛，沃尔玛的“长大”是在提高自身效率的前提下获得的，而国美并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给供应商。在这里价值并没有增值，只不过是转移。战略实施方案商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。不论是厂家还是商家，都应该把合作作为发展的长远战略，树立诚信经营的理念，不仅仅是对消费者诚信，而且还必须对自己的合作伙伴诚信，真正地为自己的合作伙伴着想，在经营理念、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢。因此，首先要建立和完善双方合作的规章制度；其次就是有了制度一定要遵守，否则就很难形达成合作上的最佳平衡点。就外部而言，国美应该加强与上游企业的合作来维持价格优势，以保证充足资金的来源。甚至，可以学习苏宁的做法，向上游作适当的延伸。就内部而言，应该更好的利用其规模优势，通过先进的管理技术和经营理念减少物流成本，开辟新的低价之源。同时，国美还可以充分利用自身的软件优势，通过服务来扩大其它企业与自己的差距，赢得消费者的青睐，打造出了价格以外的又一核心竞争力。（5）生产运营：总结与积累经验，提高工作时间效率。（6）外部后勤：虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。由完全自营转向自营与外包相结合,因此，国美应注重现代化物流配送中心的建设，实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、空调、洗衣机、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在一个地区，国美可设立一个配送中心，供该地区和与之相邻的地区共同使用。其次，要注重物流信息系统的完善，可以像沃尔玛一样，建立一套完善的网上物流信息系统，使总部、各分公司、门店、物流中心之间通过ERP系统连接，在线查询商品进、销、存数据，借此提高物流效率。（7）市场营销：国美应选择全国性广告和地方性广告媒体，创造媒体空间与时周效果。在推广国美品牌时，不要着重强调国美低价的形象，应把宣传的笔墨放在其服务质量上。（8）服务：重视售后服务，提高服务水平，减少重复服务。消费者在享受传统的服务方式时，也希望得到一些创新的服务。国美可以向宜家家私学习，为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐服务。售后服务的好坏直接影响了消费者对商家的忠诚度。消费者到商场买到有问题的商品，最烦恼的就是经销商把责任推到厂家身上，要消费者自己找厂家检测商品。针对消费者的种种顾虑，国美可以尝试推行商家与厂家双重售后服务保障，即生产商提供的服务，商家要提供，而生产厂家不能提供的服务，只要消费者需要，商家也努力提供。优势（S）1.成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。2.“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠