提高销售效率的研究报告

中国企业提升销售管理效率研究汇报第1页目录背景介绍目标和范围方法行业比较结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员开发和留用总结第2页背景第3页证实科尔尼企业增加战略和实施服务为中国企业带来了价值确认中国消费品生产商业务目标衡量所访谈企业对科尔尼企业服务接收程度所访谈企业都是在中国经营私营和合资企业他们业务都面临激烈市场竞争他们销售和市场部门组织结构有很强可比性他们业务目标有可比性，他们最关注问题都是增加市场份额他们都期望在不进行大规模投资前提下，实现短期增加目标范围目标和范围这次研究目标和范围第4页行业企业名称主要产品类别家用电器海尔荣事达小天鹅长岭合肥美菱惠而浦格兰仕红心电冰箱、空调、洗衣机洗衣机洗衣机、电冰箱电冰箱电冰箱微波炉微波炉电饭煲医药上海医药企业—新药集团丽珠医药集团企业上海交通大学昂立企业非处方药(OTC)药品滋补品家用电子海信康佳TCL电视、音响电视、VCD电视、访问机食品梅林罐装食品厂冠生园顶新罐装食品糖果方便面饮料新延中发展企业青岛啤酒健力宝五加仑纯净水啤酒饮料化工上海家化北京丽源化装品厂希望集团家用化学品(护肤品、化装品、家用清洁产品)化装品农业化学品：饲料方法我们集中于三个消费品行业—家用电器/电子业、食品/饮料业、化工/医药业—并对二十三家企业进行了详细访谈第5页我们经过五个方面标准来评价所访谈企业成功度企业标准注: 5=5(最好),1=1(最差)方法H1C1E2C3H7H3F3P3H2E3H5B1B2P1E1H8F2P2B3F1H6H4C2主要产品占有市场份额收益增加利润被竞争者视作未来成功者高级管理层素质综合得分54555553544343334335421544554554445455523321314533343434343322323112155554444443343323332211554343343343344334223114.84.64.24.24.24.04.04.03.83.83.63.63.63.63.43.03.03.02.82.42.21.81.0第6页A组—最成功B组—中等C组—最不成功H1,H7,E2,C1,C3H2,H3,H5,E1,E3,B1,B2,F2,F3,P1,P2,P3H4,H6,F1,B3,C2方法所访谈企业被分成三类：最成功、中等、最不成功第7页方法在多变环境下，中国企业怎样管理他们销售运行？销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员开发和留用我们对销售运行四个方面进行了研究和比较第8页二手资料研究和分析经过访问和信函与企业进行联络，要求访谈编写访谈问卷现场访谈当前销售运作行业比较分析企业差距最终汇报方法编写汇报进行总结分析/综合搜集信息搜集信息确定搜集信息工具确定候选企业/参加企业这项研究一共分成五个阶段，进行了八个星期第9页行业比较结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员开发和留用总结第10页销售策略和运作评述在一些企业，只有管理层才交流销售计划一些企业不让低层销售人员了解销售计划是因为机密问题销售计划并不象原来设计那样被执行销售人员只重视数量指标企业只重视短期目标，以致损害了企业长久利益(如：开发客户，市场定位)在A组五个最成功企业里中，有四个制订了长久销售计划以支持企业目标几乎80%被采访企业仅有短期销售计划。制订了3-5年长久计划企业都是那些最成功企业访问企业数量被采访企业销售计划有3-5年计划有1-3年计划没有计划第11页尽管当前趋势是以市场为导向，大多数企业销售方式仍是以内部为导向以内部为导向企业以生产为导向有18家企业是以生产为导向，然而他们中有50%正在转向以市场为导向。原来是国有那些企业，他们本身结构就是以生产为导向，而不是针对市场改变。衡量成功标准--关注财务情况在中等和最不成功企业中有72%只依据财务情况衡量企业是否成功。市场部门仅有有限职能只有屈指可数几家企业有功效全市场部门。大多数企业市场部门只负责广告事务。以市场为导向企业以市场为导向只有五家新成立企业，尤其那些集体企业，他们企业结构比较灵活，对市场需求反应更加快。衡量成功标准--关注客户满意度在最成功企业组中全部企业依据服务和客户满意度衡量他们成功，同时也考虑企业财务情况。完善市场部门企业意识到让市场部门参加生产计划讨论必要性，一些企业开始建立全功效市场部门。成功企业愈加关注客户满意度并以市场为导向销售策略和运作第12页销售策略和运作—细分客户世界级水平例子活动在全部市场和销售活动中，总是一直考虑着客户需要优先满足大客户需要不停加强和表彰有利于提升客户满意度人员及其思绪、提议依据客户提供信息设计产品和服务，使他们满足客户需要依据客户调查得到信息来处理产品质量和服务问题确定企业在销售以外方面差距和处理方法利用革新衡量标准来衡量客户满意度、客户保留率、质量、客户不满意度，并利用新综累计分法来衡量客户满意度各个方面设计并利用正式和非正式客户满意度跟踪系统益处使客户忠实基础使盈利性销售不停增加基础确定对每一个客户期待和他们优先权对开始地方和需要关注地方达成一致开发以市场为导向产品方法一直保持较高服务水平方法用以自我改进反馈方法更加好了解客户需求获取反馈信息机制以客户为导向企业文化提供产品和服务客户满意度衡量世界级水平企业都建立一个全方面、以客户为导向企业文化，全部销售活动都以客户为中心第13页许多中国企业把产品特征和形象作为销售突破点评述在家用电器/电子这一类别企业中，他们认为他们产品有自己特征，然而实际上却没有什么不一样各个产业产品都是以普通商品或靠近普通商品形式销售企业已经意识到了与他们竞争者产品有一定区分主要性一些企业已经开始重新设计他们品牌和产品新形象成功企业需要展现出他们真正不一样之处来保持竞争性销售策略和运作产品销售基础访问企业数量910513产品特征形象/格调使用价值家用电器/电子食品/饮料化工/医药第14页产品性质和产业特点决定了不一样销售原因主要性注: (1)一共对15个原因进行了评定

(2)5=最主要,1=最不主要1家用电器/电子销售服务(4.7)食品/饮料产品可靠性(4.7)化工/医药产品可靠性(4.8)2售后服务周期时间(4.6)价格(4.3)销售人员素质(3.8)3产品可靠性(4.6)及时送货(4.3)产品特征(3.7)主要原因产业越来越多企业愈加重视产品质量和服务产品销售中三个最主要原因1(被采访企业平均分)销售策略和运作第15页大多数被采访企业把客户购置历史数据作为细分客户依据，而没有把客户潜力作为细分客户依据细分客户依据这些企业并没有正式细分他们客户。大多数企业依据客户购置历史数据，给予大客户优惠待遇。结果:忽略了那些当前购置量较小大企业忽略了那些购置潜力较大小客户依据购置历史很好客户需要建立销售组织结构，有可能会损害企业长久利益，而且使企业失去战略性细分市场可能性增加中国企业并没有充分重视客户细分和客户开发评述访问企业数量企业其余企业H1(A组)H5,B2,P1(B组)C1(A组)客户购置历史数据客户规模/收入客户潜在规模/收入销售策略和运作第16页分析工具优选化模型客户优先次序客户忠实度衡量标准客户收入分析模型客户盈利性分析模型客户盈利性收入增加潜力客户忠实度目标客户维持客户次要客户最低最高资源分配新出现客户销售策略和运作世界级水平例子世界级水平企业依据盈利性、增加潜力、客户忠实度三项指标细分客户，而这三项指标都能够在一个客户细分模型中得以量化第17页许多中国企业对重点客户这一概念认识含糊，而且没有企业利用系统方法来开发和管理重点客户当前客户区分方式回扣付款方式销售访问频率专门服务(如：快递)专门销售人员1销售支持(如：促销、广告)系统销售方法被采访企业提到过次数4333222评述90%被采访企业都给予大客户融资优惠提供与众不一样服务主要是：在旺季确保产品供给，还有尽快处理问题没有企业利用综合方法来确认和开发重点客户，更不要提制订一个详细计划，与重点客户联盟而且一起发展注: (1)重点客户普通由销售经理进行接触

(2)5=

全部被采访企业都提到过 1=被采访企业都没提到过企业若想成功，需要利用系统方法来开发和管理重点客户销售策略和运作第18页在西方市场，主要客户带来收入占企业全部收入百分比越来越大起源：科尔尼企业1996年对有成功采购经验企业研究(欧洲和北美76家企业)单个客户价值提升了平均客户数量

(100%=10,000)收入百分比

(百万美元)收入百分比(百万美元)中等客户小客户大客户客户日趋集中销售策略和运作美国例子第19页世界级水平企业建立而且采取系统化过程来管理重点客户重点客户管理过程—世界级水平运作保留并扩展客户提供服务争取客户确定客户优先次序细分客户针对潜力大客户分配销售和服务资源前期管理:建立一个数据库存放大客户和大潜在客户详细信息，用来支持争取主要客户决议客户计划过程评价当前客户形势和机会登记不一样层次客户需求和对采购影响确定针对不一样客户运作和期待结果指派销售人员与客户建立特殊关系明确目标/成功衡量标准销售方法在争取客户阶段，销售方法应该使一大批对采购有影响力人满意销售部门把人员分成小组，希望利用适当技巧(对客户了解、销售技巧、咨询技巧、实施技巧)获取主要客户客户服务小组管理送货而且准备详细实施计划反馈系统确定对客户许诺益处已经实现客户满意度衡量客户满意度调查为客户计划和关系管理提供了有价值数据扩展关系客户经理负责充分利用供给商资源来加强客户关系新销售机会增加销量交叉销售机会新产品/服务要求销售策略和运作第20页行业比较结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员开发和留用总结第21页大多数被采访企业组织结构颇为复杂，有多个层次评述0-3层多数是组织结构不完备企业集权式管理，不需要太多控制

不常出现向部门经理双重汇报情况3层以上多数是组织结构完备大企业需要更多控制和组织结构经常出现向部门经理双重汇报情况销售组织结构和职能汇报组织结构616访问企业数量0-3层3层以上C组B组A组第22页科尔尼企业经过对成熟美国市场研究发觉，很好组织结构多为扁平型结构评述很好销售组织结构下放决议权而且对客户反应很快

复杂汇报结构使信息流经过程中产生瓶颈当雇员对自己业务领域精通以后，对他们控制也需对应降低高级管理层将学会更多、更加好下放权力扁平型组织结构能够对市场改变更加快作出反应大多数成功西方企业正在降低结构层次、扩展控制权限而且给予采购人员更多权力注: (1)这项研究是在美国进行，共有27个企业参加 (2)从A组到D组：从最先进组织结构到最不先进组织结构起源: 各个行业销售有效性成功运作比较研究,科尔尼企业，1994年2月平均层次数目美国例子1企业数量A组B组C组D组先进程度2销售组织结构和职能第23页几乎全部被采访企业都依据地域或产品来划分销售部门，只有少数最成功企业开始依据客户群和分销渠道来划分销售部门评述中国企业传统上依据地域来划分他们销售部门大多数企业在地域和全国范围内开展业务，而且不一样地域有不一样战略目标在最成功企业组中只有两个企业开始依据分销渠道和客户来划分销售部门，以满足他们不一样需求因为分销渠道越来越分散、客户群越来越复杂，只有那些能够调整企业组织结构以满足客户特殊需要企业才会成功销售组织结构和职能4(11%)细分客户群企业数量(所占百分比)22(58%)地域

9(24%)产品3(8%)分销渠道主要销售人员划分标准第24页我们发觉，美国企业划分组织结构主要标准是客户类型或客户群依据客户类型或客户群划分销售部门反应了企业对客户关注，反之，依据地域或产品划分销售部门反应了企业对内部关注企业提到百分比(2)美国例子(1)注: (1)这项研究是在美国进行，一共有27家企业参加

(2)被采访企业允许有多个选择起源: 各个行业销售有效性成功运作标准研究，科尔尼企业：1994年2月关注客户关注内部客户类型或客户群地域品牌或产品分销渠道销售组织结构和职能第25页大多数成功企业把潜在销售量作为确定销售地域规模决定原因评述那些把历史销量作为确定销售地域规模决定原因企业，都是中等和最不成功企业把历史销量作为确定销售地域规模决定原因轻易造成不良管理决议，使那些当前较小战略细分市场被忽略了销售地域规模主要决定原因企业数量100%100%100%能否成功地争取未来主要客户，将决定企业成功与失败潜在销量历史销量A组B组C组销售组织结构和职能第26页成功企业销售人员比不成功企业在能增加销量活动上花费更多时间评述对于各个行业全部企业来说，收取帐款是销售访问主要组成部分因为分销商和零售商帐款流动性不是很好，坏帐成为生产商非常头痛问题最成功企业销售人员花费在收取帐款上时间比其它企业少能否及时收取帐款取决于销售人员与分销商和零售商关系

收取帐款是衡量销售人员业绩主要标准，这同时也预防了销售人员为了到达销售目标而降低对客户信用要求花费在地域销售、收取帐款和其它活动上时间注：*其它活动主要包含客户计划、客户开发、演示、订单过程不能增加销量能增加销量100%100%100%客户服务收取帐款旅行销售访问行政其它*A组B组C组销售组织结构和职能第27页成功企业销售经理在与销售相关活动上花费更多时间评述主要客户普通由销售经理管理在最成功企业中销售经理花费更多时间搜集一手市场信息，并帮助销售人员实施销售计划行政人员职责包含管理销售人员

花费在销售访问、客户服务、客户计划和其它活动上时间注：(1)其它活动包含非销售性和服务性活动与销售和服务相关联活动(1)100%100%100%其它活动旅行行政客户计划和审查确保质量客户服务销售访问A组B组C组销售组织结构和职能第28页行业比较结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员开发和留用总结第29页最近几年引发销售成本增加三个主要原因销售部门人员需求增加企业由内部管理转向市场导向转换需要更多销售人员来创造市场吸引力大多数企业都以两位数增加速度在扩充销售人员，开发新地域不停增加各种各样零售销售渠道需要更多推销人员服务更高福利待遇福利待遇增加最少是和通货膨胀率保持同时有限数量训练有素推销员和高素质经理迫使企业给予他们更高待遇和酬劳促销和售后服务成本增加消费品业不停地向买方市场发展促使厂家对促销活动进行更大投资生产一样产品各企业需要以更加好售后服务来保持竞争优势销售部门管理第30页大多数企业销售成本在年收入中百分比有所增加C组100%B组38%A组60%在被调查对象反馈中，销售成本占年收入百分比有所增加(95-97)还没有到达规模经济低效运作吸引和留用中等或竞争力不太强推销员经到达了规模经济对获取市场份额并不采取主动销售办法集中于提升盈利水平已经到达了规模经济在人员、促销活动以及服务中进行更大投资方便维持其领先市场地位在重点客户身上进行更大投资原因销售部门管理第31页在经营得最不成功一组中大多数企业是企业主集权管理类型说明普通来说，企业注意力只集中在销售结果上。这一点反应在相对管理松懈企业，尤其是在最不成功企业一类中就显得尤为突出。在最成功和中等两组中一些企业已经相当好地建立了企业组织结构和管理模式，他们正在从严格控制型向分权型转变。管理类型(被调查者个数)C4B4A0企业主集权类型组别064严格控制131分权比较成功企业正在向职权下放管理类型转变销售部门管理第32页大多数中国企业在销售访问频率上没有统一政策，所以进行销售访问频率在不一样行业中各不相同说明80%企业没有制订销售访问指导来帮助销售人员专注于那些有巨大潜力客户，而是强调销售结果而不重视销售过程因为家用电器业销路相比之下范围较小，此行业推销员比其它作餐饮行业和化工医药行业推销员要进行更少销售访问每七天销售访问占被调查者百分比100%100%100%销售部门管理第33页在中国企业，销售访问经常要每日进行汇报，主要是基于客户和销售结果基本信息销售访问汇报频率销售访问汇报内容客户联络信息非常基本信息，主要是客户联络名称、称呼、地址和电话号码客户信用等级主要经过现金流情况、相互关系长短和信用历史等来评定最初等级销售结果相关企业本身和竞争者销售结果竞争者和市场信息主要是销售策略和竞争者行动信息评述有超出90%企业都在执行这一制度尽管有一些企业试图在客户描述中包含信用等级没有一家有比较完备信用评价体系信用等级经常每年只更新一次超出三分之二被调查者最少每一周向一线推销人员搜集一次详细销售结果不到二分之一企业搜集其竞争对手销售结果信息在最成功一组几家企业已拥有了计算机系统能够天天把全国范围内销售结果向总部汇报不到三分之一企业有规律地搜集其竞争对手和市场详细信息被调查者中百分比销售部门管理第34页在美国销售访问汇报是基于每次访问，而且汇报系统完备评述完备销售汇报系统使管理直接能够指导推销活动帮助推销人员确立目标提供资源和方法亲密追踪推销人员活动确认新机会引导资源向更大潜力客户销售访问汇报回答为是在被调查者中百分比

注解: (1)在美国对27个企业进行调查起源:

科尔尼企业跨行业销售有效性比较研究;1994年2月注解：允许被调查者同时有多项选择各组关于每日对每次访问进行汇报统计回答为是在被调查者中百分比注解:A组—D组——最成功到最不成功企业或企业美国例子(1)美国例子(1)销售部门管理第35页几乎没有一家中国企业拥有综合性系统用来分析搜集到资料从而有效地引导推销活动评述几乎没有企业有能力处理来自一线推销员全部信息，因为大多数企业市场部只是在监督广告运作情况在一些企业里，搜集到信息最终搁置不用，所以他们也就不再要求一线推销员搜集信息只有少数企业已经意识到了利用市场机制去引导推销活动主要性而且他们计划为此建立完备职能市场部信息处理能力714被调查者中数目财务和运行信息财务、运行和客户信息综合系统销售部门管理第36页图示客户数据库电话汇报系统电子邮件引导分配系统客户计划系统定价模式与经理联络一线推销员一线推销员一线推销员客户服务器信息世界级水平水平企业充分利用信息、交流和分析系统来提升销售人员生产力销售部门管理第37页行业比较结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员开发和留用总结第38页在中国企业销售人员留用期要比美国企业短很多销售人员开发和留用在中国那些最好企业中一线推销员留用期相对较短，或是因为提升较快或是因为表现不佳被免职那些中国最不成功企业中一线推销员留用期相对较长是因为其工作缺乏高标准和挑战性这些企业只是解聘那些无工作效率推销员年数评述平均留用期(年)西方最好企业表达出成功企业与销售人员留用之间存在着强大联络(1)中国企业美国企业一线推销员地域销售经理副总裁/主管注解: (1)在美国对27个企业进行调查起源:

科尔尼企业跨行业销售有效性比较研究;1994年2月第39页科尔尼企业在美国一项调查表明，最成功经营者拥有稳定销售组织能够吸引和留用有才能和有能力销售人员较高人员流动率造成了销售组织不稳定性难以和客户建立并维持长久搭档关系难以使推销人员接收在岗培训难以完成有效率推销电话难以搜集有远见市场信息在美国运作最成功企业是以雇员是否能使客户满意来强调和衡量雇员忠诚是否管理层认为雇员忠诚会对客户服务和满意组成很大影响人员流动最正确水平已经被分析和建立起来(排除销售、生产力、招聘、选择和培训几个原因)说明平均每年人员流动率%美国(1)注解: (1)在美国对27个企业进行调查起源:

科尔尼企业跨行业销售有效性比较研究;1994年2月销售人员开发和留用第40页几乎全部中国企业在培训上费用都不超出年收入0.5%，在成功一组企业可能会投入得相对多一些100%100%100%“在推销人员培训上我们已经投入了更多钱。不过大多数培训计划都没有到达有效提升他们素质和工作效率作用。问题关键是要寻找一个适应全部水平推销人员既恰当又系统培训方案。”

—家用电子企业，市场副总裁(A组)“对于我们来说，投资于培训是绝对有价值。训练有素销售人员对于我们今天成功作出了重大贡献。我们计划在销售人员培训上进行更大投资。”

—化学产品企业销售副总裁(A组)被调查者中百分比销售人员开发和留用第41页最成功企业利用更结构化培训方案和内部和外部专业人员对推销员进行培训，而最不成功企业仅仅依靠在岗培训方式100%100%100%注解: (1)外部培训：由外部专业人员进行培训(1)越来越趋向愈加细致复杂内部和外部培训销售人员开发和留用培训方案结构第42页三分之二培训方案集中在产品知识和推销技巧产品知识34%销售技巧

36%销售管理10%企业文化8%市场信息4%其它8%只有4家被调查企业提供综合培训而且重视雇员长久职业发展培训方案类型销售人员开发和留用第43页有经验

推销员销售经理新推销员有经验

推销员销售经理中国企业美国企业(1)新

推销员中国推销员所取得培训远远少于美国每年培训水平高中等低»注解: (1)在美国对27个企业进行调查起源:

科尔尼企业跨行业销售有效性比较研究;1994年2月销售人员开发和留用第44页世界级水平企业利用系统和专业方法进行培训世界级水平特点培训强调在基础和应用教室内培训是基础实地培训测验有利于了解和应用对雇员连续评定用来衡量其是否需要再培训培训包含恰当题目和恰当时间排列有序培训计划使“新手不致负担过重”在相关时刻给予推销员他们所需要信息系统化更新课程课程安排主意在改进那些直接关系到推销员业绩工作行为和技巧推销能力与人交往能力政策和过程每日需求能够期望并取得在各个等级上培训新雇员培训更新培训转业培训销售人员开发和留用第45页主要业绩指数在中国企业中评价一线推销员一直仅限于其销售额和收取应付款总额,而最成功企业是利用愈加综合评价体系其它评价标准利润表现预算表现推销电话频率市场份额业务表现评价标准—一线推销员100%100%100%权重与客户关系行政表现产品/市场知识推销或市场策略销售人员开发和留用第46页世界级水平企业十分明确地定义了直接关系到销售策略业务表现标准和福利待遇水平回报酬劳及勉励机制明确支持市场销售策略.组织回报激励大多数人机制，勉励“团体精神”和“人人都会赢”精神销售人员因其财务和个人双项目标完成而得到酬劳和奖励业务表现管理拥有一个用来评价推销员和其业务表现综合衡量标准；对个人评价不但基于其财务目标实现情况(计划)而且包含其素质目标实现情况(个人发展)业务表现和酬劳评价标准被明文要求出来而且人尽皆知正式地更新目标和计划而且在决定之前就衡量过程并制订文件推销员对销售目标和计划负责而且有刺激机制勉励他们去完成并超越它推销员了解他们表现好坏直接与他们同事相关而且健康竞争机制激励了他们更加好表现出众表现使推销员不但取得对应酬劳而且会得到公众认可和奖励世界级水平特点起源:

科尔尼企业最正确联合--高效销售人员开发,9月18日,1996销售人员开发和留用第47页行业比较结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员开发和留用总结第48页总结总结—销售策略和运作被访谈大多数企业只有短期销售计划。制订了长久销售计划企业都是A组最成功企业。尽管当前趋势是以市场为导向，大多数企业销售方式仍是以内部为导向。 世界级水平企业都建立一个全方面、以用户为导向企业文化，全部销售活动都以客户为中心。

多数被访谈企业把产品特征和形象作为销售突破点，然而实际上产品并没有多大不一样。越来越多企业愈加重视产品质量和服务，而不是传统上人际关系。大多数企业把客户购置历史数据作为细分客户依据。 世界级水平企业依据盈利性、增加潜力、客户忠实度细分客户。 中国企业对重点客户这一概念认识含糊，而且没有企业利用系统方法来开发和管理重点客户。