设备科-TPM课件讲义整理

TPM的产生背景19501960197019801990200050年代前1-TPM的由来◆事后维修阶段(故障后维修)50～60年代◆预防保养时代(美国起源)◆生产保养时代：萌芽期（日本）60～70年代◆TPM全员生产保养时代，由加工.组立形态开始（日本电綜）◆设备状态为基础的TPM时代:转型期70年代后至今◆全球性TPM时代◆全面生产管理TPM的产生背景19502-TPM的定义全员生产维护(TPM)（Totalproductivemanagement）的定义:

按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：

（1）以最高的设备综合效率为目标。

（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。

（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。

（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。

（5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。3-TPM的目标零故障零灾害零不良TPM目标2-TPM的定义全员生产维护(TPM)（Totalpro4-TPM的精髓五个要素:1－TPM致力于设备综合效率最大化的目标；2－TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；3－TPM由各个部门共同推行；4－TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；5－TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。三个“全”

1－全效率是目标

2－全系统是载体

3－全员是基础TPM的5S活动整理：取舍分开，取留舍弃；整顿：条理摆放，取用快捷；清扫：清扫垃圾，不留污物；清洁：清除污染，维持整洁；素养：形成制度，养成习惯。全员全系统全效率4-TPM的精髓五个要素:三个“全”TPM的5S活动全5-TPM自主维修的渐进过程1－初始清扫2－对问题根源的攻关研究解决3－形成规范和文件化

4－建立检查评估体系和自我诊断`5－整理、整顿和清洁6－合理化建议和现场改善7－培训与教育8－自主维修和自主管理5-TPM自主维修的渐进过程1－初始清扫2－对问题根源的攻清洁润滑磨损精度工艺操作损坏设计其它紧固不良老化劣化失误不当维修不良原因结论：在设备进入正常运行阶段，日常保养极端重要！6-

TPM之设备故障分析7－TPM之设备维护最基本工作1、清扫：不只是表面，要将犄角旮旯清扫干净，让设备、工装的磨损、噪音、松

动、变形、

渗漏等缺陷暴露出来，及时排除；2、润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件

过度磨损、温

度过高造

成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂；3、紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。4、堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷却介质、冷气、热量泄漏清洁润滑磨损精度设备利用率=计划生产时间/日历时间时间开动率=开动时间/负荷时间性能开动率=净开动率×速度开动率合格品率=合格品数量/加工数量

效率计算八大损失设备时间内容完全有效设备生产率=设备利用率X设备综合效率7-TPM之设备八大损失1.计划停机2.非设备因素停机

3.设备故障4.安装调整

5.空转/短停6.速度降低7.加工废品8.初期不良日历工作时间负荷时间计划停机开动时间停机损失净开动时间速度损失废品损失有价值开动时间设备利用率=时间开动率=性能开动率=合格品率=效率计算八大8-TPM与精益生产架构精益生产屋消除浪费，降低成本，提高质量，保证交期，创造利润准时化生产同步生产均衡生产拉动系统自动化自动停机防错装置全面质量管理快速换产小包装小批量柔性生产5STPM目视化标准化作业供应商的伙伴关系消除浪费简化员工参与问题意识持续不断改进8-TPM与精益生产架构精益生产屋消除浪费，降低成本，提高TPM开展基本思路=============================由各部门积极去改变现状。打破“没有办法”思想，向无国境（界线）挑战，不断制订挑战目标，探求终极效率，以目标为导向，做必要之对应。作法上：

·重视过程

·进步要靠不断的兴利除弊

·品管圈(QCC)、改善提案

配合运作

TPM开展步骤====================================1、导入概念，开展教育与培训2、内部步骤调研摸底，认清基准与起点3、建立组织机构，推进TPM4、建立基本的TPM目标及推进计划5、建立TPM实施计划6、启动TPM，以“6S”为切入点7

、设备“六源”问题解决8、以规范化为主线，创建样板机台9

、样板示范，全面推广10、预防维护体系的建立与实施11、开展员工未来能力持续增长活动12

、建立TPM评估考核体系，与体系衔接13、导入新阶段，并建立新的目标与计划9-TPM开展思路及步骤TPM开展基本思路TPM开展步骤9-TPM开展思路及步骤10-TPM之员工未来能力持续成长模型～FROG体系自我工作能力分析成长约束分析树立新观念自上而下的培训个人成长计划自主式单点课程培训体系建立迈出行动的每一步员工和企业一同成长一、自我工作能力分析二、成长约束分析三、树立新观念四、制订个人成长计划五、目标导向的自上而下培训六、员工自主式的单点课程培训体系建立七、迈出行动的每一步八、员工和企业一同成长10-TPM之员工未来能力持续成长模型～FROG体系自我工11－TPM之常用绩效指标－1A、设备综合效率（OEE）＝时间开动率×性能开动率×合格品率1.时间开动率＝开动时间/负荷时间负荷时间＝日历工作时间－计划停机时间-非设备因素停机时间开动时间=负荷时间-故障停机时间-初始化停机时间2.性能开动率＝净开动率×速度开动率净开动率＝（加工数量×实际加工周期）/开动时间速度开动率＝理论加工周期/实际加工周期3.合格品率＝合格品数量/加工数量B、完全有效生产率TEEP=设备利用率×OEE设备利用率=负荷时间/日历时间负荷时间=日历工作时间-计划停机时间-非设备因素停机时间这里，非设备因素停机时间指：停水、停电、停气、停汽、等待计划排产、等待定单、等待上、下工序等所有不是本台设备因素造成的停机损失。OEE时间开动率×性能开动率×合格品率11－TPM之常用绩效指标－1A、设备综合效率（OEE）＝C、MTBF(平均故障间隔时间）MTBF是MeanTimeBetweenFailure的英文单词简写，是衡量机床（尤其是数控机床）的可靠性指标。单位为“小时”。它反映了机床的时间质量，是体现机床在规定时间内保持正常运行的一种能力。具体来说，是指相邻两次故障之间的平均工作时间，也称为平均故障间隔时间，机床在总的使用阶段累计工作时间与故障次数的比值为MTBF，该指标值越大表示机床可靠性越高。D、MTTR(平均故障修复时间）MTBF是MeanTimeToRepair的英文单词简写，是衡量机床（尤其是数控机床）的可维护性指标。单位为“小时”。它反映了机床故障的可修复性，主要体现了维修人员的技能水平。具体来说，是指故障发生开始到故障修复这段时间，也称为平均故障修复时间，机床在使用阶段累计维修时间与故障次数的比值为MTTR,该指标值越小表示维修水平越高。E、其它常用指标

设备故障率＝故障停机时间/（故障停机时间＋设备运行时间）×100％

设备完好率＝完好设备台数/总设备台数×100％

设备维修费率＝单位时间设备维修费用/单位时间生产产出总值×100％

维修计划完成率＝实际完成维修台数/计划维修台数×100％

12－TPM之常用绩效指标－2C、MTBF(平均故障间隔时间）D、MTTR(平均故障修复时美国工业工程师学会(AIIE)的定义

工业工程是研究把人、物料、设备等从组成整体系统的角度，予以设计、改进和组合配置的科学。它运用数学、物理学和社会科学等方面的专门知识和技术，同时使用工程学中分析和设计的原理与方法，对上述整体系统所能得到的功效，进行说明、预测和评估13－IE的定义

IE是将人、物料、设备视为一体，对发挥功能的管理系统进行设计、改进和设置。为了对这一系统的成果进行确定、预测、评价，在利用数学、自然科学、社会科学中的特定知识的同时，并采用了关于技术上的分析和综合的原理和方法。

日本IE协会的定义IE是什么？美国工业工程师学会(AIIE)的定义13－IE的定义14－IE的精神眼睛向内(指企业内)，靠挖掘潜力提高生产率。永不自满，永无止境的改革意识和进取精神。任何工作总会找到一种最佳的方法。从全局出发，追求系统效益提倡协作精神，不搞单枪匹马(在企业开展IE要同标准化、生产管理、劳动管理、新产品开发、技术改造、合理化、增产节约等活动相结合，必能收到更好效果)。凡事问为什么？企业里有许多事(如车间布置、运行路线、工艺方法等等)原来就不合理，但习以为常之后，反而会不觉得是问题了。问题意识，是IE工程师必须具备的一项基本功。取得工人的理解和支持是成功的保证。任何情况下不许秘密进行。人人动脑筋，时时寻找更好的更容易的方法，处处想着节约材料和时间─培养效率意识。不能容忍任何形式的浪费，不放过一点一滴的节约─IE成功的基础。不能以“过去一直是这么干的”为理由拒绝改革。IE活动的成果一定要制成标准无条件地按所规定的标准干自己的工作。总结：质量意识、效率意识、改革意识、标准化意识IE的精神1234567891011121314－IE的精神眼睛向内(指企业内)，靠挖掘潜力提高生产率15－改善（IE)的步骤问题的发生、发现现状分析问题的重点发现改善方案的制定改善方案的实施方案继续实施、处置应该改善什么作业如何进行有何浪费、不佳、勉强的现象，改善目标是什么从哪开始，如何作手？依方案进行，达到目的方案标准化及继续优化15－改善（IE)的步骤问题的发生、发现现状分析问题的重点16－【IE】改善的着眼点PQCDSME

Productivity

生产力的提高

Morale

士气的提升Entironment环境的改善Safety安全的加强Quality品质的改善Cost成本的降低Delivery交期的缩短16－【IE】改善的着眼点PQCDSMEProduct17-改善的四个原则之——A、BA、取消～不能取消吗？取消又会变成如何？对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚

和脚跟)。取消一切不安全、不准确、不规范的动作。取消以手作为持物工具的作业；取消不方便或不正常的作业；取消一切不必要的闲置时间注解：取消就是从有到无的过程B、简化～不能更为简单吗？这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，例如：减减少各种繁琐程序，减少各种复杂性使用最简单的动作来完成工作简化不必要的设计结构，使工艺更合理；作业方法力求简化运送路线，信息传递路线力求缩短；少各种繁琐程序，减少各种复杂性注解：简化就是从繁到简的过程17-改善的四个原则之——A、BA、取消～不能取消吗？取消C、合并～能否把二种以上的工程合尔为一对程序图上的操作和检验项目