汽摩配件行业解决方案

汽配行业解决方案汽配行业解决方案目录前言 1第一章汽摩配件行业概述 21汽摩配件行业概况 21.1汽摩配件行业主要特征 21.2汽车零部件行业基本情况 131.3汽车零部件行业发展趋势 142汽车零部件行业企业组织运营特点 192.1汽车零部件行业典型组织架构和管理模式 192.2汽车零部件行业企业管理运营特点 29第二章汽车零部件行业信息化现状和趋势 331汽车零部件行业管理上面临的严峻挑战 332汽车零部件行业信息化应用和困境 362.1汽车零部件行业信息化基本状况 362.2企业信息化的困境 383汽车零部件行业信息化发展趋势 41第三章汽车零部件行业信息化全面解决方案 441总体目标 442应用策略 442.1指导思想 442.2应用要求 442.3实施方法论 443方案特色 454总体架构 474.1技术架构 474.2业务架构 484.3整体方案流程图 505运营及绩效管理 505.1关键需求 505.2业务流程 515.3关键业务控制 525.4关键信息处理 555.5应用效益 586基础数据管理 586.1关键需求分析 606.2关键解决方案 606.3业务流程 616.4关键业务控制 656.5关键信息处理 686.6应用效益 717客户关系管理 727.1关键需求 727.2业务流程 737.3关键业务控制 737.4关键信息处理 757.5应用效益 788销售及收款管理 788.1关键需求分析 788.2关键需求方案 798.3业务流程 808.4关键业务控制 858.5关键信息处理 868.6应用效益 869计划管理流程 889.1关键需求分析 889.2关键需求方案 899.3业务流程 919.4关键业务控制 949.5关键信息处理 949.6应用效益 9510供应商关系管理 9710.1关键需求 9710.2业务流程 9810.3关键业务控制 9910.4关键信息处理 10210.5应用效益 10411采购及付款管理 10511.1关键需求分析 10511.2关键需求方案 10611.3业务流程 10611.4关键业务控制 11211.5关键信息处理 11311.6应用效益 11312生产任务作业流程 11412.1关键需求分析 11412.2关键需求方案 11412.3业务流程 11512.4关键业务控制 11912.5关键信息处理 12012.6应用效益 12013车间作业流程 12213.1关键需求分析 12213.2关键需求方案 12213.3业务流程 12313.4关键业务控制 12413.5关键信息处理 12513.6应用效益 12514委外加工管理流程 12714.1关键需求分析 12714.2关键需求方案 12714.3业务流程 12814.4关键业务控制 13014.5关键信息处理 13114.6应用效益 13215设备管理流程 13215.1关键需求分析 13215.2关键需求方案 13315.3业务流程 13315.4关键业务控制 13615.5关键信息处理 13615.6应用效益 13716仓存管理流程 13716.1关键需求分析 13716.2关键需求方案 13716.3业务流程 13816.4关键业务控制 15516.5关键信息处理 15516.6应用效益 15717存货核算流程 15817.1关键需求分析 15817.2关键需求方案 15817.3业务流程 15817.4关键业务控制 16717.5关键信息处理 16917.6应用效益 17018成本管理 17118.1关键需求分析 17118.2关键需求方案 17118.3业务流程 17118.44关键业务控制 19318.5关键信息处理 19618.6应用效益 19719财务管理 19819.1企业财务信息管理需求分析 19819.2财务管理整体框架 19819.3企业财务信息管理具体解决方案 20020商业智能分析 20920.1关键需求 20920.2业务流程 21120.3关键业务控制 21120.4关键信息处理 21420.5应用效益 216第四章汽车零部件行业信息化全面解决方案总体价值 218第五章行业典型案例分享 2191风神轮胎 2191.1企业概况 2191.2信息化历程 2201.3应用效益 2212大连华克客户 2212.1企业概况 2212.2信息化解决方案 2242.3应用效益 2283上海天纳克 2293.1公司概况 2293.2应用特点 2293.3应用效果 2313.4客户评价 2314更多行业客户 232附录一术语及附件 2321、摩托车行业分布 2322、汽车相关知识 2322.1汽车分类标准 2322.2汽车基本组成部分 2342.3汽车驱动方式 2362.4汽车主要技术参数 2373、发动机相关知识 2393.1发动机分类方式 2393.2发动机组成 2404、摩托车相关知识 2414.1摩托车的分类 2414.2摩托车命名 2424.2摩托车主要性能指标 2424.3摩托车主要结构及作用 2434.3摩托车常见名词术语 2435、汽车零部件行业原型客户 247第50页共171页前言【编制目的】：根据公司2009年下半年对K/3发展战略的调整：“K/3成长版强化标准应用、快速交付特性，K/3标准版大力发展行业解决方案。”为实现公司“以行业化方案带动K/3业绩全面上升”的目标，通过聚集重点行业，深耕细分市场，以进一步实现K/3行业发展的突破，帮助机构、渠道顾问全面提升K/3行业业务咨询及交付能力。K/3产品部、LE行业市场部、LE制造业务部、SME产品市场部组织面向14个目标行业的解决方案的编制工作。预定于11月至12月份陆续发布，本套方案为第一批发布的八个行业方案之一。【适用对象】：售前咨询顾问、售后实施顾问【注意事项】：本套方案为金蝶内部指导手册，用于售前顾问和售后顾问针对具体行业进行学习和出具项目解决方案参考使用，文中结合行业场景详细说明了K/3的实现思路，旨在帮助K/3售前和实施顾问更快、更好、更深、更直接的掌握和应用K/3。本文重点针对行业关键特征提出了K/3的解决方案，对该行业的各种应用场景进行详尽的分析，而并非单纯的介绍流程及操作，故而并不能直接作为合同标书、售前解决方案及实施操作书册等项目性文档使用。售前咨询和实施顾问可以以本文为蓝本，针对具体项目进行修正与裁减，从而快速形成适用于该项目的解决方案。【特别鸣谢】：在本方案编写过程中，田荣举、曾良等管理层领导为行业方案指明方向，同时也得到了LE制造业务部孟凡俊、计晓军，K/3产品部邓超、刘均，SME服装行业业务部程顺祥、LE行业市场部杨健等领导的大力支持。此外K/3产品部、LE制造行业业务部、SME产品市场部、SME服装行业市场部的专家顾问参与了本系列方案的编制工作，部分方案是以2006年编制作的行业解决方案为基础。在此，向所有参与、支持和关心本方案编纂工作的各位领导和同事表示由衷的感谢。由于时间仓促，能力有限，文中依然会存在不少缺陷，请读者谅解并指正，我们后续定当加倍努力并不断修正本套方案。参与次K/3系列行业方案编写人员名单及联系方式（排名不分先后）：姓名部门行业方案电话公司邮箱江健男SME产品市场部机iang525@刘永生K/3产品部家insonlau@梁坚LE行业市场部电子元器件、电子设备、塑胶、家具、零laddinliang@魏建春产品管理部汽摩配ianchun_wei@潘云LE制造行业业务部五un_pan@邓燕娥K/3产品部医elen@张小航LE制造行业业务部化iaohang_zhang@李为LE制造行业业务部冶llen_li@林翔SME服装行业业务部服orman_lin@

第一章汽摩配件行业概述汽摩配件行业概况汽摩配件行业主要特征汽摩配件行业覆盖面很广的行业，本文重点以汽车零部件行业来描述各个点的内容，部分内容可能与摩托车零部件行业有差异，差异部分在后期版中逐步完善。汽车零部件主要分五大类：发动机零部件、底盘零部件、车身零部件、电器件、通用入其他件。每类具体的细类如下表：大类明细发动机零部件汽油机电控系统、高压油泵、喷油器、偶件、活塞、活塞环、活塞销、轴瓦、气门、摇臂、摇臂轴、气门挺柱、气门推杆、气门弹簧、薄臂缸套、其它缸套、无石棉缸垫、其它缸垫、进排气管垫、化油器、汽油泵、增压器、中冷器、空气滤清器、机油滤清器、燃油滤清器、滤芯、散热器、硅油风扇离合器、电动风扇、消声器、排汽净化器、缸体、缸盖、曲轴、凸轮轴、连杆、进气歧管、排气歧管、飞轮、飞轮壳、平衡轴、机油泵、水泵、机油冷却器、节温器、其它发动机零件底盘零部件变速器总成、自动液压变速器、分动器总成、取力器总成、齿轮、同步器齿环、链轮、离合器总成、膜片离合器、齿轮齿条转向机、齿轮齿条动力转向器、循环球转向机、循环球动力转向器、转向泵、横直拉杆、转向节、转向节主销、球头销、盘式制动器、制动盘、制动钳、制动蹄、鼓式制动器、制动鼓、手制动器、真空助力器（总泵）、液压制动总泵、液压制动分泵、液压制动元件、制动空压机、气制动元件、防抱死装置（ABS）、等速万向节、十字轴万向节、传动轴、减震器、油器悬挂、螺旋悬挂弹簧、钢板弹簧、扭力杆、稳定杆、轮毂、铝制车轮、钢制车轮、摩托车车轮、液压举升反转装置、液压举升器（液压缸）、液压举升泵、液压举升阀、驾驶室液压翻转装置、前桥总成、后桥总成、后桥螺旋伞齿轮、差速器、减速器、半轴、推拉软轴、拨叉、其他底盘零部件车身零部件冷凝器、空调压缩机、蒸发器、暖风机、座椅调角器、座椅骨架、安全带、安全气囊、车锁、电动车锁、刮水器、风窗洗涤器、后视镜、电动后视镜、玻璃升降器、电动玻璃升降器、气弹簧、驾驶室、车身、货箱、车架、其它车身零部件电器件起动机、发电机、微电机、摩托车磁电机、分电器、点火线圈、火花塞、中央接线盒、继电器、电线束、高压线、低压线、插接件、高压阻尼线、灯泡、灯具、摩托车灯具、汽车组合仪表、汽车单表、传感器、仪表用软轴、摩托车组合仪表、组合开关、免维护蓄电池、喇叭、蜂鸣器、其它电器件通用入其他件强力螺栓、汽车紧固件、制动摩擦片、离合器摩擦片、粉末冶金件、塑料保险杠、仪表板、成型地毯、座靠垫、门内护板、顶蓬、中空成型管、方向盘、密封件、防尘罩、减振垫、制动软管、空调软管、刹车硬管、高压油管、随车工具、汽车轮胎、其他通用及其他件汽车零部件行业细分特点对比功能类别分析维度产品销售目标市场产品类别以主机厂配套为主以售后市场为主发机机、变速箱、底盘等金属零部件仪器仪表类零部件内饰等塑胶零部件油管、控制电线等管线零部件1基础管理1.1工程变更有有有有少少1.2PDM接口需要需要需要需要不需要不需要1.3工艺路线（多工艺路线、设备和人力工时定额）存在多工艺路线，产品工时固定存在多工艺路线，产品工时固定存在多工艺路线，产品工时固定存在多工艺路线，产品工时固定2销售管理2.1销售方式（是否需要委托代销或分期收款等）要求高的主机厂以寄售为主；其他以赊销，分期收款关系良好的客户以赊销，分期收款，其他以现销或预收款销售2.2是否存在分销业务有有有有有有2.3有没有组装件管理组装件管理较少考虑到包装，存在组装件管理组装件管理较少组装件管理较少无无2.4有没有使用虚拟件使用使用使用使用无无2.5模拟报价需求有模拟报价，但定价主动权在主机厂大客户存在模拟报价，小客户小批量订单不需要大客户存在模拟报价，小客户小批量订单不需要大客户存在模拟报价，小客户小批量订单不需要需要需要2.6销售结算方式（以什么方式为主）月结为主月结、现结2.7信用管理（需要在哪个环节控制，有无需要）较少使用赊销客户存在销售管理2.8价格策略（是否需要启用特价？是否需要最低价控制）价格比较固定，一个周期（季、半年、年）根据主机厂降价要求调整销售价格根据订货数量、客户分类制定不同的价格特价较少；存在最低价控制不需要很少很少2.9销售订单执行策略（是否需要启用订单比例执行）按订单数据执行按订单数据执行按单数量执行按单数量执行按单数量执行存在一些需要考虑到使用损耗率，发货数据多于订单数量2.10销售出货特点大主机厂要求设远程仓，按主机厂生产进度顺序供货，做销售出库按订单一次出货或分批出货3采购管理3.1采购方式原材料如钢铁、进口物料等需要做采购合同，按计划进行采购，其他原料为普通采购原材料如钢铁、进口物料等需要做采购合同，按计划进行采购，其他原料为普通采购3.2采购结算方式大宗原料、进品料以预付款、现购，其他以赊购，分期付款大宗原料、进品料以预付款、现购，其他以赊购，分期付款3.3供应商配额管理存在存在3.4供应商价格管理（是否存在最高价限价）大宗采购、进口以波动市场价，稳定供货以协议的固定价执行，根据成本要求实行降价，存在最高价限制大宗采购、进口以波动市场价，稳定供货以协议的固定价执行，根据成本要求实行降价，存在最高价限制大宗采购、进口以波动市场价，稳定供货以协议的固定价执行，根据成本要求实行降价，存在最高价限制无大宗采购、进口以波动市场价，稳定供货以协议的固定价执行，根据成本要求实行降价，存在最高价限制大宗采购、进口以波动市场价，稳定供货以协议的固定价执行，根据成本要求实行降价，存在最高价限制3.5供应商考核制度（该行业是否专注考核等）要求高的企业要做考核要求高的企业要做考核3.6采购收货特点要求高的企业建立RDC（区域供货中心），要求JIT供货。分批或一次性收货，检验入库3.7采购订单执行策略（是否需要启用订单比例执行）基本按订单执行基本按订单执行4仓存管理4.1有无受托加工业务大规模的专业零部件企业少，小企业存在存在有无无无4.2有无赠品业务很少很少4.3库存盘点特色（周期盘点/抽盘为主等）都有都有4.4有无拆卸业务有有有无无无4.5是否进行批次跟踪与管理有有4.6有无批次合并有有4.7有无批次分解有有4.8供应商库存管理（VMI）大规模的专业零部件企业存在，小企业少不常见4.9仓位管理有有4.10存量管理有有4.11保质期管理根据产品特点存在，如轮胎、橡胶制品根据产品特点存在，如轮胎、橡胶制品较少有有较少4.12序列号管理有有有有无4.13有无供应商物料码对应需求很少很少很少无有无5计划管理5.1计划模式（面向订单/库存/预测/设计）预测确定大宗、进口原料采购计划、部分半成品生产、委外计划，接单后按单生产或组装预测与订单相结合，以按单生产为主。5.2MPS/MRP路径选择（计划方式选择）MPS/MRPMPS/MRP或直接计算MRPMPS/MRP或直接计算MRPMPS/MRP或直接计算MRPMRPMRP5.3锁单和锁库（如：专料专用）通用零部件无，接单生产的专用配置零部件企业需要锁单、锁库相对较少5.4物料替代存在存在有有无无5.5有无粗能力计算有有有无有有5.6有无细能力计算有有有无有有6生产管理6.1生产类型（重复生产/工序跟踪/委外加工为主之类等）主要以生产任务为主，委外为辅。根据企业的管理水平，需要车间管理，大量生产有铸造件的零部件企业存在重复生产主要以生产任务为主，委外为辅。根据企业的管理水平，需要车间管理6.2生产特色（是小批量多品种还是其他等等）通用零部件批量生产，其他以小批多品种小批量多品种6.3生产领料方式（仓库备料/车间领料）通用零部件件或半成品大批量生产以仓库备料为主，小批量生产以车间领料为主车间领料为主通用零部件件或半成品大批量生产以仓库备料为主，小批量生产以车间领料为主仓库备料为主领料、倒冲倒冲6.4领料特点（是否一次领料，或者逐步投入）生产周期比较长或批量连续生产以逐步投料为主，小批量生产且生产周期比较短则一次领料生产周期比较长或批量连续生产以逐步投料为主，小批量生产且生产周期比较短则一次领料生产周期比较长或批量连续生产以逐步投料为主，小批量生产且生产周期比较短则一次领料一次领料为主一次领料为主一次领料为主6.5是否需要倒冲领料需要需要需要需要频繁频繁6.6领料限额控制特点（是否考虑损耗率）限额领料限额领料限额领料二者都有允许一定的损耗允许一定的损耗6.7是否存在生产改制（频度如何）主机厂订单变更则需要较少，客户订单变更时存在有较少较少较少6.8车间工序级任务分解特点（排产至设备还是班组等）关键设备一般排到设备，多数排程到班组关键设备一般排到设备，多数排程到班组有关键设备一般排到设备，多数排程到班组附属机加工车间会用到，一般排到设备班组班组6.9工序汇报特点（是否汇报，汇报重点）有工序汇报，也存在重点汇报有工序汇报，也存在重点汇报有工序汇报，也存在重点汇报全部汇报全部汇报全部汇报6.10工序间移转控制特点（是否记录移转，是否专门汇报或记录等）有汇报记录，并包含移转，一般没有专门的移转记录有汇报记录，并包含移转，一般没有专门的移转记录6.11工序返修（按单返修还是汇总返修等）二种返修都有二种返修都有二种返修都有一般按单返修二种返修都有二种返修都有6.12产成品返工存在存在有比较普遍比较普遍较少6.13计时计件工资需要需要6.14是否需要车间序列号管理根据产品特点部分需要，如发动机、底盘、车身都需要很少需要部分存在部分存在不需要不需要6.15是否需要车间流转号管理部分存在部分存在部分存在不需要部分存在部分存在7委外管理7.1委外加工价格管理特色协议固定价格，一个周期（季、半年、年）进行调整协议固定价格，一个周期（季、半年、年）进行调整7.2委外加工方式（委外任务、委外工序）及管理特点价值小的通用半成品，一般找专业的委外厂加工，产能不足是也会转委外生产，委外工序价值小的通用半成品，一般找专业的委外厂加工，产能不足是也会转委外生产，委外工序7.3委外外发料管理（全发料，部分发料，受托方领料监管制度等等）全发料、部分发料都有全发料、部分发料都有7.4委外质量控制及委外入库特色（检验与否，在什么环节检验）到货检验，也有驻委外厂进行检验到货检验，也有驻委外厂进行检验7.5委外结算方式大多定期结算，紧急委外付现大多定期结算，紧急委外付现8质量管理8.1质检内部业务控制（二次检验、不合格品处理）二次检验少，不合格有处理流程二次检验少，不合格有处理流程8.2采购检验特色（是否需要，什么环节等）全检、免检、抽检都有，线上检验也有全检、免检、抽检都有，线上检验也有8.3产品检验特色（是否需要，什么环节等）产品完工检验，也有入库后再检验产品完工检验，也有入库后再检验8.4委外加工检验特色（是否需要，什么环节等）到货检验，也有驻委外厂进行检验到货检验，也有驻委外厂进行检验8.5工序检验特色（是否需要，什么环节等）生产线有首检、巡检，关键工序全检生产线有首检、巡检，关键工序全检8.6在库检验特色（是否需要，什么环节等）有保证期要求的物料会进行在库检验有保证期要求的物料会进行在库检验8.7发货检验特色（是否需要，什么环节等）很少很少8.8退货检验特色（是否需要，什么环节等）确认退货入库时检验确认退货入库时检验8.9其他检验特色（是否需要，什么环节等）无无8.10检验控制制度（根据检验结果进行降级处理，控制后续流程数据；包括采购检验，产品检验，委外加工检验，在库检验，发货检验）存在特采、降级处理存在特采、降级处理8.11取样-样品观察,样品销毁需要需要8.12客户投诉管理有，企业需求多样，一样不在系统处理，或专门开发有管理系统有，企业需求多样，一样不在系统处理，或专门开发有管理系统8.13质检结果对业务的控制有，有的企业要求比较严格，出现质量问题生产要暂停，进行质量处理。有，有的企业要求比较严格，出现质量问题生产要暂停，进行质量处理。9成本管理9.1核算方式（总仓核算/分仓/分仓库组）总仓核算总仓核算9.2存货计价方法移动加权平均、计划价、批次移动加权平均、计划价、批次9.3调拨成本确认方式（同价/异价，是否存在循环调拨）二种都存在二种都存在9.4暂估冲回方式（单到冲回/月初冲回）都存在都存在都存在一般月初冲回一般月初冲回一般月初冲回9.5成本核算级别（产品/产品批次/订单/工单）通用零部件生产一般按产品，多配置的零部件、管理要求批高的按产品批次、订单、工单，专用定制零部件按订单或工单通用零部件生产一般按产品，多配置的零部件、管理要求批高的按产品批次、订单、工单，专用定制零部件按订单或工单通用零部件生产一般按产品，多配置的零部件、管理要求批高的按产品批次、订单、工单，专用定制零部件按订单或工单一般核算到产品/任务单/订单产品类、产品产品类、产品9.6成本计算方法（品种法/分步法/分批法/分类法/标准成本法）小批量、产品多配置一般按分批法或分类法；生产固定通用的零部件企业按定额法、分类法或标准成本；生产所用大型设备，按设备进行核算，需要用分步法或分批法。小批量、产品多配置一般按分批法或分类法；生产固定通用的零部件企业按定额法、分类法或标准成本；生产所用大型设备，按设备进行核算，需要用分步法或分批法。小批量、产品多配置一般按分批法或分类法；生产固定通用的零部件企业按定额法、分类法或标准成本；生产所用大型设备，按设备进行核算，需要用分步法或分批法。一般采用品种法和分步法一般采用品种法和分步法一般采用品种法和分步法9.7成本核算重点（材料/人工/制造费用）材料、人工材料、人工9.8共耗材料费用分配标准（BOM/产量等）一般按标准定额分析（BOM）一般按标准定额分析（BOM）一般按标准定额分析（BOM）一般按照材料定额，有时按照产量产量产量9.9共耗人工费用分配标准（人工工时/产量等）多配置产品按人工工时，通用大量的零部件生产按产量多配置产品按人工工时，通用大量的零部件生产按产量多配置产品按人工工时，通用大量的零部件生产按产量一般按照产量一般按照产量一般按照产量9.10制造费用分配标准（工时/产量等）一般按标准工时一般按标准工时一般按标准工时一般按照实际完工产量一般按照实际完工产量一般按照实际完工产量9.11在产品成本分摊标准（约当产量/不计算等等）约当产量、只计算原材料费用约当产量、只计算原材料费用9.12是否必须成本还原需要需要9.13是否存在辅助生产车间存在存在9.14废品核算及管理程度（是否需要，核算程度）需要，一般做价值折算需要，一般做价值折算9.15标准成本控制重点（材料/人工/制造费用等）材料、人工材料、人工9.16成本考核级别（班组/生产线/车间等）车间车间9.17成本管理或者分析的重点（预测/报价/指标分析等等）报价与指标分析都有报价与指标分析都有9.18有无副产品成本核算要求一般无无汽车零部件行业基本情况改革开放三十年来，我国汽车业得到迅猛发展，规模和实力不断壮大，汽车业已成为国民经济的支柱产业，其主导地位还在进一步增强，中国已成为世界第二大汽车市场和第二大汽车生产国。“以技术换市场”的策略，带来了中国汽车产业近几年“井喷式”的发展，全球著名的汽车生产厂商纷纷在中国建立生产基地，扩大生产规模；而国内自主汽车品牌的生产厂商也开始发展状大，生产规模也越来越大。作为汽车整车和维修配套的汽车配件制造商也随着中国汽车行业的蓬勃发展，快速成长起来。汽配行业是汽车产业链中的“配角”。汽配企业不仅要随着车市的波动而跌宕，还要面对激烈的行业市场竞争。配套市场中“主机为王”的法则，使配套企业在价格、成本方面遭受的压力远远大于整车行业。在这种情况下，汽配企业必须眼睛向内，向管理要效益，努力改善质量、成本、服务和配送、准时交付率和客户满意度等方面的经营性能，获得客户的信赖，与客户同步发展。随着汽车制造技术发展和市场的快速扩张，汽车行业的信息化建设取得了飞速发展。信息化技术已经成为支撑汽车产业链发展的基本要素之一，ERP已经成为参与汽车供应链的“入场券”，企业信息化是汽配企业生存的必备能力之一，没有信息化手段的汽配企业最后将被供应链所淘汰。通过信息化网络，汽配企业可以及时获得主机厂的零部件需求信息；通过企业自身的供应链体系，实行物料采购、制造和产品配送的协同，最大限度提升企业对主机厂需求的反应速度；通过客户关系管理，进一步完善与主机厂的战略合作关系，与主机厂共同进步和发展。我国汽车零部件行业是伴随着中国汽车的发展而发展起来的，经历了从无到有、从小到大，创建、成长和全面发展几个阶段，具体有以下特点：1、整体实力提高，主要产品基本满足国内配套需求伴随着中国汽车工业五十余年的发展，零部件工业整体实力逐步提高。改革开放以来，零部件工业通过引进外资、引进技术等多种形式的对外合作，技术和管理水平显著提高，生产规模也不断扩大。一些关键零部件如空调器、组织仪表、转向机构等已基本实现了国产化。相当一批具备较强综合实力的大型零部件生产企业涌现。不仅有主要为一汽、上汽、东风等三大集团配套的大型零部件企业集团，也有以江、浙等沿海经济发达地区为核心的零部件制造产业集群；从产权结构上看，不仅有国有资本，还有大量民营资本和以股份制形式为主的多元化产权结构。截止2004年底，全行业共计企业4100余家，其中三资企业超过800余家；总资产3000亿元，产值3310亿元，实现利润287亿元。2、已形成相对独立、具有较强国内竞争力和一定国际竞争力的产业通过集中投资，扶持了一批具有较强国内竞争力和一定的国际竞争力的汽车零部件企业。这些零部件企业能够采取“等效替代”的方式为多种车型配套并开始进入国际市场，逐步形成经济规模。3、面对激烈的国际竞争压力，保持着稳定的增长加入WTO后，随着配额的取消和产品税的逐步降低，零部件工业面临着越来越大的国际竞争压力。值得欣喜的是，零部件工业近年来通过自身的努力，在一些产品领域已具备了一定国际竞争优势。全行业出口也呈增长趋势。中国汽车零部件制造企业已逐步开始纳入国际汽车工业零部件全球采购范围之中。2004年我国出口零部件约56.32亿美元，进口总额79.35亿美元。中国汽车零部件制造企业已逐步开始纳入国际汽车工业零部件全球采购范围之中。国外的同行为我国的汽摩零部件行业的发展提供了导向，随着近几年来令人欣喜的高速发展，中国的汽车产业呈现出一片生机勃勃的景象，根据中国市场年鉴2003和中国信息银行的数据统计，2001年中国汽车零部件销售总额高达178亿美元，其中大约42亿美元来自整车制造商的外包业务，而这一数定由于众多的整车制造商对其关键零部件采取的进一步外包采购策略，在近二三年进一步增长，预期2006年可达到110亿美元的市场总值。与国外的同行比较，我们还是存在很大的差距，这个差距是我国零部件行业发展的一个外部压力，突破这些压力，我国汽车、摩托车零部件行业一定能取得更大的成就。尽管如此，日益迫近的汽车产品链全球化趋势已经对零部件行业产生了巨大且复杂的影响。我们应该清醒地看到，中国汽车产业目前还处在相对的初期发展阶段，尤其是零部件行业仍旧缺乏国际竞争力。在中国2001年加入WTO之前，国内存在的各种地方性贸易壁垒，例如，本地化政策及关联企业集团利益等问题严重制约了中国国内整车制造行业(OEM)的效率、发展与竞争力。统计显示，国内目前依旧存在超过100家规模很小，企业结构复杂的整车制造商。另一方面，由于中国施行的集中计划体制要求国内的整车制造商须从其本地关联供应商处采购80%以上的零部件，从而进一步导致国内汽车行业一定程度上的低效和资源分散和割裂。绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本无法研制出先进的适应市场需求的产品。这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。随着中国2001年的入世(WTO)以及汽车市场的进一步开放，包括关税的降低，本地化要求的逐步消除，中国汽车市场将快速进入另一个高速发展阶段。中国期望通过汽车工业的发展极大地促进整体国民经济的发展，与此同时，积极地带动包括机械工业、橡胶、石油化工、电子、纺织、汽车金融、物流、售后服务等基础工业和服务业的大发展。

然而，根据研究分析，由于国内零部件行业相对薄弱的支持，在过去几年当中大部分的整车产出都是由进口部件，散装件和从国内外商投资企业采购的产品来组装的。2003年，中国进口了总值为30亿美元的关键部件和价值62亿美元的其它部件和辅件。在进口件中，整车生产部件占绝大部分，只有不足15%是维修保养件。在日益加剧的本地竞争(Localcompetition)和供应商选择竞争(Souringfromcompetitive)中，国际性的零部件供应商正在更加积极地帮助国内整车制造商提高产品质量。

虽然中国被视为“低成本中心”，由于国内大多数零部件供应商相对较低的生产效率和偏小的生产规模，以及部分原材料无法达到汽车行业产品生产的质量要求而不得不依赖进口等因素，导致国内生产的零部件在成本价格上普遍要比欧洲和美国高出15~20%。因此，降低成本、增强规模经济效益，辅以政策支持的行业结构整合兼并，导入精益生产已成为国内汽车零部件行业急需解决的课题。根据最近的市场调研分析，零部件供应商的关系、企业结构与资源配置、质量控制和知识产权保护，已经成为中国汽车整车和零部件行业面临的4个主要挑战。虽然中国零部件行业拥有了融入全球汽车产业链的良好政策环境和发展机遇，但是由于其自身存在的许多问题，使得我国的零部件行业的发展任重而道远。汽车零部件行业发展趋势汽车工业作为全球工业的龙头行业，其发展与变革，始终对于全球经济产生着重大的影响。特别是20世纪末，汽车工业已经打破了国家地域的限制，形成了全球化的市场与生产的格局，并带动着许多相关行业的发展，如公路建设、石油石化、机器制造、钢铁、电子等。许多国家都把汽车工业作为本国的支柱产业，例如我国汽车工业每年对机床的需求占机床总量的24%，交通运输用油占全国汽油消耗量的90%左右，柴油消耗占20%，钢材占5%，轮胎占40%，玻璃占4.5%，塑料占11%，油漆占10%，解决就业人员200多万人，涉及相关工业部门600多万人，还有驾驶员1500多万人，它对我国的国民经济和相关工业的拉动和带动有十分明显的效果，特别是在当前我国处于加强宏观调控的形势下，它更具有拉动消费的火车头作用。前不久一些国外汽车巨头企业实行行业内的合并与重组，其目的就是要集中优势、优化资源配置，进一步占领全球市场，打败竞争对手。

由行业的基本情况介绍，可以看出，国外的汽车、摩托车零部件行业由上可看，发达国家的汽车产业也发生了新的变化，从发展趋势看，国外汽车零部件产业已具有了组织集团化、技术高新化、供货系统化和经营全球化等新特征。

1、形成模块化分级供应体系

为了降低生产成本，简化汽车制造工艺，节省装配时间，世界各大汽车公司开始要求零件厂成套、成系统供应，向装配模块化发展。如仪表板生产厂不仅要生产仪表板，而且要代替主机厂将仪表板上的仪表、电气件、电线束、风道等部件装上去，向主机厂提供一个仪表板模块，这样装车即可。模块化生产方式能较好适应汽车产品多样化、个性化和新车型快速上市的要求。整车厂为快速开发新车型，降低成本，满足环保、安全、通讯等要求，研发投资负担日益加重，便将模块的设计制造分给零部件厂，全球采购，实行模块化快速高效装配，形成模块化供求体系。零部件全球采购、系统配套、模块供货已成为潮流。世界汽车生产企业为简化汽车制造工艺，节省装备时间，已开始要求零部件企业成套、成系统供应，向装配模块化发展。

目前，世界各大制造厂自制率都在30%左右，如：福特38%，克莱斯勒34%，其余零部件则以产品质量、价格、供货条件面向国际化采购。只有少数规模巨大、技术先进、能生产系统模块的零部件大公司才能向整车厂直接供货，而生产部件模块的厂商只能供应系统模块分公司，成为二级供应商。国际汽车产业链的利润分配是5：3：2，即零部件生产商占汽车总利润的50%，整车厂占30%，销售商占20%。

整车厂日渐趋于模块化和系统化采购，供应商之间的协作更加紧密，从而使得汽车零部件厂正迅速地减少汽车的零部件数量，形成新的组合件模块。全球汽车零部件供应商系统逐渐向宝塔型结构演变，形成三个清晰的层次：由一级厂商对整条供应链负责管理，围绕第一级的组件供应商以及零件供应商为二级和三级供应商，使得供应链之间的合作更加规范。

2、零部件企业已具备独立研发能力

技术创新能力成为在竞争中取胜的关键。国际零部件大公司都参与整车厂的同步开发设计，根据整车需要供应系列化、模块化的配套产品。各大公司都有专门的研究机构，如DelphiAutomotivesystems有27个技术中心。世界各大汽车公司围绕安全、环保、节能等重点领域，采用新能源、新材料和新工艺研制新车型，占领技术制高点。零部件企业研发超前，至少发展为与整车厂同步研发，且产品开发周期大幅缩短。整车生产厂对汽车零部件的需要愈来愈多地依赖外部独立的零部件配套厂，零部件配套厂的责任不再只停留在传统的来样或来图加工状态，而是还要承担起产品的设计开发、制造检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全套责任。

各大汽车零部件厂商还纷纷把航天、航空和电子等技术应用于汽车零部件和总成上，安全技术、电子技术、节能技术和环保技术已在汽车上得以广泛应用。尤其是以电子信息技术为代表的新技术，不仅在汽车产品上得以广泛应用，而且还延伸到开发设计、试制、生产以及管理等各个方面；不仅仅应用于单个汽车零部件，而且已应用于系统总成。

3、零部件企业纷纷分离、重组和联合

近年来，世界各大汽车公司纷纷改革供应体制，实行全球生产、全球采购，即由向多个汽车零部件厂商采购转变为向少数系统供应商采购；由单个汽车零件采购转变为模块采购；由实行国内采购转变为全球采购。整车厂商采购体制的变革，要求汽车零部件厂商不断地与之相适应，不但要求汽车零部件生产企业扩大自己实力、提高产品开发能力，做到系统开发、系统供应，同时还要求其缩短开发周期，提供优质廉价产品。

另外，据预测，至2010年，全球将只剩下6~10家重要的汽车制造企业。为集中精力做好整车装配核心业务，整车制造企业会进一步降低零部件自制率和减少自身制造量。因此，零部件制造业在汽车工业中的作用也更加重要，它们不仅生产绝大多数的汽车零部件、系统、模块等，而且也承担更多的研发工作。汽车零部件行业也将进一步走向集中和垄断。目前，全世界大约有5500家主要汽车零部件企业，前20家大企业只占据世界汽车零部件市场份额的27%。至2010年，将有2000家企业被淘汰，并且前20家大企业将占据世界汽车零部件市场份额的50%。

这些变革都将推进全世界汽车零部件行业并购、重组的进程，进而减少一级零部件供应商的数量。目前，世界汽车零部件企业大致可分为两种经营类型：一是大批量生产者；另一种是创新和集成潜力大的企业。前者产量高，而产品附加值较低，以低廉价格争取用户，从而获得较高的市场占有率。后者则指那些细分市场者，他们专长于某一业务领域，擅长生产某些部件或系统，产品附加值高，从发展趋势看，这类企业创新能力都比较强，盈利状况好，其发展前景比较光明。

4、零部件生产精益化、敏捷化，管理信息化和网络化，工厂数字化

现代化汽车零部件生产与管理都是以计算机技术的应用为基础的，生产过程自动化、工具装配、检测仪表广泛应用计算机数控、加工中心和机器人，保证物流、能源流和信息流的自动化，应用先进的管理系统实现产品生命周期的管理，做到成本最低，质量最高的优化目标。以美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)为首的整车制造商由传统的纵向经营、追求大而全的生产模式逐步转向精简机构、以开发整车项目为主的专业化生产模式。各大汽车公司在扩大生产规模的同时，逐渐降低了汽车零部件的自制率，实行精益生产方式（LeanProduction）。面对20世纪80年代末以来愈来愈重的成本压力，各大整车厂纷纷寻求建立新的全球供应链来降低成本。由于整车厂把成本降低的要求压给了各汽车零部件制造商，汽车零部件制造商别无选择，只能扩大发展全球供应链。

数字工厂是电子计算机模拟和3D(即三维)虚拟广泛网络化的总概念。其主要应用目的，是围绕新产品，制定完整的工艺、生产设备(采购)规(计)划及其实施，工厂所有生产(工作)过程的全面控制与持续改进(善)。这意味着，生产(制造)的各种要素在规(计)划阶段就借助电子计算机技术方法进行模拟，确保最终制造出来的产品完全达到企业所设定的质量、工时和成本目标。美国福特汽车公司为了加快产品的研发速度，增强市场竞争力，策划实施了以C3P(CAD/CAE/CAM/PIM)为主的一体化计算机集成应用系统，大量采用IT最新的应用解决方案，如CAD/CAE/CAM/PIM、DigitalFactory、ERP等，使得新车型开发周期从过去的36个月缩短至1~12个月；新车型开发后期设计修改减少50%；原型车制造和测试成本减少50%，节约2亿美金开发费用；全球业务协同提高；投资收益提高30%。

5、企业信息化程度提高，电子商务应用逐渐广泛

汽摩配产业的信息化，大体上可以分为两类：一是指企业内部的信息化，二是指汽摩配产业的信息化。企业内部的信息化，是指以信息技术统筹管理企业的所有信息，以开发和利用信息资源，提高管理水平、研发能力、经营水平，其已经成为企业核心竞争力的关键。汽摩配产业的信息化，是指通过现代因特网技术构筑汽车行业的信息网，以优化资源配置，以信息流来部分取代人流和物流，大大提高行业的运营效率。实际上两者是密切联系不可分割的整体，企业内部的信息化为行业的信息化提供技术基础，反过来行业信息化为企业内部信息化提供发展的舞台。两者相互促进，相互协调，共同推进信息化的发展。

制造资源计划(MRP)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、企业信息门户(EIP)等概念的提出可以清楚地看到汽车信息化不仅作用于汽车企业供应、生产、销售，也作用于企业文化、企业管理等所有领域。网络技术所导致的现代管理发展，产生了企业在信息与资源协调能力上的基础竞争差距。企业的信息协调能力，从MRP到MMI，再到ERP，然后扩展到企业内外，产生了SCM和CRM。在信息的全面掌握的基础上，形成高层管理技术。单一的MRP、ERP系统已不能满足汽车工业的发展，企业的信息协调能力是汽车工业实现电子商务的“瓶颈”，必须是基于网络的信息系统整合才能满足汽车工业的协作生产要求。

联合国国际贸易法理事会(UNCITRAL)就颁布了《电子商务示范法》，为电子商务的发展奠定基础，电子商务的发展经历了萌芽起步阶段(1996-1997年)、迅速发展阶段(1997-1998年)和实际应用阶段(1998年至今)。汽车厂商实行全球采购策略的同时，美、日、欧几乎80%以上的汽车跨国公司都已经或开始构建“卖方主导市潮结构的行业BtoB电子商务平台。2000年2月，通用、福特、克莱斯勒公司联合组建了世界上最大的电子交易市场，通过电子商务中心的科维森特(COVLSINT)网站，与他们的5万多家供应商联网，通过网络进行汽车零部件的采购。随后，丰田、雷诺、戴姆勒-克莱斯勒和德国大众等公司也纷纷跟进。世界汽车行业每年都有几千亿美元的交易额，为适应零部件全球采购的需要，美国的ANX、日本的JNK、欧盟的ENX、韩国的KNX和澳大利亚的AANX等都已相继建立了汽车工业信息交换网络平台(英文缩写xNX)。xNX是一个底层平台，在此基础上可以开展电子商务等应用，利用xNX，可以最大限度地降低生产经营成本，加速企业的国际化进程。例如，法雷奥公司2001年的网上销售和拍卖金额达3.8亿美元。在网上交易中，通过网络系统，法雷奥给潜在的上游供货商发送一个报价单(RFQ)，再经过协商比价后选定合约供货商，仅这项网上交易方式，每年可使法雷奥公司减少营销成本6000万美元。以上可见，汽摩零部件行业不仅是一个新技术快速应用，新管理方法不断创新的快速发展行业，也是一个面临全球化重组、竞争的行业，面对这些强大压力的外部环境，我们的汽摩零部件行面临着新的更严峻的挑战，并主要体现在以下几个方面：1．全球化市场与全球化制造所谓全球化的市场与制造主要有以下三点:1）、OEM（OriginalEquipmentManufacturer--原有设备制造商）技术转移；2）、异地的生产加工和材料采购；3）、世界范围的分销渠道。汽车的生产与市场从来都不是平衡发展的，当发达国家的汽车市场已处于相对成熟和饱和的状态时，大多数发展中国家的汽车市场却孕育着巨大的开发潜力，所以世界上的汽车巨头，在保持原有市场的同时，都在开拓和占领新的市场。这种汽车市场的全球化和激烈的竞争必然导致汽车生产的全球化，使得一种世界名牌的汽车不一定是出厂于品牌原有国。改革开放以来，我国汽车行业中合资、合作、独资办厂情况已屡见不鲜，这足以说明中国汽车工业也不可避免地要加入到这种全球化经济的行列中。当今，经济全球化浪潮中一个最重要的动向就是跨国公司对世界和一国的影响力大大增强。我国即将加入WTO，汽车工业的发展也将进入一个新的时代，机遇与挑战并存。但是，如何抓住机遇迎接挑战，这就需要国家对汽车行业的发展加强宏观调控，给予特别的支持和保护，同时更需要企业练好内功，分析自身的优势和劣势，在管理和技术上狠下功夫，利用与跨国公司长期合作的经验，利用他们的资本、技术、管理和营销网络，更好地参与这种全球化的竞争。2．客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程汽车消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能高、质量好、符合个人品味、价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。因此，汽车厂商只有加大新产品的开发力度，不断推陈出新，同时缩短市场投入时间，在生产流水线上组织起混流生产，快速生产出优质的产品，并为用户提供更具个性化和物有所值的售后服务，才能在激烈的市场竞争中保持优势。3．如何在激烈的竞争中站稳脚跟、赢得优势如何面对竞争，成本是每一个汽车厂家所考虑的首要问题。减低成本的因素来自多个方面。包括：如何控制物料与生产成本，如何控制产品研发成本，如何控制质量成本，如何控制销售与服务成本，以及如何控制其它间接成本等等。总之，降低成本的问题就是一个如何优化企业内部资源，优化社会资源，利用先进的信息管理技术和新兴的电子商务技术实现全球采购、全球配送、全球生产和全球市场销售，加强企业管理，提高企业效益的问题。所有这些，都要求有一种更能适合该行业的解决方案来帮助企业。汽车零部件行业企业组织运营特点汽车零部件行业典型组织架构和管理模式典型组织架构图汽车零部件企业运营特点：销售：根据主机厂的实际管理需求，采用寄售的方式，将销售过程分成两个步骤，使主机厂的销售过程以及物流完全符合财务结算的需求，并能同时跟踪汽车零部件厂的销售出货情况和主机厂寄售库存的出货状况，保证主机厂供货的及时性；计划：同步主机厂的生产计划，将生产计划分成年度计划、月计划、周生产计划和日生产计划，每个计划都是在引入了主机厂相应的生产计划，再根据市场配件销售预测和考虑一定的安全库存后生成，并随主机厂生产计划的变更而随时变更生产计划，而生成物料的采购计划（进口采购和国内采购）；开发：在主机厂逐步将零部件的开发交给汽车零部件制造商后，汽车零部件的开发必须与主机厂的开发同步，因此在主机厂的开发过程中，主机厂和配件厂使用同样的零件编码体系，并将产品结构（BOM）集成在一起，这样无论是在计划的生成，还是物流方面，实现与主机厂的“无缝集成”，达到计划与物流与主机厂的同步；物流：一般主机厂目前都采用“准时制”供货，主机厂会根据生产线的装配计划，给配件厂发出补货指令，为快速响应主机厂的需求，而又不至于保留太大的库存，就要求配件厂计划流和物流与主机厂的同步，以及生产计划和物流计划及时保持与主机厂的同步变更，使配件的供应能够符合主机厂的要求。注意：汽车零部件行业一般与主机厂协同，或由其采购物料提前期，计划表现形式有的是“1＋T”的滚动计划，其是“1”期代表最近的计划，相对比较准确，变化的可能也小，一般可以做为零部件厂可执行的生产计划，而“T”期计划，表示将来预测性质，可做为零部件厂长期的一个生产初步安排，也可以参考做为周期比较长的原材料的采购计划的需求来源。部门职责生产技术部：负责产品设计开发，包括产品图纸、细目表、技术条件。负责产品产品工艺工作，主要为编制工艺规程，工艺规程包括材料定额、工时定额、需要的工艺装备，有的企业还负责工艺装备的设计。运行K/3系统后的职责：负责提供物料设计数据、制造产品结构BOM数据、工艺路线所需工艺规程等数据。销售部：负责销售合同、销售订单、销售发票、销售出库、销售发货的管理；负责市场活动；；运行K/3系统后的职责：运行销售管理系统，进行销售报价、销售合同、客户管理、价格及折扣管理（包括不同期间的价格管理）、销售订单管理、信用管理。计划部：负责生产计划的编制，包括年、季、月生产计划的下达。运行K/3系统后的职责：自制件期量标准的制订；生产资源、工作中心、物料和BOM等基础数据的维护；运行MRP，下达自制件生产任务，给采购部门采购申请（实际为采购件计划建议）；生产报表统计。采购部：会同设计、质量管理、财务等部门确定供应商，管理供应商数据；根据生产计划和材料汇总定额编制产品的采购件和委外件的采购计划，与供应商签订合同或直接采购，负责按期保质组织到货；根据生产计划审批组织发料；负责采购件仓库的管理；运行K/3系统后的职责：采购件和委外件期量标准的制订；运行采购管理系统，根据生产制造部的采购申请，确定采购订单，进行采购，在K/3系统产生收料通知；采购件仓库运行车间管理系统生成领料单；供应部采购件仓库运行仓存系统，进行采购入库、生产发料、零星发料、库存盘点等业务。生产部：生产调度；生产统计；半成品仓库的管理。运行K/3系统后的职责：生产报表统计。半成品仓库运行仓存系统，进行半成品仓库的管理。生产车间：自制件生产任务的排产、生产进度和数量的跟踪、生产作业统计。运行K/3系统后的职责：自制件生产任务的排产、生产进度和数量的跟踪、生产作业统计。质量部：质量检验-外购件、半成品、成品的检验；质量管理-质量管理制度的制订及监督执行；推行ISO9000。运行K/3系统后的职责：人工填写检验单。仓储部：原材料发料及退料，成品出入库；负责原材料仓库、成品仓库的管理。运行K/3系统后的职责：仓库发料、生产退料、仓库发货、销售退货、仓存报表统计。原料成品仓库运行仓存系统，进行原料和成品仓库的管理。财务部：会计核算；资金管理；固定资产的价值管理；成本核算-包括工资核算、材料核算；财务分析；价格管理。运行K/3系统后的职责：会计核算；应付应付款管理；成本核算-包括工资核算、材料核算；提供价格资料。综合管理部：招聘、培训、薪酬、员工福利管理；构建公司人力资源管理体系和公司组织架构；制定人力资源制度、流程，并监督实施；指导、组织实施公司文化建设等系列工作运行K/3系统后的职责：K3人力资源系统的管理和操作。2.1.3部门内部工作岗位及职责部门岗位职责

研发部主管设计员主管工艺员产品结构资料制造结构以及工艺分工；工艺规程资料生产部生产计划员物料维护；物料计划参数维护；建立物料清单（BOM）；工艺路线维护；维护工作中心；维护资源清单；确定自制件的生产期量标准数据；生产任务单录入下达；生产任务单分割。生产部系统管理员负责K/3系统和计算机系统的系统管理和运行维护。车间半成品仓库仓库保管员签收打印的半成品入库单；审核半成品入库单；审核半成品入库单；定期对半成品进行盘点，进行盘盈盘亏处理；生产车间计划调度员维护工票数据；提供工作中心资料；提供维护资源清单；生成打印生产入库单计划调度员生成打印产品入库单；统计核算员维护生产任务单汇报；生产任务手工做结案；生成审核倒冲领料单；在制品退料生成的红字领料单；维护生产物料报废单采购部采购管理员委外订单手工结案；确定采购件、委外件的采购期量标准数据采购部采购员人工签订采购订单仓储部原料仓仓库管理员生成审核生产部门生产领料单；打印，并让领料人员签字；发货；定期对采购件进行盘点，进行盘盈盘亏处理；生成维护委外加工入库单；生成维护委外加工出库单；生成调拨单；采购件仓库盘点质量部检验员人工填写外购件、自制件质量检验单销售部销售管理员录入与维护销售定单；销售统计销售部销售员人工签订销售订单仓储部成品仓仓库管理员签收打印的成品入库单；审核成品入库单；录入并审核产成品出库单，进行产品出库处理；成品仓库盘点财务部会计主管审核其他会计制作的凭证；报表审核；账务体系的管理财务部出纳现金收付、票据管理、备用金管理、日记帐编制、银行对账财务部应收会计编制销售发票、核销销售发票与销售出库单、进行销售收入、出库成本的核算；财务部应付会计录入采购发票、核销采购发票与采购入库单、进行入库成本的核算；财务部总账会计负责日常费用报销、借款凭证制作；总账、报表的编制；财务部成本会计进行生产成本的材料、人工、折旧的核算、成本与费用报表编制2.1.4部分工作角色及其职责角色名称：企业总经理职责：1.制定公司整体发展战略规划，负责年度和长期竞争规划以及盈利计划，确保企业战略目标的实现；2.执行董事会决议、年度计划、投资方案和职工代表大会依法作出的决定，汇报工作实施情况；3.负责指导子公司、所属工厂和分支机构的业务发展；4.实施公司日常经营管理工作，包括：生产、工程、质量、销售、营销、财务和人力资源等各个方面的事务，协调、激励各个部门的工作。角色名称：研发总监职责：1.确定公司中长期技术发展路线与新产品开发,并组织制定研发工作规划计划；2.组织推进公司各项研发工作。角色名称：研发工程部经理职责：1.组织拟定并实施公司年度研发工作计划；2.组织编制研发工作管理制度、操作流程，并监督实施；3.组织实施研发项目,解决出现的相关技术问题。角色名称：研发/工程主管职责：1.参与公司年度研发计划的制定；2.针对具体研发项目制定相关计划，并组织实施；3.组织保证研发过程中的器材等支持性工作，协调解决研发过程当中的技术、资源等问题；4.合理安排资源，控制相关项目进度，确保项目按要求完成。角色名称：销售总监职责：1.负责整个企业的销售，制定销售战略和中长期规划； 2.指导公司销售网络的建设和管理工作；3.策划、指导公司各项销售活动的开展；4.策划、指导各项资源的合理分配，完成公司销售目标；5.策划、指导公司组建、培养有效的销售团队。角色名称：销售部经理职责：1.制定销售计划和预算方案，完成既定销售目标；2.参与制定销售部门人力资源计划；3.指导和培训销售人员达到销售目标；4.参与重点项目谈判，建立适当的销售条款。角色名称：销售主管职责：1.参与部门年度销售计划的制定工作；2.执行部门年度销售计划；3.推广产品，促进销售增长，完成销售目标；4.对销售员进行直接的业务指导，支持他们完成销售任务；5.及时反馈市场信息。角色名称：销售业务员职责：1.与客户建立良好的合作关系，完成特定产品或地区的个人销售目标；2.完成推销、报价、谈判、合同签定及合同执行等工作。3.跟踪用户，收集客户反馈信息，及时为客户提供相关服务；4.建立用户及潜在客户档案，实施新领域、新渠道、新客户的拓展工作。角色名称：生产总监职责：1.制定公司生产部门的战略和中长期规划；2.制定公司生产部门的政策、制度，并监督实施；3.指导、监督公司生产活动的实施开展；4.制定生产部门相应的目标、激励政策、生产标准和进度，并监督、检查实施情况；5.完善组织的生产制造体系。角色名称：生产计划部经理职责：1.参与生产战略规划、中长期规划的制定工作；2.制定公司的年度生产计划，并有效控制生产成本；3.保证产品按时、保质、保量，满足客户需求。角色名称：生产计划主管职责：1.负责年度月度生产计划的制定工作；2.组织并实施具体生产计划活动的开展和管理工作；角色名称：生产计划人员职责：1.参与年度生产计划的制定工作；2.根据生产订单制定生产具体实施计划；3.跟踪生产计划的执行情况，对生产计划进行调整；4.根据生产的具体情况，完成平衡计划、均衡生产的工作；角色名称：采购经理职责：1.组织制定公司采购计划，并组织实施；2.组织建立、维护并完善公司采购体系和信息档案；3.参与合格供应商评审工作的实施；4.参与或组织实施采购定价的谈判工作；5.组织实施公司采购活动，解决所出现的相关问题；6.实施有效工作，控制采购成本。角色名称：采购主管职责：1.参与采购计划的制定工作；2.实施生产、办公所必须的各类原材料用品的采购工作；3.控制采购成本；4.可能参与相关体系的建立、合格供应商评审等工作的实施。角色名称：采购员主要职责：1.按照采购计划，采购原辅料、零部件、设备等各类用品；2.在已有的采购程序控制下，以最优的价格和周期完成采购定单；3.收集市场、供应商等相关信息，开发新渠道和供应商。角色名称：生产经理职责：1.参与生产制造计划成本计划的制定工作；2.有效控制生产成本；3.监督指导生产质量体系的实施和管理；4.监督、指导生产要素的成本控制。角色名称：车间主任职责：1.安排生产流水线的日程工作安排，进行生产临时性的调整工作；2.协调和控制生产活动，如：材料、库存、成本、质量及生产计划；3.解决生产流水线上出现的日常生产、技术、质量等问题；4.维持生产纪律；角色名称：生产调度人员职责：1.参与年度生产计划的制定工作；2.根据生产实施计划，安排现场生产，确保生产任务的完成；3.实施生产现场的临时性调配工作；4．组织协调解决生产现场出现问题；角色名称：生产统计人员职责：1.按照要求，统计生产现场产品数量、质量等原始信息，填报相关报表；2.收集、保管生产现场的相关原始信息资料。角色名称：质量主管职责：1.组织编制公司年度质量改进计划，并组织实施；2.组织建立、运行和维护质量体系；3.组织内部质量审核监督；4.监督、检查原辅料、半成品、成品；5.做好产品质量跟踪试验、对质量投诉进行验证；6.监督、验证纠正预防措施的实施；角色名称：检验员职责：1.按照检验规程，执行规定项目的检验和计量工作；2.收集工作过程中出现问题的原始资料，对问题进行分析反馈。角色名称：仓储经理职责：1.组织实施原材料、产品的出入仓库、在库管理、库存物品包装、运输管理等；2.为生产、财务、销售、采购等提供及时准确的详细库存清单；3.严格按管理规定进行库存物品的管理和运输，确保库存物品的安全；4.有效的为生产、销售、采购提供及时的支持和协助。角色名称：仓库主管职责：1.建立、维护仓库物资台帐、档案，并及时更新信息；2.组织实施原辅料、半成品、成品等物资的储放管理，做到帐实相符；3.组织实施仓储管理体系的运作与维护工作；4.解决仓库管理过程当中的相关问题。角色名称：仓管员职责：1.实施仓库的日常的搬运、清洁、检查等工作；2.承担定货、库存管理、原始信息资料收集、保管等工作。角色名称：财务总监职责：1.组织或参与制定公司战略和中长期财务运营规划；2.组织或参与公司并购、上市、重组等重大项目的实施；3.指导、监督并审核公司财务管理制度、管理流程的运作；4.组织建立并完善公司财务、税务管理的系统结构；5.指导、组织编制、分析和控制全公司的的财务预决算工作，提供财务分析报告；6.监督、指导公司现金流控制、税收管理、财务控制、财务分析、审计等工作。角色名称：财务部经理职责：1.参与公司财务战略、中长期规划的制定；2.编制公司年度财务工作计划;3.实施公司的财务管理、年度财务预算和年终决算工作；4.指导编制并审核公司财务报表等相关财务资料；5.组织实施公司产品成本、经济效益分析的财务工作;6.负责资金管理，现金流、税务管理，预算和财务控制/报告；7.对公司财务管理系统、管理流程提出改进建议。角色名称：财务主管职责：1.制订年度、月度财务预算并负责跟踪管理；2.制作财务报表，开发、维护和提供财务信息、计划和项目信息，并进行分析；3.核查分类帐，使之符合有关标准与规定；4.对实际发生的财务账目进行分析，并且针对实际情况与预算\预计产生的重要差异进行判断和解释；5.评估业务案例以及为业务部门提供财务建议以支持他们完成其财务目标；6.定期更新财政预计以适应发展形势的变化；7.改进现金管理流程并对这一过程加以控制角色名称：财务助理职责：1.在指导下协助准备会计报表，进行记帐凭证的审核、帐目核对等工作；2.完成日常财务事务中一些基础性工作，如统计、打印、呈送、保管各类报表；3.协助上级主管开展部门内外的沟通与协调工作。角色名称：财务分析人员职责：1.为管理层提供财务报告和财务分析信息；2.承担某一特定方面的财务会计工作，如：财务会计、成本会计、管理会计；3.具有较为资深的财务领域工作经历，不承担行政上的管理职能。角色名称：会计职责：1.编制公司财务、会计相关报表；2.实施具体的日常财务、会计事务活动管理；3.参与公司财务分析工作，并提供相关的信息资料；4.审核原始的财务资料、相关凭证。角色名称：出纳职责：1.办理现金收付和银行结算；2.登记账薄，做好公司票据及银行存款日记帐；3.保管货币资金及印章；4.负责审核、发放员工工资；5.编制有关税务报表；6.计提有关费用等其他事宜。角色名称：人力资源总监职责：1.根据公司发展战略，规划公司人力资源；2.全面负责招聘、培训、薪酬、员工福利等政策的制定和实施；3.构建公司人力资源管理体系，并优化公司组织架构；4.审核公司人力资源制度、流程，并监督实施；5.指导、组织实施公司文化建设等系列工作；6.建立与相关政府部门、机构的良好合作关系。角色名称：人力资源部经理职责：1.协助制定公司人力资源计划，并进行实施和日常管理；2.组织修订、完善、落实人力资源制度；3.组织拟订公司年度人力资源培训、人员招聘及调整计划；4.指导并组织实施员工的绩效考核、升迁、调换等工作；5.组织解决公司员工关系协调，处理劳动纠纷和仲裁等事件;角色名称：人力资源主管职责：1.执行公司的人力资源管理政策；2.承担人力资源政策日常管理工作，及时汇报工作中所发现的问题； 3.掌握公司人工成本变动情况，汇总年度人工成本预算，为成本控制提供依据；4.针对人力资源管理提出相应的改进措施，从而使工作不断完善。角色名称：专项（培训、薪酬、招聘）主管职责：1.参与人力资源某一单一职能计划的制定工作；2.执行人力资源某一单一职能；3.进行专项的分析工作，并提出相关的建议。角色名称：人事专员职责：1.参与人力资源某方面的制定工作；2.实施人力资源职能的具体工作，如招聘等。角色名称：专项（培训、薪酬、招聘）专员职责：1.在部门经理或者主管的指导下，协助实施某一单一职能工作；2.在某一职能工作中，能够独立推进、实施工作。角色名称：人事助理职责：1.从事工资、福利方面具体业务的开展。如:员工信息日常管理,工资、福利日常管理工作；2.可能承担部门的日常行政工作，收集并保管相关档案资料。汽车零部件行业企业管理运营特点1、汽车零部件企业与整车企业的关系世界汽车零部件企业正纷纷从整车企业中独立出来，改变了原有汽车产业的垂直一体化分工协作模式，零部件企业与整车企业形成了对等合作、战略伙伴的互动协作关系。根据目前发展的趋势，汽车零整发展模式有以下几种：1）.以Delphi-GM、Visteon为代表的独立/分离式汽车零部件集团模式；2）.把集团内部众多而凌乱的零部件公司整合集中起来，统一协调管理。这种集中式模式使这类零部件集团仍然附属于整车集团，还属于依附式发展模式。其代表包括上汽集团零部件集团、一汽富奥汽车零部件有限公司和东风有限公司零部件事业部等；3）.独立发展，不依附于任何整车集团，但又为多家整车企业提供配套供应及服务的独立式零部件集团模式。其典型代表为万向集团，它是国内独立式零部件企业集团发展的典范。4）.以湘火炬为代表的兼并式零部件集团模式。兼并式零部件集团模式是依靠兼并重组等资本运营手段，兼并重组其它汽车零部件企业，快速扩大本企业的规模与实力，形成大的零部件集团。2、汽车零部件企业供应链特点供应链的思想最早出现在80年代，但是汽车行业有关现代供应链方式的变革最是却可以追溯到日本丰田公司70年代的准时制生产（JIT）。JIT不公注重企业内部制造过程，而且注意了与其他企业的联系。步入90年代，国内汽车行业越来越多地借鉴了日本JIT的“零库存”思想，厂外仓库（适时仓库），厂际看板等措施日益普遍，其直接目标是降低本企业库存数量、资金和风险，尽可能多地交由供应商承担，这在国内几家大的整车厂中已成为风气和时尚。整车厂建立适时仓库的同时，也要求供应商为其建立厂外仓库的，保证及时供货，因此，供应链较之整车厂更加典型和复杂。根据调查，目前国内的汽车零部件企业在供应链管理模式上需面对和解决许多问题，主要包括：准确的销售预测术为困难，实际波动可达数倍；关键的进口部件采购提前期较长，远大于实际要求的计划提前期。上述情况造成的包括物料需求计划（MRP）在内的生产计划方法准确性上难把握，现实中往往依赖经验和超常决定生产和采购计划，直接导致了：供应链的高成本，大约占到总销售额的5%－20%；库存水平过高，经常保质在3－5个月；生产计划与生产能力及部门之间的冲突；考虑到产品的寿命周期以及整车厂间的竞争，增加零部件企业的经营风险等等。因此汽车零部件企业开始建立多种高效沟通和联系的平台（电子商务、EDI、企业PORTAL……），及时获取主机的需求信息，加强内部的管理和反应机制，并且与二、三级配件商建立联盟，提高整个供应链的响应速度，缩短总供货周期，提高订单满意度。3、汽车零部件企业营销特点中国的汽车零部件企业大多数是以制造为主的，其发展战略很大程度上就是营销战略，汽车零部件市场是典型的商务市场。目前汽车零部件行业的营销战略与传统的4P――产品(product)、价格(price)、渠道(channet)、促销(promotion)有一定的区别，并且逐步向4C――客户(customer)、成本(cost)、渠道便利性(channet—convenient)、沟通(communication)的营销战略构建其营销体系。通过新的营销，优化客户评价体系，优化客户分级管理方法，增加企业的信誉度，最终为企业“买”到越来越多的忠诚客户，为企业的持续发展提供坚实的基础；4、汽车零部件企业生产特点精益生产体系是以客户驱动为核心的生产方式，其生产准则为在适当的时间生产适当数量的客户要求的产品，因此能充分满足多品种、小批量和交货时间短的汽车市场的要求。从实现的手段来看，精益生产区别于常规的生产方式有如下几个特点：消除任何形式的浪费，紧凑的产品生产流程，小批量、多品种的投产技术，工装设备