集团客户人力资源管控模式研究报告

集团客户人力资源管控模式研究汇报翰威特，2月集团客户人力资源管控模式研究报告第1页目录集团总部角色与定位集团人力资源管控影响原因集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式下授权体系集团人力资源管控模式下组织架构集团人力资源管控模式下制度体系集团人力资源管控案例集团客户人力资源管控模式研究报告第2页目录集团总部角色与定位集团人力资源管控影响原因集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式下授权体系集团人力资源管控模式下组织架构集团人力资源管控模式下制度体系集团人力资源管控案例集团客户人力资源管控模式研究报告第3页中国企业集团发展是伴随经济体制改革不停深入，从横向经济联合逐步形成197919901995横向经济联合阶段伴随经济管理体制初步改革，政府勉励企业间横向经济联合，出现一批以企业自愿联合为主体联营企业，如一汽、二汽联营企业企业集团组建阶段政府勉励在企业联合基础上，以优势企业为关键，主动探索生产、技术、经营上联合方式，按照企业法要求建立企业治理结构，确定了第一批试点企业集团。企业集团规范发展阶段初步建立以资本为联结纽带企业集团体制，经过吞并重组推进资源优化配置，形成一批有一定规模实力且竞争力较强企业集团，勉励深化集团内部改革，提升经营管理水平。当前，中国企业集团发展已经逐步由政府推进为主转向以市场推进为基础，从以工业企业集团为主扩展到金融、科技等国民经济各个领域，从以国有企业集团为主体转变为国有、集体、股份等各种经济形势共存，涌现出一批实力较强大型企业集团。集团客户人力资源管控模式研究报告第4页清楚管控模式设置为集团总部和下属业务单元管理奠定了坚实基础董事会管理团体战略规划指导共用行政服务集团总部业务单元业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D管控模式企业管控模式确实定首先以企业战略发展方向为依据，归集业务单元并进行对应定位，从为业务单元提升其竞争优势角度，来确定总部价值定位和管控模式，并以此为依据形成对应企业职能管理组织设计方案，这从根本上保障了企业整体发展战略实施和落实集团客户人力资源管控模式研究报告第5页集团在展开关于管控模式分析讨论前首先需要考虑问题是：集团总部为何会存在?董事会管理团体关键职能共用服务企业总部业务单元市场环境业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D集团总部存在价值市场环境A市场环境B市场环境C市场环境D投资方集团客户人力资源管控模式研究报告第6页集团总部存在价值与作用性质创造价值价值损耗假如总部管理特点适合其所建立起来行业组合，那么此组合中企业个体作用发挥，及集团整体效应发挥就能够创造很大价值假如总部管理特点不适合其所建立起来行业组合，则其企业个体作用将会受到很大影响，而整体效益将为负。集团总部存在价值基本价值：是企业总部运作成本应该低于企业总部所创造价值，即取得了“整体大于部分相加之和”效果。理想价值：是企业总部所存在净价值，或者整体大于部分之和部分，应该大于其它企业。集团总部作用性质集团客户人力资源管控模式研究报告第7页集团管控模式界定本质在于确定集团总部角色，成功集团总部应为整个企业带来价值提升业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元累计集团总部费用集团总部价值增加集团总部价值损耗企业总体价值各业务单元价值（净现值/贴现现金流）集团总部影响集团总部必需确保X>(Y+Z)XZY集团客户人力资源管控模式研究报告第8页企业总部能提供附加价值仅当企业整体管控特点和影响业务成功要素相吻合时资料起源:AndersenConsulting(fromCorporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander)总部关键能力与子企业需要适合度成功失败yesno类型/格调战略发展战略控制财务控制管理重点/总部能力业务组合管理业务单元管理/运作协同效应发挥总部从总部来技能和资源子企业管理或改进子企业所需要技能和资源定义总部管理定义单个业务关键成功要素环境影响行业(吸引力,机会)影响—总部“适合度”—集团客户人力资源管控模式研究报告第9页集团总部可经过六个基本职能来创造价值价值创造方式详细描述设定战略方向制订和执行企业策略和业务组合策略帮助制订业务部门战略；制订绩效考评指标分配集团内部各项资源明确政策和管理风险建立企业政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理企业内部风险集中管理运行发觉并驱动运行协同效应支持各个业务部门运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立企业能力发展员工技能；使最正确实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展企业文化确定和发展企业文化制订和管理企业变革集团客户人力资源管控模式研究报告第10页集团总部六个职能能够经过以下四类路径来实现集团总部价值描述例子I. 集团总部举措II.对组员单位管理III.对协同效应管理IV.总部共享职能和服务总部经过改变企业业务组合来创造价值

总部勉励各业务单元独立发展总部勉励各业务单元协同效应创造总部提供功效上领导/协调和有效节约成本服务

买/卖业务内部创造新业务经过投资创造新业务经过整合或拆分重新定义业务同意或否决业务部门战略规划设定绩效考评指标并主动监测审批主要资产花费雇佣/辞退业务部门总裁/继任人选

企业决议程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上专业技能提供更有效服务开发和供给帮助各业务管理层实施独立或关联服务集团客户人力资源管控模式研究报告第11页集团总部针对不一样业务单元应饰演不一样角色，主要有以下四种角色依据业务单元间关系和协同效应以及需要总部干预性质能够选择总部不一样管理模式，而总部不一样管理模式所饰演角色侧重点有所不一样。业务单元评定—集团总部角色定义—人员管理改进项目跨业务协作性功效指导共享服务弱强同一业务系统运行管理战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统相互作用/整合程度干预控制决定原因决议制订主要性机组成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模财务控制战略设计战略控制运行管理集团客户人力资源管控模式研究报告第12页集团总部职能四种总部角色界定详细描述角色描述财务控制在投资组合中购置价值未达标准业务单位，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位营运，以确保它们达标无误在价格和实际抵达最正确情况之际，售出一些业务战略设计制订及修正业务单位自行建立战略主要检讨业务单位战略逻辑性并提供对深入举措提议战略控制以优异功效帮助处于困境业务单位随时介入协调，以确保协力综效运行管理提出并领导大部分投资计划和改进方法介入每个月财务及营运审核，并负责对主要议题决议集团客户人力资源管控模式研究报告第13页集团总部四类角色界定受不一样经营管理模式差异性影响

控股形式影响原因企业领导管理要求各种经营化程度业务国际化程度业务领域管理专业化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重企业分权制度财务控制战略设计运行管理纯财务 保留操作高 低全球 当地高 低资产管理 商品经营低 高分权 集权战略控制集团客户人力资源管控模式研究报告第14页四种不一样集团总部角色在创造价值方法上内涵不尽相同运行管理战略控制战略设计财务控制I.集团总部举措较少基于降低成本，地域扩张进行收购极少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务较少基于战略相关性，技能传递投机收购较少出售业务连续收购连续出售业务II.对组员单位管理总部制订计划和预算总部经常检测多个财务/运行指标从长久角度来衡量资本花费共同制订战略计划和目标总部监测多个财务/运行指标从长久角度来衡量资本花费总部审阅业务部门战略计划和目标总部监测关键战略/财务指标从长久角度来衡量资本花费没有战略规划从上至下制订目标总部严格控制财务指标从短期角度来衡量资本花费III.对协同效应管理掌控相关界面来确保利用协同效应许多正规机制来协调(比如,内部交易定价，政策)很高个人影响力较少正规机制来协调比较适中个人影响力没相关联影响IV.总部共享职能和服务很高程度共享服务位于总部普遍使用共享服务来取得协同效应和规模效应能够位于总部和业务部门共享服务仅用于独特或极难得到功效能够位于总部和业务部门没有共享服务集团客户人力资源管控模式研究报告第15页依据角色定位不一样，集团总部在管理中负担不一样功效战略投资计划预算业绩监控领导开发和实施开启和管理投资项目制订详细预算计划，并负责其实施，必要时调整预算详细审阅全部财务和经营业务表现（每个月）质询业务战略和技术/运作可行性并分配资源审查重大投资业务和功效方面逻辑性传达预算指令，监督实施情况监控关键财务、运作和方案指标（每季度）提供企业战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/同意收购/撤资在同意前检验战略投资业务逻辑性制订预算计划，检验预算执行情况监控计划实现和主要举措及项目标结果做出主要收购、投资/撤资决定制订预算限制和现金流目标设定预算达成目标按（利润）底线管理业务战略设计战略控制财务控制运行管理集团客户人力资源管控模式研究报告第16页依据角色定位不一样，集团总部在管理中负担不一样功效（续）人力资源管理协调共享服务共享技能处理详细招聘、培训、评级和薪酬等问题管理单元之间协调以确保取得协同效应和经济效益提供几乎全部中央服务制订全方面功效性政策制订和协调主要人事政策，如毕业生招聘协调单元之间联络，确保相互支持只要有协同效应或经济效益就提供中央服务对主要工作建立一致性策略跟踪最高行政管理人员，听取主要继任议题意见建立主动主动气氛在非常情况下再协调以实现战略协同效应只提供独特和非提供不可中央服务建立基本财务及人事政策及流程招聘/辞退无无要求会计上基本统一性战略设计战略控制财务控制运行管理集团客户人力资源管控模式研究报告第17页总部管控职能经过对总部和子企业日常管理职能清楚划分得到表达总部子企业提供信息计划决议执行监控提供信息计划决议执行监控战略规划

计划预算

投资管理

业绩监控

管理规划

人力资源管理

财务管理

信息技术管理

品牌公关

审计法务

固定资产管理

安全管理

集团客户人力资源管控模式研究报告第18页财务控制型集团－ThermoElectron企业企业概况世界最大分析仪器制造商整个企业营业额达22亿美元含23家企业（其中19家上市），全部权从51%到93%不等企业当前主要业务包含生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务沿革1956年，企业成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电设备、环境监控设备等与热力学应用相关设备制造和服务1967年，企业上市，在场外交易市场首次公开发行1980年，热电子企业在纽约证券交易所挂牌交易1983年，企业首次实施分拆，组建热医疗企业(Thermedics)。自此，热电子企业管理模式发生转变，集团总部角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营基本准则集团客户人力资源管控模式研究报告第19页财务控制型集团－ThermoElectron组织架构ThermoElectronThermoTrexThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo电力ThermoBioThermoFibergenThermoLyteThermedicsThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronThermoTrekTrexMedicalThermoLaseThermoTtrraechThermoEurotechThermoRemediation集团客户人力资源管控模式研究报告第20页财务控制型集团－ThermoElectron集团总部关键角色及示例特点举例集团总部举措集团总部依据市场改变，连续大量地进行出售子企业股份或收购其它企业业务自1983年首次实施分拆以来，企业即开始长久从事大量子企业分拆上市业务。同时也收购了大量被市场暂时低估企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出对组员单位管理集团对下属子企业不进行战略上规划，将普通管理决议权下放给子企业领导层，总部重视财务指标监测和控制热电子企业经过分拆将相关投资、研究开发和资产收购开支决议大部分移交给分拆出去子企业经理们处理。企业充分进入和利用资本市场，经过资本市场改进资本分配程序，使得子企业经理人员从股东利益最大化出发，降低工作低效率和无效率对协同效应管理各业务单元之间没相关联影响，基本不存在协同效应热电子企业总部连续大量投机收购业务不考虑战略相关性，各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响实际上，货币化激励和非货币化激励方法已经在热电子企业形成这么一个气氛，即“热电子企业分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去企业”。总部共享职能和服务企业总部不提供共享服务总部在较短一个时期内会向分拆出去子企业继续提供法律、财务和管理支持，不过从总体上说集团总部几乎没有什么共享职能和服务集团客户人力资源管控模式研究报告第21页战略设计型案例－HP企业企业概况世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像处理方案与服务最大供给商之一，产值超出470亿美元产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用设备到精密仪器以及最先进特大功率计算机系统技术服务和技术支持范围从世界级硬件维护和技术支持到专业服务，包含咨询和外部采购沿革1939年1月1日两位创始戴维·帕卡德(DavePackard)和比尔·休利特（BillHewlett）创建惠普企业1957年，惠普目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理格调保持一致，形成惠普模式。DavePackard陈说了一系列企业目标来指导管理决议确实定1968年，部门分权使得决议制订从总裁转移到负责相关生产线分部总经理。首次采取组结构，经过联合独立运行部门形成相关产品组。底，对整个集团组织结构进行了重大改革，全球、地域和国家组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设置组织架构。，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源优化配置。集团客户人力资源管控模式研究报告第22页战略设计型案例－HP组织架构董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地域运行会计企业发展信息技术人力资源财务税务房地产HP试验室喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统通讯行业商务业务商业系统互联网企业网络服务企业库存处理方案高能系统网络及应用系统内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用处理方案办公室处理方案CPG运行全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件处理方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存放商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道集团客户人力资源管控模式研究报告第23页战略设计型案例－HP集团总部关键角色及示例特点举例集团总部举措较少基于战略相关性、技能传递性投机收购，有时会考虑特殊条件下意在市场扩张收购,重视业务发展平衡性和长久决议收购Trinagy企业，扩展其OpenView电子化服务管理软件收购竞争对手康柏对组员单位管理总部普通只负责审阅业务部门战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参加战略计划和目标制订业绩监控方面，企业总部监测关键财务指标和战略指标从长久角度来衡量业务发展情况和资本花费企业总部领导层经常审阅评定组员单位业务情况,包含业务部门战略计划、财务情况以及雇佣任免情况；在收购康柏企业，成立新惠普之后，惠普企业制订了横跨软、硬件产品线发展计划和品牌策略，用以指导各组员企业业务发展。定时公布财务汇报，重点考查营业额、运行利润、每股摊薄收益等指标；新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器市场拥有率。为各组员企业创建统一培训平台,在员工培训方面进行投资。对协同效应管理极少以正规机制来协调各业务单位运作，更多是经过企业文化来驾驭整个管理系统惠普文化经常被人称为"HPWay"（惠普之道）。HPWay有五个关键价值观总部共享职能和服务集团企业共享服务较少品牌价值共享通常情况下仅用于独特或极难取得功效,如职员培训项目等统一产品品牌，并拿掉过去标识上2位惠普创始人姓名，着力强调惠普传统创新精神集团客户人力资源管控模式研究报告第24页战略控制型案例－GE企业企业概况世界上最大多元化服务及生产性企业，其业务遍布100多个国家，在全球拥有员工近300,000人，GE集团企业总销售收入达1317亿美元，净利润达151亿美元自1999年始，连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬企业。在《财富》杂志世界500强排名中名列第六。如单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜沿革1892年，爱迪生通用电气企业与汤姆逊-休斯顿企业合并，成立了通用电气企业(GE)。19，科芬建立了GE层级分明纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。每个产品生产线分别设置业务组。1950年，科迪纳重整企业结构，将权力分散，15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门，包含飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场部门。每一个运作部门必须自负盈亏。1980年，杰克·韦尔奇提出：GE产业中，在市场上不是位居第一或第二企业，都必须整理、关闭或出售。1981至1988年间，GE经过重组、退休、裁员等方式，大约淘汰了十万个职位，管理层级也大幅降低。1995年，通用电气推行六个西格玛质量控制计划1997年，通用电气成为全球第一家市场价值超出亿美元企业。1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持企业范围开展四大发展战略方法中两项："全球化"和"服务"。

1999年，通用电气在全企业范围内开展电子商务，并将其作为四大发展战略方法之一。集团客户人力资源管控模式研究报告第25页战略控制型案例－GE企业组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元……250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统

全球广播企业塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资企业集团客户人力资源管控模式研究报告第26页战略控制型案例－GE企业集团总部关键角色及示例特点举例集团总部举措许多基于战略相关性和业务创造收购和吞并重视业务发展平衡性和长久决议，较少出售业务GE致力于将其经营每个业务部门做大规模，实现在全球同行中领先地位。收购和吞并业务能够帮助快速实现这一目标：如1986年收购RCA，包含全国广播企业；1987年GE财务服务企业收购加拿大Navistar财务企业、Gelco企业及D&K财务企业；90年代初在欧洲进行巨额投资；1997年大举进入亚洲尤其是日本市场依据全球经济周期改变，GE短周期与长周期业务之间形成一个互补、平衡关系对组员单位管理企业总部与组员单位共同制订战略计划和目标企业总部对业务部门多个财务运行指标和财务控制系统进行严密监控从长久角度来衡量业务发展情况和资本花费集团总部制订包含政策、财务、主要外部关系及资源利用等方面战略计划，而各业务集团依据市场情况制订销售策略、产品策略、普通员工任免以及经营方式业务集团关键管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细审核与讨论总部领导组员每年最少对各组员单位业务情况进行6次审核评定，确保及时发觉问题并做出反应财务控制权高度集中，企业总部成为投资中心：统一使用资金，包含科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团财务GE最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年业绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评定集团客户人力资源管控模式研究报告第27页战略控制型案例－GE企业集团总部关键角色及示例（续）特点举例对协同效应管理经过许多正规机制来进行协调工作领导人个人影响力很高，重视培养企业文化和凝聚力实施“执行部制”，在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各业务集团活动。各业务集团相关市场、产品技术、用户等方面战略决议要分别向各执行部汇报，由执行部统一进行协调，以实现企业整体效益最大化成立“行政委员会”，各个业务集团责任人以及总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天会议，共同讨论营运情形、企业目标和问题所在，以抵达全体共识GE历届领导人都为出色管理人才，对企业决议格调和运作方式有很大影响力。其中最突出可数杰克·韦尔奇总部共享职能和服务集团普遍使用共享服务来取得协同效应和规模效应建立完备网络系统

，将电子商务作为中心策略提供大规模丰富职员在岗培训项目。另外，大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目服务于全企业科研部门，构建共同技术平台支持专业化协作集团客户人力资源管控模式研究报告第28页运行管理型－联合利华企业企业概况国际著名家庭和个人用具及食品制造商和销售商，整年总销售额超出520亿美元，在美国《财富》杂志全球大企业排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位护发产品生产商在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌沿革1898年，利华弟兄企业成立，在全球建立肥皂工厂，19开始涉足食品，水产等业务领域。19代，尤尼黄油企业已经开始经过吞并来实现企业壮大。1930年，尤尼企业和利华弟兄企业合并，成立了联合利华企业。在合并还未成势年代，双方基于共同原料，在40多个国家巨大市场和强大全球销售网络，联合以寻求更多发展机会当前，联合利华集团在英国伦敦（UnileverN.V.）和荷兰鹿特丹（UnileverPLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方含有各自总裁，独立上市运作，但整个企业是一个协调运作经济实体。集团客户人力资源管控模式研究报告第29页运行管理型案例－联合利华组织结构董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集团DiverseyLever成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运行企业运行企业各国企业集团客户人力资源管控模式研究报告第30页运行管理型－联合利华集团总部关键角色及示例特点举例集团总部举措确定战略方向，领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张收购，极少出售业务制订综合性企业业务方针和经营目标全方位本土化战略和品牌管理战略收购当地品牌并提升为国际品牌，往往经过收购、改造、推广“三部曲”联合利华承诺在其开展商业活动同时建立起良好环境保护意识。所以，其目标是：在不影响企业正当利益同时，确保其产品及生产过程对环境给予主动保护对组员单位管理提倡并领导产品管理和研发负责详细人事管理每个月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅全部财务和经营业务表现在全球设置6个科学研究发展中心，依据各地域不一样情况开发出各种地域性产品处理详细招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略评价经营业绩财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资酬劳率；市场价值经济增加值等；经营业绩非财务指标主要有：市场拥有率、产品品质、用户满意度、员工主动性、创新能力和技术领导定位等对协同效应管理利用业务协同性降低采购成本建立8个全球采购中心，把原材料经过地域和全球采购方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供给商，成为全球经济中长久竞争者，为全球业务发展带来价值和利益总部共享职能和服务高程度共享服务将众多子企业中独立ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统统一统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类企业电子文件集团客户人力资源管控模式研究报告第31页目录集团总部角色与定位集团人力资源管控影响原因集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式下授权体系集团人力资源管控模式下组织架构集团人力资源管控模式下制度体系集团人力资源管控案例集团客户人力资源管控模式研究报告第32页人力资源管控是集团管控体系主要组成部分人力资源管控是集团管控体系中主要步骤，强调对于集团整体人才资源统一甄选、配置、培养、考评与激励等人力资源职能与流程管理完整体系战略管控在集团管控体系中居于领导地位，是财务管控体系与人力资源管控体系基础。包含对集团与各业务单元战略规划制订、实施与调整等战略职能与流程管理完整体系。集团管控体系战略管控体系人力资源管控体系财务管控体系财务管控是集团管控体系中主要组成部分，也是集团总部控制下属业务单元主要方法，包含对于集团整体财务与资金资源统一配置、调度、审核与管理等财务职能与流程管理完整体系。集团客户人力资源管控模式研究报告第33页集团人力资源管控是什么？集团人力资源管控模式设置主要在于：处理集团与下属企业在人力资源管理职责与权力分配问题。集团人力资源管控模式主要目标在于：明确集团总部与下属业务单元人力资源管理职责界定集团总部与下属业务单元人力资源管理各项事务审批流程提升企业整体人力资源管理效率发挥总部与下属企业之间人力资源共享和协同效应集团客户人力资源管控模式研究报告第34页集团角色定位对人力资源管控模式影响方式集团角色与目标定位集团关键能力分布集团人力资源定位人力资源管控定位人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源各项工作人力资源管理体系完善度领导格调人力资源管理能力情况外部经营环境开放性2468生命周期企业文化技术系统357内部经营业务相关性1集团客户人力资源管控模式研究报告第35页集团人力资源管控经过以下三种方式影响总部与业务单元人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域详细实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报关系岗位设置人力资源各项工作集团总部与业务单元人力资源怎样定位，并在何项工作上提供价值制度保障权力保障组织保障集团客户人力资源管控模式研究报告第36页运行管理型集团对人力资源管控模式影响总部人力资源部门作为人力资源全方面管理中心负责统一制订人力资源开发战略，管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。总部作为运行控制中心，较少收购或出卖下属业务单元，以长久导向管理业务单元直接管理下属业务单元全部经营事务，并负责整合内部产业供给链，制订财务及营运决议集团角色与目标定位集团关键能力分布集团人力资源定位集团总部业务单元业务单元是集团整体价值链中必要步骤负责执行总部各项管理决议，并接收总部指导与监管战略管理能力经营计划管理能力财务管理能力人力资源管理能力营销管理能力技术管理能力……生产管理能力运行管理能力政策执行能力……下属业务单元受总部人力资源管理体系严格监督与管理严格执行总部制订各项人力资源管理制度、政策。集团客户人力资源管控模式研究报告第37页运行管理型集团对人力资源管控模式影响集团建立统一人力资源政策、制度、工具、流程集团建立统一人力资源信息系统在基础具备前提下，集团建立人力资源操作职责共享中心，统一管理各项人力资源管理操作总部负责集团人力资源管理政策、制度等体系统一构建，含有从政策制订到监督实施完整岗位设置业务单元人力资源组织架构内只设置详细方案实施团体和岗位业务单元普通保持向业务单元高管层与集团人力资源部门双线汇报体系运行管理型集团人力资源管控定位：集权管理人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源各项工作集团总部对业务单元人力资源管理政策、体系和操作含有集中决议权与审核审批权业务单元负责执行并实施总部政策与制度，并定时反馈实施情况，无政策制订权力集团客户人力资源管控模式研究报告第38页战略控制型集团对人力资源管控模式影响总部人力资源部门作为政策框架制订中心，制订集团人力资源管理制度和业务单元政策框架监督指导业务单元人力资源政策制度体系，并提供政策性、专业性意见和提议。总部作为战略控制中心，基于战略协同性实施收购或创建新业务单元，确保集团整体战略实施在集团范围内统一优化并配置各项资源，对关键业务单元有一定程度控制。集团角色与目标定位集团关键能力分布集团人力资源定位集团总部业务单元业务单元作为独立运行中心，亦是集团关键战略目标实施关键组成部分负责执行总部各项管理决议，为集团战略实施和整体利益提供支持和确保战略管理能力经营计划管理能力公共关系管理能力财务管理能力人力资源政策制订能力……运行管理能力生产管理能力经营计划管理能力财务管理能力人力资源管理能力……在企业政策框架内，制订业务单元详细人力资源管理政策、制度、体系及流程，并上报总部审批负责业务单元详细人力资源管理工作，接收集团总部指导集团客户人力资源管控模式研究报告第39页战略控制型集团对人力资源管控模式影响建立集团统一人力资源政策、和工具，各业务单元可在总体政策框架下制订个性化制度体系建立部分统一人力资源信息系统，确保集团内部共享人力资源与信息使用共享服务来取得协同效应和规模效应总部负责集团整体人力资源政策框架与指导标准制订与实施，设置有完整人力资源管理岗位配置业务单元负责详细人力资源管理制度制订与实施，也含有完整人力资源岗位配置业务单元人力资源部普通“实线”向其高管层汇报，“虚线”接收集团人力资源部门监管战略控制型集团人力资源管控定位：集分权结合管理人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源各项工作总部负责业务单元人力资源管理政策、制度体系审批业务单元责任人力资源管理制度体系制订与实施集团客户人力资源管控模式研究报告第40页战略设计型集团对人力资源管控模式影响集团人力资源部门作为人力资源政策监控中心负责审核并指导下属企业人力资源发展制度体系建设，确保与集团整体战略导向一致总部制订集团及业务单元战略目标和方向监测关键战略/财务指标，确保业务单元战略实施有效性和投资回报集团角色与目标定位集团关键能力分布集团人力资源定位集团总部业务单元业务单元作为独立运行中心，亦是集团整体战略目标实施步骤为集团战略目标实施，提供运行支持和保障战略管理能力经营计划管理能力财务管理能力风险管理能力资本运行管理能力人力资源监管中心……战略管理能力运行管理能力生产管理能力技术管理能力财务管理能力人力资源管理能力……依据业务单元战略，制订业务单元政策、制度、体系与流程，并上报集团审批负责业务单元日常人力资源管理工作实施与执行集团客户人力资源管控模式研究报告第41页战略设计型集团对人力资源管控模式影响业务单元依据详细经营管理情况，制订详细人力资源制度体系，集团审核后立案建立部分统一人力资源信息系统，确保集团内部共享人力资源与信息使用共享服务来取得协同效应和规模效应总部和业务单元均负责详细人力资源职能政策制订及实施操作，拥有完整组织结构总部人力资源管理部门设置负责监管业务单元团体或岗位业务单元人力资源部普通直接向其高管层汇报，但接收集团人力资源部门监管战略设计型集团人力资源管控定位：集分权结合管理人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源各项工作集团授权业务单元负责制订详细人力资源管理制度体系并实施集团对业务单元人力资源管理操作含有审核并反馈权集团客户人力资源管控模式研究报告第42页财务控制型集团对人力资源管控模式影响集团人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，负责提供专业人力资源咨询服务，帮助下属单位提升人力资源水平，从而提升投资回报率不介入业务单元日常人力资源管理工作集团总部作为财务控制中心，经过股权控制分子企业重大决议。追求资本回报，不参加日常业务运作。严格监控财务指标，并据此作出决议集团角色与目标定位集团关键能力分布集团人力资源定位集团总部业务单元业务单元接收总部投资决议，定时上报财务汇报，供总部参考全权负责业务单元业务运行和职能行政管理工作。财务管理能力资本运作能力投资管理能力行业分析能力审计管理能力……战略管理能力运行管理能力人力资源管理能力财务管理能力品牌管理能力……自主制订并实施业务单元人力资源管理制度、政策、体系及流程负责日常人力资源管理工作集团客户人力资源管控模式研究报告第43页财务控制型集团对人力资源管控模式影响普通由业务单元负责制订人力资源制度体系总部可提供对应人力资源管理政策与实施咨询服务，支持业务单元各项管理工作，以取得最高投资回报总部人力资源部负责总部各项人力资源管理工作，含有完整组织架构，但不设业务单元监管团体业务单元人力资源部负责业务单元人力资源制度体系和日常管理工作，含有完整组织架构。业务单元人力资源部门直接向其高管层汇报。财务控制型集团人力资源管控定位：分权管理人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源各项工作总部不介入业务单元人力资源管理，无相关审核与审批权限业务单元人力资源职能管理均由业务单元人力资源部负责集团客户人力资源管控模式研究报告第44页集团管控方式差异性翰威特研究发觉：集团人力资源管控受很多原因影响，差异性很大同一集团管控模式下不一样集团，可能拥有不一样人力资源管控方式同一集团内部对不一样业务单元，可能存在不一样人力资源管控方式同一集团在不一样发展时期，可能存在不一样人力资源管控方式集团人力资源管控方式是受众多原因综合影响造成，单一集团管控原因无法完全决定集团人力资源管控方式。以下八种影响原因普通被认为是对集团人力资源管控方式影响较大原因。集团客户人力资源管控模式研究报告第45页影响集团人力资源管控模式八种原因集团角色与目标定位集团关键能力分布集团人力资源定位人力资源管控定位人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源各项工作人力资源管理体系完善度领导格调人力资源管理能力情况外部经营环境开放性2468生命周期企业文化技术系统357内部经营业务相关性1集团客户人力资源管控模式研究报告第46页集团人力资源管控体系设计影响原因之一——内部经营业务相关性集团下属业务领域内部相关性：如集团下属业务类型较单一（如按区域划分同类业务子企业），或者相关性较高（如业务类型处于同一产业链上下游中），需要培养类似关键竞争力，适普通由集团采取相对集中人力资源管控模式，以获取整合优势。如集团下属业务类型为无关多元化产业，或展现多业态经营，业务单元不需共享关键竞争力、产品、技术、客户和市场等信息，则集团采取分权性人力资源管控模式，更有利于业务单元对各自经营管理状态灵活反应。集团客户人力资源管控模式研究报告第47页集团人力资源管控体系设计影响原因之二——外部经营环境开放性集团下属业务领域外部经营环境开放性：若集团下属业务单元市场环境相对稳定，或各业务单元在集团内部市场关系较强，开放程度不高，经营收入来自集团整体资源优势，则集团普通采取相对集中人力资源管控模式。当前部分垄断性大型企业集团均为相对集权管控方式。若集团下属业务单元所处行业属高度开放性，竞争性，需要快速应对市场环境和竞争对手改变，则集团采取相对分权人力资源管控方式更有利于形成面向客户，面向市场，有利于企业竞争人力资源管理体系集团客户人力资源管控模式研究报告第48页集团人力资源管控体系设计影响原因之三——生命周期集团总部发展周期：集团发展早期阶段时，业务类型单一，普通都采取全方面集中管理人力资源管控方式；集团开始多元化并进入不一样专业领域，管理重点在于集团人力资源管理理念与体系导入，帮助业务单元构建人力资源管理体系，适宜采取各项管理方案导入型管理模式。当企业集团发展进入全方面多元阶段时，整体人力资源管理模式相对成熟，普通采取以政策指导型管控模式。下属业务单元生命周期：子企业处于创业阶段时，经营中不确定原因较多，应重点关注于市场开拓，此时集团普通选择相对集中人力资源管理模式。子企业进入精细化阶段后，盈利能力教强，内部管理也较成熟，这时企业集团总部普通会深入授权，采取分权型人力资源管控模式。创业阶段快速发展阶段规范化阶段精细阶段伴随子企业市场逐步稳定，步入快速发展阶段和规范化阶段，关注点从市场开拓转为加强内部管理。此时集团总部普通会采取适当分权，指导子企业逐步完善和规范人力资源管理体系集团客户人力资源管控模式研究报告第49页集团人力资源管控体系设计影响原因之四——人力资源管理体系完善度集团与业务单元人力资源管理体系（如人力资源战略、流程、制度、体系、架构等）完善度是集团人力资源管控体系制订基础和基本条件集团人力资源管理体系成熟度：若集团人力资源管理还处于人事管理初级阶段，人力资源体系和流程不支持对业务单元集中管理，则应采取分散授权管控方式若集团人力资源管理体系相对完善，能够对业务单元各项人力资源管理事务进行管控和指导，则可采取相对集中管控方式业务单元人力资源管理体系成熟度：若业务单元人力资源管理体系不健全，企业集团通常采取高度集权管理方式，快速形成集团统一、规范化制度和流程，确保实施集团各项人力资源政策，整合和利用集团内部人力资源。若业务单元经营发展进入成熟期、人力资源管理体系相对健全时，集团可采取相对分权人力资源管理模式，推进业务单元人力资源管理能力发展，并确保对所在市场改变做出快速反应。集团人力资源管理体系成熟度业务单元人力资源管理体系成熟度集团人力资源管控体系设计集团客户人力资源管控模式研究报告第50页集团人力资源管控体系设计影响原因之五——企业文化企业文化关键是企业精神和价值观，企业文化对企业员工价值取向和行为方式含有强有力导向和支配作用，从而影响企业经营效率。若集团内部形成了统一且广泛认同企业文化，员工特征基本相同，这有利于人力资源集中式管理。若集团不一样下属企业形成亚文化，且文化差异较大；业务单元间有不一样员工特征，则集团集权管理效率将降低，甚至可能出现管理失效情形；则更适宜分权型人力资源管控方式。

集团形成方式对企业文化含有主要影响，从而影响人力资源管控体系实施针对大多数由国企改制企业集团，长久以来企业文化差异并不十分大，各下属企业亚文化不可能形成文化冲突，人力资源集权管理普通不会受到很大影响。针对吞并重组而形成企业集团（尤其针对跨国企业吞并重组），若集团与子企业在企业文化存在较大差异，且没有整合必要性或者要整合成本太大时，企业集团应该认同不一样企业文化，对应在人力资源管理模式上应采取分权化管理模式。集团客户人力资源管控模式研究报告第51页集团人力资源管控体系设计影响原因之六——领导格调领导者制订各项决议时存在特定管理和领导格调，也会影响人力资源管控体系设计和实施。若集团管理者倾向于把握细节、事必躬亲，倾向于集中管理业务单元风险，强调经过技术专业化和规模经济来降低成本，在人力资源管控中表现为集权型管控；若集团管理者倾向于制订框架、抓大放小，倾向于将人力资源等重大责任授权给下属组织，强调业务单元灵活性，在人力资源管控中表现为分权型管控。领导者职业成长环境影响领导格调形成，从而影响人力资源管控方式。国有集团领导者更倾向于分权型管控，这是因为其成长于系统规范组织当中，习惯于有序授权组织气氛，因而成为集团领导者之后也就更倾向于分权型管控。民营集团领导者则更倾向于集权型管控，这是因为其经历企业从无到有、从小到大发展过程，而从小组织管理成长起来发展环境，注定了企业家事必躬亲领导格调，所以成为集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。集团客户人力资源管控模式研究报告第52页集团人力资源管控体系设计影响原因之七——技术系统集团内部信息化系统应用广泛程度影响着集中化程度，主要表达在以下方面：组织信息化共享平台建立利用e-HR人力资源系统，构建起一个集团与子企业都能够访问人力资源信息数据库，实现人才资源、人力资源管理方案资源、培训课程资源等人力资源在集团内部共享，有利于实现集团人力资源资源集中管理与统一调配集团人力资源管理情况动态分析建立覆盖全系统人力资源信息数据库系统，集团总部能够动态分析集团人力信息情况，实时获取决议分析数据，并实现对业务单元人力资源情况实时监控，为对各业务单元人力资源情况监督与集中管控创造了基础条件经过e-HR建立集团电子化业务流程平台经过信息化平台，管理集团与业务单元之间人力资源管理业务流程，对各业务单元管理人员、HR业务人员和员工进行授权，使人力资源管理业务处理遵照集团所要求标准流程，促进了集团集中管控进程集团客户人力资源管控模式研究报告第53页集团人力资源管控体系设计影响原因之八——人力资源管理能力情况人力资源管控模式变革需要高素质人力资源队伍来支撑。若企业集团采取集权程度高人力资源管控模式，就需要有强大总部管控能力，即总部必须配置高素质人力资源管理人员，不然难以有效指导和管理下属企业。若总部人力资源管理能力不强，则普通应选择相对分权集团人力资源管控体系。人力资源管控体系集团人力资源管理能力业务单元人力资源管理能力若业务单元人力资源管理人员专业素质不到位，则在集团授权式人力资源管理模式下，较难以制订科学合理有效业务单元人力资源管理政策和体系。若业务单元人力资源管理人员能力较强，则采取相对分权式管理方式更有保障。集团客户人力资源管控模式研究报告第54页目录集团总部角色与定位集团人力资源管控影响原因集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式下授权体系集团人力资源管控模式下组织架构集团人力资源管控模式下制度体系集团人力资源管控案例集团客户人力资源管控模式研究报告第55页依据集团总部管控权力集中化与分散化差异，能够划分为三类人力资源管控模式人力资源管理活动集中在企业总部各业务单元人力资源管理权力最小化集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中职责最小化各业务单元负责制订详细人力资源管理政策、体系和制度，并负责详细管理工作集中化分散化总部管控权力集中管控模式分权管控模式战略性集中管控模式总部统一制订人力资源关键政策，对业务单元进行政策指导各业务单元责任人力资源制度体系与事务直接处理人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来集团客户人力资源管控模式研究报告第56页三种人力资源管控模式优势和劣势三种模式优势劣势集中管控模式集团向不一样业务单元提供统一标准化服务，实现了效率提升与规模经济集团总部对人力资源进行统一调配和管理确保人力资源活动与高层管理活动匹配性难以快速响应各级管理层和各个业务单元需求缺乏灵活性和个性化，只能提供普遍性服务集团人力资源管理人员极少有机会全方面了解各业务单元需求，对政策制度准确性造成极大风险分权管控模式子企业拥有完全人事控制权，能够按照各个业务单元独特需求来提供服务，确保了人力资源政策表示了各个业务单元特色，充分调动子企业主动性和主动性子企业能够依据市场改变快速作出反应,从而确保了其决议及时性和合理性，有利于降低母子企业信息不对称引发成本经过分权管理，有利于分散集团整体人力资源管理风险集团对业务单元管控能力减弱，难以从整个集团层面上来管理各项资源和信息，缺乏在企业总部积累专业技能机会可能在多个业务单元间造成职能冗余，并失去了规模经济所带来效益，可能造成服务质量降低业务单元人力资源管理者难以从客观、全方面角度进行管理，难以保持企业发展全局观念，也可能缺乏专门知识胜任人力资源管理工作战略性集中管控模式利于集团力量关注战略性人力资源管理政策与方法研究与分析各业务单元可在集团统一政策下，提供定制化服务在外包和共享服务模式下，可降低了人力资源管理支出，规模经济最大化，施行统一政策和服务集权与分权度难以把握,轻易出现过分集权与过分分分权局面不利于实现人力资源管理活动规模经济效应集团客户人力资源管控模式研究报告第57页三种人力资源管控模式优势和劣势三种模式前提条件适用环境集中管控模式集团人力资源管理体系成熟集团人力资源管理人员素质较高集团人力资源管理运作效率很高集团业务单一，规模较小分权管控模式业务单元人力资源部具备完善人力资源管理体系业务单元人力资源管理人员具备充分管理能力集团业务多元化，规模较大战略性集中管控模式集团总部人力资源人员专业技能和变革管理能力较高集团在统一人力资源信息系统上成立共享服务中心若存在人事行政工作外包，必须严格挑选供给商选择，确保其服务质量集团规模适中、下属企业数量较多，经营业务范围居中集团客户人力资源管控模式研究报告第58页集团三种人力资源管控模式在不一样管理原因上有所差异性

管控类型比较原因权力分散度管理层次管理跨度组织复杂性管理链强度信息对称性子企业激励性集中管控分权管控集权 分权多 少大 小复杂 简单强 弱小 大弱 强战略性集中管控集团客户人力资源管控模式研究报告第59页集团人力资源管控经过以下三种方式影响总部与业务单元人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域详细实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报关系岗位设置人力资源各项工作制度保障权力保障组织保障集团客户人力资源管控模式研究报告第60页授权体系与集团人力资源管控模式关系集团人力资源管控授权体系主要关注与集团与业务单元人力资源管理部门职责与权力切分，到达职权有效平衡。职责切分：针对集团和业务单元各自负担工作职责界定，确保职责无遗漏无重合。权限划分：针对集团和业务单元在人力资源管理工作中权力界定，确保各项工作职责开展含有充分且不过分权力保障。集团权力集团职责平衡点业务单元职责业务单元权力集团客户人力资源管控模式研究报告第61页翰威特研究结果显示：大多数跨国集团均对于总部和业务单元人力资源角色和职责给予了清楚界定主要类别子类别A三菱BLGCMotoDNokiaGPhilipHI陶氏JKCisco招聘决定筛选标准BHGGHG/RG/RRR人才寻求BH/BRBRG/RBB流程实施BH/BBBRBBR/B人才发展普通员工培养BH/BRHRRR/BR关键员工培养RH/BRGHRRRR高管继任计划G绩效管理‘决定评定标准RH/BGGHGG/RRR决定评定流程RGHGG/RBR决定奖金方案RGHGGRG薪酬薪酬类别RH/BGGHGG/RRG薪酬组合RH/BRGHHRRG薪酬水平RHRGHHRRR薪酬级差RH/BRGHHRBR/B外派及当地化外派人员管理GHHGGGGHG/H当地化RG/RG/RG/RGR职位管理体系职等体系RGGGGGGRG职衔体系RBGGGRGRG人力资源信息系统RBG/RGRRG总部和各业务单元人力资源角色启示G:全球总部

R:中国总部

B:分支机构大多数跨国企业在人力资源管理方面采取集中化方式在集中化模式中，由总部对集中化人力资源功效设计统一政策和流程，由业务单元人力资源部负责实施普通，集中化功效包含薪酬、培训、以及建立招聘和绩效管理体系和流程分散化功效包含招聘过程中面试，最终录用决定，以及绩效管理系统中特定绩效目标信息起源：翰威特跨国集团企业人力资源实践调研集团客户人力资源管控模式研究报告第62页在职责界定时，经过集团沟通会，完成人力资源职责拆分工作职责集团人力资源部业务单元人力资源部共享服务中心企业大学……1.薪酬总额管理√2.员工薪酬分配√√3.薪酬发放√4.劳动协议管理√5.人员信息管理√6.培训需求调研√√7.培训体系设计√√8.培训实施√……样例集团客户人力资源管控模式研究报告第63页在权限划分时，不一样人力资源管控模式下授权关系有所差异不一样人力资源管控模式，直接影响了人力资源管理权力在集团总部和业务单元之间切分，而这种授权关系将对管控内容与管控架构带来直接影响。集团总部业务单元1：决议权3：知情权2：监督权2：执行权3：知情权1：决议权集权程度集中管控战略性集中管控分权管控集团客户人力资源管控模式研究报告第64页在权限划分时，针对不一样层级人员，集团人力资源管控程度也将存在差异（例）业务单元关键管理人员关键业务人员普通员工决议权监督权知情权集团知情权执行权决议权下属企业对象层级集团客户人力资源管控模式研究报告第65页案例一：依据集团与业务单元管控方式，界定职责划分表管理主题主管机构主管部门管理内容人力资源管理集团总部人力资源中心集团人力资源制度制订和修订(如绩效考评和薪酬)负责集团人力资源规划组织结构设置、岗位编制和人员编制部门职能设置、岗位说明书编写组织集团人员招聘集团总部人员招聘、集团计划外岗位和人员招聘审批负责集团人事任免组织集团总部绩效考评和薪酬管理负责绩效考评分析和组织集团总部和区域企业高管绩效考评负责集团薪酬分析和集团总部薪酬发放最终裁决集团内人力资源投诉负责集团培训管理组织汇总集团培训需求，审批集团年度培训计划组织集团总部开展培训集团总部人事和人事档案管理区域企业人力资源部负责集团人力资源相关制度推广组织区域企业人员招聘区域企业人员招聘、计划外岗位和人员招聘报批组织区域企业绩效考评和薪酬管理负责组织区域企业和项目企业高管绩效考评负责区域企业薪酬发放负责处理区域内人力资源投诉负责区域企业培训管理向集团上报年度培训需求组织区域企业开展培训区域企业人事和人事档案管理集团客户人力资源管控模式研究报告第66页案例一：依据职责切分，界定集团与业务单元人力资源管理权限划分序号项目及内容经办部门海尔集团集团总部区域企业项目企业1234567910相关部门决议委员会董事长&CEO总裁分管副总总经理分管副总总经理分管副总4.1组织机构调整人力资源中心

DABC

4.2人事任免人力资源中心

4.2.1董事长、总裁人力资源中心AB

4.2.2总监以上人员人力资源中心

AB

4.2.3部门经理及副经理人力资源中心

DABB

B

4.3人力资源计划人力资源中心

ABC

4.4绩效考评指标人力资源中心

ABBCC

C

4.5薪资/福利标准人力资源中心

ABBC

说明：A：审批；B：签署意见；C：审核；D：立案集团客户人力资源管控模式研究报告第67页案例二：某大型贸易集团背景集团企业创建于二十世纪五十年代初，是国务院国有资产监督管理委员会监管大型企业集团。集团企业以大宗原料和纺织服装产品贸易、研发与生产为主业，下属30余家贸易子企业、海外企业和40余家各类生产企业，从事着纺织原料、纺织品贸易及生产、油料贸易与实业等经营活动，年经营额达20亿美元。集团企业拥有分布在海内外棉田、棉纺厂、针织及梭织成衣、粮油生产基地，是中国最大棉花贸易商、大豆贸易商、腈纶进口商，中国棉花交易市场发起人之一，澳大利亚羊毛拍卖市场主要新建采购商和中国著名羊毛进口商，中国最大成衣出口商之一。除此之外，还对机械制造、能源新材料和文化广告等行业进行了投资，这些业务均取得了较快成长和良好投资回报。

依据中国企业联合会、中国企业家协会权威统计，集团企业在“中国企业500强”名列第172位，已成为本行业中含有影响力和带动力企业集团。

集团客户人力资源管控模式研究报告第68页案例二：下属企业中，全资子企业突出问题为突出问题是定位问题和关键经营层激励，合资企业两对主要矛盾集中表达在治理结构和管理机制上股东经营层外来本土货币资本索取权人力资本索取权管理机制治理结构行业经验/管理能力天然权威/地域优势资金优势/品牌优势产业布局/信息优势集团客户人力资源管控模式研究报告第69页案例二：依据对集团经营管理情况分析，未来人力资源管理五个关键点1、抓三类关键人：依据战略要求确定关键管理层、关键业务骨干；财务人员2、破两个旧框框：打破身份管理与等级管理框框，愈加灵活自由3、定好集权分权：管控模式定位，结合战略和集团管控需求和能力基础4、健全管控工具：干部队伍管理、薪酬管理、绩效管理5、搜集监督信息：建立人力资源信息搜集机制，真正拥有管理决议和监督能力集团客户人力资源管控模式研究报告第70页案例二：集团人力资源管控整体框架－基于企业现实，利用有效管理工具，实现企业健康可连续发展目标我们面对是谁：我们怎么管：我们用什么管：发展目标现实情况WhoHowWhat人力资本分类权责分布管控工具细化集团客户人力资源管控模式研究报告第71页案例二：我们现实是什么：管控要求和管控基础不匹配是中纺集团需要主要处理一对矛盾管理需求集团管理基础粮油企业棉花企业原料企业国际企业利特华企业东方企业粮油企业棉花企业原料企业国际企业利特华企业东方企业注：工贸企业另行描述发展目标现实情况WhoWhatHow集团客户人力资源管控模式研究报告第72页案例二：我们面对是谁：集团人力资本分析框架-粮油公司各类人员人力资源政策措施分析健康连续稳定发展风险管理人才：具备风险系统构建，风险管理工具研发和使用能力贸易人才：开拓新市场和新产品能力，国外原产地采购能力期货人才：需要不停增强专业技能水平高级业务管理人员与高级运行管理人员一线生产管理人才：具备油脂压榨等粮油生产制造行业管理能力高级业务管理人员干部管理：建立任期机制，提供事业发展平台工作设计：以授权为导向、提供资源；提倡以用户导向；加强风险管理体系或设计对应制衡岗位或增加管理力度岗位作为辅助薪酬激励：设计利润分享计划以及长久激励机制业绩管理：要有任期中长久业绩管理体系，关注对战略目标实现程度和附加价值贡献；在业绩评价外增加重大事件约束机制人力资源战略目标人力资本规划人力资源政策办法普通员工??发展目标现实情况WhoWhatHow集团客户人力资源管控模式研究报告第73页案例二：我们怎么管?不一样层级管控权力集中程度不一样，不一样对象服务力度不一样发展目标现实情况WhoWhatHow管控职能服务职能集团人力资源职能薪酬管理绩效管理招聘管理职业管理薪酬福利人事服务培训开发招聘服务集团客户人力资源管控模式研究报告第74页案例二：管控模式结果－详细操作方案标准（例）集团客户人力资源管控模式研究报告第75页案例二：服务职能划分标准－示例发展目标现实情况WhoWhatHow集团客户人力资源管控模式研究报告第76页案例二：针对管控模式，进行了人力资源管控工具设计落实岗位管理薪酬管理绩效管理干部管理发展目标现实情况WhoWhatHow信息管理集团客户人力资源管控模式研究报告第77页集团人力资源管控经过以下三种方式影响总部与业务单元人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域详细实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报关系岗位设置人力资源各项工作制度保障权力保障组织保障集团客户人力资源管控模式研究报告第78页人力资源管理组织架构与人力资源管控模式关系人力资源管理组织架构是人力资源管控模式外显形式，表达了人力资源管控方式、授权体系和管控内容要求集团总部与业务单元人力资源管理组织方式包含两个关键原因汇报关系：业务单元人力资源管理部门与业务单元高管层及集团人力资源部汇报关系岗位设置：集团与业务单元人力资源管理部门团体与岗位设置集团客户人力资源管控模式研究报告第79页翰威特经过对全球领先企业集团研究发觉，集团人力资源管理经过了集中-分散-集中发展历程企业总部业务单元业务单元人力资源管理活动企业总部业务单元业务单元人力资源管理活动人力资源管理活动1950s1960s1970s1980s集中管控分权管控供给商(人力资源管理活动)共享服务中心(人力资源管理活动)企业总部业务单元业务单元选择性人力资源管理活动s战略化集中管控选择性人力资源管理活动和

/或集团客户人力资源管控模式研究报告第80页翰威特人力资源组织架构调研结果起源：翰威特全球HR战略与组织设计研究共享服务人力资源序列化双线管理模式区域管理62%

企业已经将人事行政工作及全球技术教授中心集中化管理；区域及业务单元人力资源部门被界定为政策执行角色。（比如：IBM)13%

企业使用了双线管理模式，即子企业负责部分详细人力资源管理事务，而区域及业务单元负责其它人力资源管理职责。（比如：Honeywell）12%

企业在人力资源专业序列基础上进行人力资源管理。此架构利用相对集中人事行政管理和专业技巧。(比如：Pirelli,Diebold)13%

企业为区域性人力资源管理组织形式。区域中心负责项目设计、递交和行政工作。子企业帮助进行企业治理。(比如：ColgatePalmolive)集团客户人力资源管控模式研究报告第81页全球性企业人力资源管控模式及不一样角色定位共享服务HR(SSHR)面向不一样事业部、国家和区域服务和方案提供者国家/区域HR(C/RHR)

国家或区域人力资源战略、共享服务、IBHR和事务处理中心业务线HR（IBHR）面向特定内部客户，成为一个集成处理方案提供者提供满足各业务单元需求，实现业务目标人力资源管理方案；制订满足客户需求人力资源计划和管理流程；提供管理决议所需人力资源数据和信息；结合战略、经过主动和联合，驱动组织变革；经过人力资源，驱动业务发展；成为员工代言人。向内部客户提供满足其需求个性化处理方案；制订特定人力资源政策、体系和流程；满足跨国家、跨事业部人力资源政策适用性；提供各项资源支持，帮助分企业、国家、区域实现业务目标；负责监督管理区域/国家/分企业人力资源部门；负责区域内部各类人才管理。制订集团范围内统一标准；与IBHR合作，交付业务需要专业技术和方案；培养某专业模块或流程教授，提供标准服务产品平台；进行实施中沟通和培训支持；负责跨业务和区域人才管理，提升人力资本价值；帮助各地域人力资源管理部门了解企业文化与政策；集团客户人力资源管控模式研究报告第82页集团人力资源管控经过以下三种方式影响总部与业务单元人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域详细实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报关系岗位设置人力资源各项工作制度保障权力保障组织保障集团客户人力资源管控模式研究报告第83页制度体系与集团人力资源管控模式关系集团人力资源管控模式、授权体系和组织架构最终实现方式在于各项人力资源管理制度内容组成管理体系，制度体系是人力资源管控模式实现方式和主体内容集团实际采取人力资源管控，是在集团当前经营管理情况和人力资源管理基础之上，对各部分人力资源管控内容分别做出个性化选择，最终形成整体人力资源管控方式。所以可能存在以下情形：同一集团在不一样人力资源模块管控方式上，可能存在差异。如在薪酬中处于集中管控，但在人员招聘等方面却处于分权管控。伴随集团和业务单元人力资源管理基础成熟化，集团在不一样人力资源模块管控方式存在改变。如伴随业务单元绩效管理体系发展，集团在绩效管控方面，逐步由集中管控转为战略性集中