营销战略计划书的制定

营销进阶--战略计划营销战略计划书的制定第1页战略计划市场导向战略计划是在组织目标、技能、资源和它各种改变市场机会之间建立与保持一个可行适应性管理过程。战略计划目标就是塑造和不停调整企业业务与产品，以期取得目标利润和发展。营销战略计划书的制定第2页战略计划战略计划包含了3个关键内容：把企业业务管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不一样利润潜力。企业应把它资源重新分配到更有潜力业务中去。准确地测定每项业务市场增加率和企业定位及市场适合性。战略：企业对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它长久目标。——营销战略计划书的制定第3页营销计划

……营销经理在战略计划过程中至关主要。他在确定企业任务中负有领导责任：分析环境、竞争和企业形势；制订目标、方向和策略；确定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要深入参加与战略计划亲密相关方案制订与计划实施活动。——通用电气战略计划经理营销战略计划书的制定第4页营销计划营销计划制订分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情景和机会基础上，描绘范围较广市场营销目标和战略。战术营销计划则描绘一个特定时期营销战术，包含广告、商品、定价、渠道、服务等等。¯营销战略计划书的制定第5页执行控制计划企业计划↓部门计划↓业务计划↓产品计划组织↓执行衡量结果↓诊疗结果↓采取修正行动战略计划、执行和控制过程营销战略计划书的制定第6页本章要求高绩效业务特点是什么？在企业和部门层面怎样开展战略计划工作？在业务单位层面怎样开展计划工作？在营销过程中有哪些主要步骤？在产品层面怎样开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？营销战略计划书的制定第7页一、高绩效业务性质阿瑟·李特尔咨询企业提出了一个高绩效业务特征模型：利益攸关者、过程、资源、组织。今天企业面临主要挑战之一是怎样在快速改变市场和环境中建立和维持有活力业务。在50年代，其答案被构想成提升生产效率。在60和70年代，企业热衷于有力企业收购和业务多样化方案，以追求成长和利润。在80年代，企业决定坚持经营其熟悉业务。营销战略计划书的制定第8页利益攸关者过程资源组织建立满足关键利益攸关者战略………改进关键业务过程…………相匹配资源和组织高绩效业务模型营销战略计划书的制定第9页1、利益攸关者股东利益；其它利益攸关人员——用户、员工、供给商、分销商。企业目标应是为不一样利益攸关集团提供最低满意水平（门槛）。同时，企业向不一样利益攸关者提供高于最低线满意。

营销战略计划书的制定第10页2、过程一个企业只有经过管理和连接工作过程才能完成其所要求满意目标。高绩效企业正在日益把它们注意力集中在管理关键业务过程需要上，如新产品开发、销售形成和其它任务等。它们为每个过程采取逆工程流程和建立跨职能小组。营销战略计划书的制定第11页3、资源为了执行过程，企业需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。能够自己拥有，也能够租赁或出借。非关键资源关键资源和能力B营销战略计划书的制定第12页关键能力个关键能力应含有3个特征：它是一个含有竞争优势资源；它在应用上有潜在宽度；竞争者要模仿难度很高。Ð营销战略计划书的制定第13页4、组织和组织文化一个企业组织由它结构、政策和企业文化诸方面组成。企业文化改变经常是成功地执行新战略关键。企业文化——“表达一个组织经验、历史、信仰和标准”。企业文化——人们衣着、与人谈话方法，甚至他们办公室布置。营销战略计划书的制定第14页CASE微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司副总裁马克·默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过去成绩沾沾自喜，公司文化表现出向前看和企业精神。但令人奇怪是这里并没有人意识到要分享它文化。大多数微软员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响一代人。确，微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相当呼名而不是姓，自由地谈论自己思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多百万和亿万收入员工。营销战略计划书的制定第15页CASEIBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑企业合办了坦利奇企业后，两种企业文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和NeXT企业一起开发计算机操作系统。坦利奇企业首任执行官乔·吉利米，他是在IBM工作了30年老资格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次层化非常严格企业。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界战略。苹果企业是一群独立个人，他们有出色技能并在作伟大事情。决议在全部时间内都是由最低层人世作出。”营销战略计划书的制定第16页二、企业和部门战略计划企业总部有责任推行整个计划工作过程：企业最高管理层着手做4个计划活动：确实企业使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务工作˜营销战略计划书的制定第17页1、确定企业使命一个组织使命由5个关键性要素形成：历史全部者和管理当局当前偏好市场环境资源独特能力_营销战略计划书的制定第18页CASE美国石油企业：“美国石油企业是一个在全世界使炼油到化工一体化企业。我们寻找和开发石油资源，并向我们用户提供优质产品与服务。我们业务责任是取得优异财务收益，平衡我们长久成长计划，使股东利益和推行对社会和环境义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉目标是为社会需要提供好服务，我们为用户用公平合理价格供给优质产品和服务；为企业整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当利润。我们也为我们员工和股东提供机会以到达他们个人合理目标。”营销战略计划书的制定第19页使命说明书好使命说明书有3个显著特点：集中在有限目标上强调企业要恪守主要政策和价值观明确企业要参加主要竞争范围?营销战略计划书的制定第20页竞争范围行业范围产品与应用范围能力范围市场细分范围垂直范围地理范围营销战略计划书的制定第21页2、建立战略业务单位大多数企业都经营几项业务。企业市场定义比企业产品定义更为主要。企业经营必须看成是一个用户满足过程，而不是一个产品生产过程。

企业管理当局要防止两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。B营销战略计划书的制定第22页企业产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路企业我们经营铁路我们是人与货物运输者施乐企业我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油企业我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影企业我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传输事业开利企业我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适气候

对产品导向和市场导向不一样业务定义比较营销战略计划书的制定第23页业务范围能够从3个方面加以确定：用户群，用户需要和技术。一个小企业专为电视演潘室设计白炽照明系统。它顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。企业也可以扩大它业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可认为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。营销战略计划书的制定第24页战略业务单位（SBU）一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务集合体，但在计划工作上能与企业共他业务分开而单独作业。有自己竞争者。有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，而且他有能力控制影响利润大多数原因。Ò营销战略计划书的制定第25页3、为每个战略

业务单位安排资源

投资组合模式：波士顿咨询企业（BCG）模式；通用电气企业（ＧE）模式。ô营销战略计划书的制定第26页22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型营销战略计划书的制定第27页波士顿模型企业能够采取4个不一样目标：发展：目标是扩大战略业务单位市场份额，甚至不展放弃近期收入来到达这一目标。适合用于问题类业务，假如它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大增加。维持：目标是保持战略业务单位市场份额。适合用于强大金牛类业务，假如它们继续产生大量现金流量。收获：目标在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长久影响。这适合用于处境不佳金牛类业务和狗类业务。放弃：目标在于出售或清算业务，方便反资源转移到更有利领域。适合用于狗类和问题类业务。这类业务经常拖企业盈利后腿。营销战略计划书的制定第28页联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.003.672.331.003.672.331.00高中低市场吸引力强中弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势营销战略计划书的制定第29页放弃在盈利机会最小时售出降低固定成本同时防止投资设法保持现有收入在大部分赢利部门保持优势给产品线升级尽可能降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力部门保留防御力量有些发展或缩减寻早风险小发展方法，不然尽可能降低投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在赢利能力强、风险相对低部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提升生产力加强赢利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无显著增加就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强微弱地域保持优势以最快可行速度投资发展集中努力保持力量强中弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势营销战略计划书的制定第30页4、计划新业务工作将企业现有各业务单位所制订业务经营组累计划汇总，便是该企业总销售额和总利润。假如在未来所希望销售水平和预计销售水平之间有缺口，企业管理当局必须制订一个取得新增业务计划。ñ营销战略计划书的制定第31页4、计划新业务工作企业能够经过3个路径填补这一缺口：在企业现有业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；建立或收买与当前企业业务相关业务（一体化成长机会）；增加与企业当前业务无关富有吸引力业务（多样化成长机会）。营销战略计划书的制定第32页同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会主要类型营销战略计划书的制定第33页（多样化战略）2、市场开发战略3、产品开发战略1、市场渗透战略

现有产品新产品现有市场新市场密集型成长战略营销战略计划书的制定第34页5、放弃过时业务放弃策略和逆工程设计：削减收获放弃%营销战略计划书的制定第35页三、业务战略计划业务单位任务制订计划执行反馈和控制战略形成制订目标外部环境分析内部环境分析营销战略计划书的制定第36页1、业务任务每个业务单位都要确定一个在企业总任务下自己特定任务书。电视演播室灯光照明系统。企业业务：“企业目标定位在大电视演播室，企业将选择代表最先进灯光技术和对灯光安排使用户绝对可信赖。”它任务井非是争夺小电视演播室，并非是开展最低价竞争，而且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。营销战略计划书的制定第37页2、外部环境分析

（机会与威胁分析）营销机会：指一个企业经过工作能够盈利需求领域。环境威胁：指一个不利发展趋势所形成挑战，假如缺乏采取果断营销行动，这种不利趋势将会侵蚀企业销售或利润。——营销战略计划书的制定第38页4321机会1、企业开发更强照明系统2、开发成本更低一个照明系统3、开发一个测量照明系统利用能源效率设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识软件高低大小成功概率严重性4321威胁1、竞争对手开发更加好照明系统2、严重长久经济萧条3、成本增加4、立法要求降低创办电视演播室高低大小发生概率吸引力机会与威胁矩阵图营销战略计划书的制定第39页机会与威胁可能4种结果：理想业务：机会多、极少有严重威胁业务。风险业务：机会与威胁都多业务。成熟业务：机会与威胁都少业务。麻烦业务：机会少、威胁多业务。˜营销战略计划书的制定第40页3、内部环境分析

（优势／劣势分析）检验企业营销、财务、制造和组织能力不应去纠正它全部劣势，也不是对其优势不加利用波士顿咨询企业责任人乔治·斯托克提出，能获胜企业是取得企业内部优势企业，而不但仅是只抓住企业关键能力。营销战略计划书的制定第41页4、目标制订大多数业务单位都是几个目标组合，包含：利润率、销售增加额、市场份额提升风险分散、创新和声誊，等等。

业务单位各种目标必须满足4个条件：目标必须按轻重缓急有层次化地安排。在可能条件下，目标应该用数量表示。一个企业所建立目标水平应该切实可行。企业各项目标之间应该协调一致。营销战略计划书的制定第42页5、战略制订全方面成本事先：企业致力于到达生产成本和销售成本最低化，这么，它就能以低于竞争对手价格赢得较大市场份额。差异化：奉行此战略企业经过对整个市场评定找出一些主要用户利益区域。集中化：企业将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。$营销战略计划书的制定第43页营销联盟在各种战略联盟中有4种营销联盟：产品和／或服务联盟：其形式可从一个企业许可另一企业生产产品，或两个企业共同营销它们补充产品，或两个企业合作设计、制造和营销一个新产品。促销联盟：一个企业同意为另一企业产品或服务促销。后勤联盟：一家企业为另一家企业产品提供后勤供给服务。价格合作：几家企业加入特定价格合作。营销战略计划书的制定第44页6、计划制订业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制订执行这些战略支持计划。假如企业决议取得技术优势，就必须经过对应计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业相关最新技术信息，开发先进尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制订广告计划，宣传本企业先进技术地位等。营销战略计划书的制定第45页7、执行结构共同价值观念人员作风技能系统战略麦肯锡企业7－S构架营销战略计划书的制定第46页8、反馈和控制在落实企业战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中新改变。作好环境改变准备。当环境改变时，企业将回顾和修订它执行，计划、战略，甚至目标。É营销战略计划书的制定第47页四、营销过程营销程序：分析市场机会设计营销战略计划营销方案管理营销努力_营销战略计划书的制定第48页广告销售推广人员推销分销服务产品制造定价服务开发产品开发价值定位市场细分用户细分传递价值提供价值选择价值制订战略制订战术价值创造和传递过程营销战略计划书的制定第49页1、分析市场机会宏观环境：影响企业销售与利润人文统计、经济、物质、技术政治/法律和社会/文化等微观环境：供给商、销售中间商、用户，竞争者、各类公众等j营销战略计划书的制定第50页2、设计营销战略目标市场差异化和定位战略新产品开发、测试、投入市场产品生命周期市场地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者营销机会和挑战"营销战略计划书的制定第51页3、计划营销方案营销组合4P’S产品（Product）价格（Price）促销（Place）分销（Promotion）Õ营销战略计划书的制定第52页产