【宁波S装饰公司员工绩效管理体系优化问题探究7900字（论文）】

宁波S装饰公司员工绩效管理体系优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u22347一、绪论 119616（一）选题的背景 110023（二）选题的意义 115405二、绩效管理理论综述 121181（一）绩效的概念 2983（二）绩效管理的概念 228952三、宁波S公司绩效管理现状及问题分析 319159（一）宁波S公司简介 312163（二）宁波S公司绩效管理现状 426745（三）宁波S公司绩效管理分析 44760四、对S公司绩效优化的对策分析 514181（一）从不同角度考核绩效 514582（二）注重绩效考核的目的 66152（三）借助工具来科学考核 629812结束语 1017271参考文献 12一、绪论（一）选题的背景自改革开放以来，中国逐步从19世纪进入20世纪乃至21世纪，中国的GDP水平发展飞速，这离不开龙头企业房地产的发展。在20世纪末，我国的房地产行业发展迅速，国家管控放松。建筑业等随着房地产迅猛发展，带动了我国装修行业良性循环的发展。房地产大大带动了我国的国民经济水平，成为工业化、专业化发展中的崛起部分，使整个行业都注入了新的生命活力与血液，对于建筑业从事人员来说，直接从事人员在中国有1000多万，行业的年增长率也逐步提升。收入稳健，年增长率平均达到25%，建筑行业的发展符合了我国创新创业的标准。而且近些年，人们对于房子的需求、装修需求也日益扩大。以前只要有房子住，能解决温暖问题就可以，但现在人们不仅要求刚需性房屋，并且对于房子的装饰风格、装饰材料、装饰格局等都有更高质量的追求。这体现了我国国民收入的稳健提升，并且人们越来越注重装修的舒适度和满意度。比如有些人在相对暖色环境下会更容易有食欲等等一些需求。在装修材料方面，从具体建筑行业材料的发展数据来看，建筑装饰业在近几年更是以年增长率20%的水平飞速发展，以万亿计经济收入，可以说，在我国建筑行业占到了GDP水平的1/5，所以它是房地产行业的附附加产业，但占据着非常重要的地位，比房地产的应用范围更广。但由于装饰行业的入行门槛较低,很多创业者在创业前期敢拼,产生了一定的经济效益,但由于自身文化等限制,未在绩效管理方面上进行科学管理导致公司规模一直停留在小规模,有些甚至因为没考虑绩效管理导致公司破产等,因此怎样提升员工绩效管理很有研究意义;（二）选题的意义通过对宁波S装饰公司基层员工的绩效管理研究，主要是针对对公司基层员工的绩效结算、结算方式、衡量方式等方面开展对相关的问题的研究并提出解决方案。希望通过此类的参考意见给公司提供有力的分析与帮助。供其他公司在发展过程中对同类型问题的研究。最后，关于绩效的影响因素方面分析，需要通过实践进行决策，从而对其行业提供借鉴。把绩效管理体系运用于宁波S公司的基层员工管理中。扩大了理论实践的受众群体，对理论自身也做出了一定的测评。二、绩效管理理论综述（一）绩效的概念1．绩效结果论。这种观点把绩效是当做结果来衡量的。Bernadin等人在1995年提出绩效应该等同于工作的最终结果，因为这些工作所产出的结果和管理体系的。目标内容、顾客的测评度，还有投资。投资人的投资活动关系相对紧密。下一年，Kane也在1996年提出，绩效是在众多学者的最终研究调查中可以看出，绩效是员工所要达到的最终成绩，结果相当于我们学生时期的考试答卷，是一个人工作成绩的过程实录。一个员工的主体价值，它是与目的相对独立。2．绩效行为论。在这个解释中，他把绩效当做是一个过程，工作人员为了努力实现未完成的目标，还有未达到的绩效而努力为之奋斗，采取行动的过程。他是在一个人在体系组织中关于目标实现的一组行为，学者认为。(CardyandDobbins,1994;MurphyandClebeland,1995);“员工每月平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关”(Murphy,1989);“过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性,不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工”3．绩效理论是将结果和行为统一的绩效论。这样对于把业绩界定为结果和过程统一的整体绩效来说十分有意义,它不但可以更好地说明业绩的实际现象,同时这样对业绩比较宽泛的定义也能够让大家更加容易接受,这对于员工接受并更好的饯行绩效管理与绩效考核。从上述几种学界讨论的观点来看，我们可以大致从两个方面来概括绩效:一方面指企业中员工个体的工作结果;另一方面是指能影响到员工工作结果的员工的行为表现和工作过程，以及员工的个人素质。简单说来，绩效就是员工工作的结果与工作的过程高度统一体。笔者以为，绩效就是员工通过个体的工作和行为表现，其个体的工作和行为结果对组织整体发展所带来的影响程度。（二）绩效管理的概念在商业发展研究中，绩效管理在70年代末，也就是20世纪时有了新的突破，也有了新的定义，人力资源是一种人为管理艺术。在公司的企业业绩当中，绩效管理成为了人力资源管理的一个环节，并且被很多大型企业广泛应用和认可，成为管理者的偏好。绩效管理是通过领导执行决策，让员工完成，也是一种经过系统定义正式的行为管理者。公司会设定评估部门会在特定的时间、特定的地点给员工进行行为状态检测和绩效结果抽查，并且会以激励、鼓励谈话等方式与员工达成一致的目标。Pu认为绩效管理包括三个过程：规划、改进和调查。它还提出了适当的模式，20世纪末90年代初，有很多的新的革命思想浪潮，还有新的原则、管理、绩效、实践活动等组成了管理构建体系。在绩效管理的实施过程中，管理者在绩效方面有时也会考虑不周全，存在现实与理想具有很大的差异。在三个方面较为显著：绩效管理首先是从组织中发展起来的。英国学者罗杰斯和布雷德鲁普论述了这一观点。这一观点的主要核心是组织决定了绩效管理的规划和方案，并且组织的框架、技能、业务实施等都需要进行分层管理。员工不是绩效管理的终结点，不是绩效管理的聚焦点。绩效管理也是一个管理员工的过程。这一代表的人物是安、斯沃斯、奎因和斯卡奈尔。他们将绩效管理视为一个大系统，把绩效管理对员工。在这个大系统中，员工和绩效是紧密相连的，员工的价值可以用绩效来评估，员工的负面影响，也可以通过绩效惩罚来作为组织管理的一部分。早期的绩效管理是根据组织和员工两个方面为出发点来引入绩效的综合实施的，但是由于这两个侧重点不一样，所以很难将理论体系构建统一起来，所以对于以上绩效管理的描述，我们把它说为绩效管理是一种管理的理念。是一种对以员工为中心体现自身价值的衡量标准，也是一种企业战略方法理论，对于员工的团队团结性以及潜力开发性，都有一定的影响。这两种理论都是为了绩效能够完成的更加圆满，也是为了公司的效益能够增长，增长的更快，它不仅是企业完成个人。它不仅是企业增长总体效益的管理方法，更是个人实现自我价值、走向人生更高阶段的梯子。所以在企业的管理实践中，我们能够认识到管理是一个体系的搭建过程，绩效是其中的重要组成铺垫。员工和企业之间有着明确的协议，确保绩效管理，它不仅是一个结果的成功，更是一个强调过程圆满的论述。绩效管理是一个良性的循环过程。如果企业能够完成更高的业绩效益，员工就能发放更多的奖金、工资，员工也会因此而受到激励。所以，绩效是一个帮助企业实现跨越的非常好的工具，它通过目标制定、绩效建议、绩效评估和绩效反馈，使得企业之间有了一个良好的系统来提高业绩，提高经济效益。三、宁波S公司绩效管理现状及问题分析（一）宁波S公司简介宁波S装饰有限公司始创于2018年,总部座落在宁波,是一家设计为入口,工程为基石的家居装饰企业;公司的组织架构如下：图1公司组织架构分布S公司实行集权型的管理制度,能够统筹各部门之间的决策,对上下交流的形式做出了规定,可以将公司的目标进行统一,紧急情况下可以进行迅速决定,管理者拥有极大的自主权利,呈现金字塔式的管理。而此管理模式的主要弊端是,高层管理人员可能无法关注个人管理部门的不同需求,而且由于各部门决定时必须经过集权机关的每个层次方向报告,所以决定时限过长;对级别低下的管理人员来说,其职位发展受限。（二）宁波S公司绩效管理现状通过对S公司员工及管理层的调查访问，S公司在对于整个人员管理体系中是呈现集权式的管理体系。整个公司都是采取集权制方法实施，然而我们知道，在装饰公司的管理中，最重要的一点就是公司业务体系，它是整个公司的命脉系统。然而在S公司中并不是以员工每个月见客户，成交单子数量以及营销人员出色业务来评判员工的业绩。更多的是与上级领导的联系、领导对员工的个人隐形好坏、亲疏远近等多方因素来管理。这样就会使得很多业务增长量迅猛的人没有得到正确客观的评价与发展，不仅会丢失奖金的发放机会，还会丢失自己的荣誉权等。公平的这杆称不平衡，就会导致整个公司比较涣散。（三）宁波S公司绩效管理分析1.S公司对于绩效管理系统在认识上存在误区S公司在运营过程中，没有看到到自身公司的管理缺点，形成了一个封闭完整的系统。所以必须意识到对于员工进行业绩考核是为了进行有效的员工绩效管理，绩效管理是管理体系中一个非常重要、不可缺少的环节，公司必须要以全面的方法来考核绩效，必须用公平公正的原则来树立正确的合理的绩效管理理念。而且公司如果只有一个领导，容易造成组织决策的误区，还有不及时、不完善等问题。所以要从管理层和被管理层两个方面来分析问题。2.公司对于绩效考核的目的不太明确在进行业绩考核时，S公司主要注重奖金的发放，只关注到了公司的利益损害，但没有从长远的角度去考虑大部分员工对于公司产生的价值和收益。从长远的战略目标来出发，如果给员工一个合理发展的平台和机会，员工会不会给公司创造并带来巨大的效益。并没有从人力资源管理的心理以及人力资源能够达到的预期效果。绩效管理是一个完善、封闭的系统工程，我们必须在绩效考核放在完整的绩效管理中，而不能孤立绩效考核目的，必须要重视。不仅要重视考核的结果，更要注重考核的过程，这样才能够有力的提高公司的效益和业绩。员工整体绩效的基本功能，使得考评能达到应有的意义和作用。3.缺乏科学的绩效考评标准S公司对于企业员工的绩效考核，缺乏准确的指标或者准确的划线水平，单以领导的口述方式、感性认识等方面来评判员工的业绩指标。公司如果没有明确的KPI指标，只能采用能力勤绩考核的判断标准分几个等级。不能够做到完全公平的利用数据来考核打分，所以，这样就会使得考核者对自己的主观印象和判断进行评分，而且有些考核者会加上自己个人喜好。在对各部门进行考核时，原有的考评是基本相同的考核。四、对S公司绩效优化的对策分析（一）从不同角度考核绩效从考核对象进行分类管理，管理者(考核者):各管理者(考核者)都应当将绩效管理视为管理流程中的关键级组成部分,并合理地运用绩效管理,以提升自身的管理水平和管理效益。在绩效管理工作流程中,各级管理人员都有责任引导、支持、鼓励与约束属下,使属下企业迅速地发展起来,而属下的工作表现和绩效是各级管理人员业绩的主要反映。被管理者(被考核者)唯有经过个人自身的持续不懈努力,方可获得绩效管理体系规定的最高绩效,从而享受着企业的最高薪酬。被管理者(被考核者)有权知道个人的绩效管理依据和绩效考核成果,也有权按照制度所规定的程序就不公平的绩效管理管理结果做出投诉。原则上采用两级考评机制。负责人与工作人员共同履行考评职责。人员的直属负责人为公司一级考核者,对考评结论的正确、客观地负责管理;直属负责人的上级主管部门为二次考核者,对内部考评结论承担着督促、引导的职责,以维护公司一级考核者内部考评结论的统一性。如果二次考核者改变了对公司一级考核者的内部考评结论,则应当及时向公司一级考核者反映并责成对公司一级考核者再次进行考评。（二）注重绩效考核的目的S公司目前的绩效考核目的是单纯地进行利益分配，而不是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。因此对于指定在一定时期内某些员工要完成的业绩目标，在选定好业绩目标以后，还要对员工进行培训，以确保既定目标的完成，并将这些关键业绩行为和事件与其他具有业绩目标的管理决定因素和程度进行排序和组合，以获得最终结果，这是企业绩效考核方法所要求的，考核目标会促进考核过程的完善，考核过程也会作用于考核目标。进行激励目的非常有效，尤其是在绩效方面。通过提供一套全面的过程绩效流程信息，从而全面了解员工与公司情况。根据客观数据统计考核目的，并为不同的监管机构提供更合适的绩效评估标准。对此，应更好地应用福利管理，通过对员工的监督和指导，促进对员工的评估，以关注与劳动相关的因素，并鼓励员工解决问题，在提供福利方面进行多方调查，选择有效的因素。这种方法所取得的绩效通常是精确和可持续的，因为它是基于人的内在稳定能力、知识水平和价值观的基础上。然而，调查过程和确定考核目的的验证方法也有其自身的缺点，首先，其标准的制定是一个极其复杂的问题，工作量大，成本高；对该岗位关键行为和关键事件的调查有限，无法真正做到客观有效；考核标准主要针对员工的能力，如果对技能强的员工的监控效果不好，员工自身的工作态度也不好，那么员工的表现也不会很好。所以在选择绩效考核目的时，考虑多方因素，也较为重要。（三）借助工具来科学考核S公司目前在考核绩效考核过程中没采用科学的考核方式，平衡计分卡不仅是一种管理方法，也是一种管理理念。它对于企业进行科学考核绩效非常有利。自从平衡计分卡方法引入以来，学术界和企业界充分考虑了企业全面评估的概念和企业长远发展的考虑。许多公司正试图引入平衡计分卡作为公司治理的工具。平衡计分卡所实施的财务管理方式,具备如下优势:克服传统财务评价方式的短期行为;整个组织都必须采取适当措施为战略目标服务;有效地把组织战略转变为组织内各级的绩效指标与行为;项目将推动团队和人员的学习与发展,以及企业核心能力的建立;实施组织的长远发展;Kombi也通过实施BSC一百九十一改进组织内部的整体管理。表1根据平衡计分板设计KPI指标的示例主管层面考核指标指标名称财务指标客户指标团队指标学习创新所占比例50%20%20%10%员工层面考核指标指标名称财务指标客户指标工作指标学习创新所占比例50%20%20%10%设计部经理考核指标（月度考核）考核指标统计方法考核衡量依据指标权重考核项目分值目标值财务指标80%团队总签单量20？个团队当月总的签单量统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队总签单额20？万元团队当月总的签单额统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队主材总销售额16？万元团队当月总的主材销售额统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队总订单量8？个团队当月总的订单量统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队签单率880%10-40天内团队订单客户转化为签单客户的比例低于80%不得分，超出按实际比例换算得分团队订单转化率830%10-40天内团队接待客户转化为订单客户的比例低于30%不得分，超出按实际比例换算得分客户指标20%客户带单量8？个团队当月透过客户所带来的订单量低于100%不得分，超出按实际比例换算得分客户投诉量6？例关于设计客户投诉到分公司或总公司的次数≥100%不得分，超出按实际比例换算得分客户满意率690%客服回访所得到的客户满意数据加权平均低于90%不得分，超出按实际比例换算得分市场部经理考核指标（月度考核）考核指标统计方法考核衡量依据指标权重考核项目分值目标值财务指标60%来访（量房）客户总量25？个团队当月总的来访量或访房量统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队总签单量15？万元团队当月总的签单量统计低于90%不得分，超出按实际比例得分团队总签单额10？万元团队当月总的签单额统计低于90%不得分，超出按实际比例得分投入产出比101：50当月用于市场方面总的投入和当月市场部签单额≥100%不得分，超出按实际比例换算得分小区指标40%A1类小区签单量小区：17？个当月在该小区总的签单量低于90%不得分，超出按实际比例换算得分A2类小区签单量小区：13？个当月在该小区总的签单量低于90%不得分，超出按实际比例换算得分B类小区签单量小区：10？个当月在该小区总的签单量低于90%不得分，超出按实际比例换算得分工程部经理考核指标（月度考核）考核指标统计方法考核衡量依据指标权重考核项目分值目标值工程指标70%工程标准现场20？个团队当月总的签单量统计低于90%或出现2例工地现场严重不达标等情况不得分，超出按实际比例换算得分。工程质量达标20？万元团队当月总的签单额统计低于95%或出现2例工地现场严重不达标等情况不得分，超出按实际比例换算得分。工期控制16？万元团队当月总的主材销售额统计低于90%不得分，超出按实际比例换算得分工程应收款8？个团队当月总的订单量统计低于90%或发生重大事故不得分，超出按实际比例换算得分工程安全控制880%10-40天内团队订单客户转化为签单客户的比例低于95%不得分，超出按实际比例换算得分客户指标20%客户投诉量10？例客户投诉到分公司或总公司的次数低于90%不得分，超出按实际比例换算得分客户满意率1090%客服回访所得到的客户满意数据加权平均优秀9-10分，良好7-8分，合格5-6分，较差3-4分，很差3分以下结束语公司对于绩效的管理其实也是对于人的管理，公司的人力主要通过扁平式和垂直式两种结构方式来培养和获取人才，只有进行人力资源的有效管理，才能为企业创造源源不断的生产价值，提升企业的核心质量和核心效益。在绩效管理中，现代理论认为，不仅要侧重成绩、业绩的管理，更重要的是对于员工的情感、对于员工的生活、对于员工的需求等方面要合理适当的给予规划与管理，合理适当的分布公司的奖金激励、员工福利等。奖金、激励政策等优势吸引人才与资源，在不同的人员管理中，应该物以类聚，人以群分，将不同的人划分到不同的部门和机构，应该找他们所擅长的机构部门去发挥其所长，从而做到提高公司的整体绩效，获得公司的竞争优势。如果企业没有绩效，如果企业没有进行绩效与工资挂钩，就会出现以前中国的计划经济时代，大家都是平均分配，没有多劳多得的形式，不能有效的激励与刺激员工，也不能更快的发展经济计划。所以公司采用激励绩效激励模式，可以根据员工的自身优势能力来确定奖金、薪酬、福利等待遇，制定员工的薪酬体系。第二，在培养和组织员工的过程中，公司有利于选拔更多优秀的人才进行评估应聘者在以前的表现和行为，即检查他的“素质”，我们可以选择适合公司的人才。第三，绩效管理可以促进内部培训的发展。绩效管理使管理者能够充分了解员工在工作中的优势和劣势，并通过培训改善员工缺乏工作能力的状况。参考文献[1]郑秋丽.GS房地产公