如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统

全方面绩效管理如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第1页一、以素质模型为关键

潜能评价系统——寻找产生高绩效素质特征如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第2页素质冰山模型知识、技能社会角色自我形象品质动机如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第3页素质层级技能：指一个人将事情做好所掌握东西。知识：指一个人对一个特定领域了解。社会角色：指一个人留给大家形象。自我形象：是一个人对自己看法，即内在自己认同本我。品质：指一个人连续而稳定行为特征。如能经过似乎无关原因认识模式。动机：指在一个特定领域自然而连续想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人外在行动。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第4页素质模型作用招聘筛选：提升人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团体，提升团体工作效能。晋升管理：提升含有高绩效潜能员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征职业规划。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第5页素质模型怎样驱动高绩效形成战略组织能力素质模型应用

文化变革

绩效评价与管理

沟通

招聘

培训与开发素质模型需要个性特征相关行为团体特征外部标杆用户对产品服务定义产出在关键岗位上优异员工能够且愿意参加到组织战略实施过程中，推进变革，帮助组织赢得连续竞争优势。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第6页素质内容成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推进归纳思维搜集信息关系建立服务推进主动性自信培养人才老实正直领导能力监控能力人际了解能力亲和力如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第7页影响能力1、陈说意图但不采取行动：打算到达详细结果或影响，表示对声誉、地位、外貌等关切，但没有采取任何详细行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，利用理由、数据、其它人个人兴趣；利用详细例子直观教具、实际演示等）。没有作出显著改变去适应听众兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上步骤做说服工作而没有就听众水准或兴趣作必要调整，包含演讲所需详细数据准备，或在演讲或讨论中利用了两个或更多不一样理由或观点。4、对个人行为或话语影响有充分考虑：调整演讲或讨论内容以尤其适应某种听众兴趣和水准。对演讲者某种行为或一些细节对听众影响有期待准备。或采取某种周密计划过戏剧或非常行为方便到达某种特殊效果。对他人反应有期待和准备。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第8页影响能力5、利用非直接影响：利用非直接影响因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不一样听众。动用教授或第三方施影响。6、利用复杂影响策略：有政治上同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留一些信息，利用“群策技巧”去引导或指导一群人。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第9页不一样职类人员特征成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力管理者领导者如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第10页怎样思索高绩效员工素质与行为模型1、高绩效素质与行为特征研究：怎样从组织战略角度，从用户需求与竞争要求去寻找并开发员工关键专长。何种素质与行为特征员工应该被安排在哪些岗位上能产生企业所需要高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效员工潜能方法与伎俩员工胜任特征研究2、高绩效团体员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第11页建立素质模型程序组织该职位不一样任职者进行讨论与被选职位任职者就所从事工作关键行为进行面谈对收到信息进行归类与阐释包含：关注对象有何不一样待人接物方式有何不一样思维方式有何不一样开展工作方式有何不一样情绪控制能力有何不一样其它特征（外形、气质等）初步形成素质模型框架认知方面能力（分析能力等）人际技能（沟通能力等）动机方面技能（成就感、亲和力等）由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序素质模型与任职者及其上级讨论①②③④⑤⑥⑦招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生先后次序分类利用到如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第12页选择科学潜能评价工具1、个人需求量表。本量表依据在满足个人需求机会或行为受到妨碍或干扰时个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态需求或欲望强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表经过对一系列详细行为表现描述，来衡量一个人工作行为特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第13页建立不一样层次、不一样类别高绩效素质模型如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第14页案例：A企业优异开发人员素质模型素质内容等级行为标准思维能力4恰当地利用已经有概念、方法、技术等伎俩找出最有效处理问题方法，面对非常棘手问题，利用已经有经验或已掌握知识和技术分析问题产生原因，或最终找出处理问题方法。成就导向3想方设法提升产品性能或工作效率，为自己设置富有挑战性目标，并为到达这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新方法或程序以便成功地完成任务提升产品质量、加紧产品开发速度。团体合作3愿意帮助处理工作群体中其它组员所遇见问题，无保留地将自己所掌握技能传授给其它组员。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第15页二、以任职资格标准为关键

职业化行为评价系统

如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第16页任职资格评价系统任职资格管理目标1、明确员工职业发展通道，从而激发员工工作热情。2、明确员工工作标准，使做实人不停提升水平，使有能力人不停做实。3、开放各种职业通道，并使员工工作表现取得认可。4、加强职业经理人队伍建设。5、为晋升、薪酬管理等人力资源管理工作提供主要依据。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第17页任职资格评价系统各种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深教授高级教授教授专业/技术类有经验者初做者如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第18页任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第19页任职资格评价系统标准建立标准

源于工作：标准内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。

结果导向：达标评定素材尽可能取自于日常工作结果，尽可能降低为获资格而额外增加工作。

牵引性：标准内容是对任职者成功行为提炼，是确保任职者取得高绩效行为指导，能够提升员工日常工作，不停地学习和提升。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第20页任职资格评价系统标准内容：单元要素标准项（考查点行为特点或结果）知识技能企业知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1

行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考查点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第21页任职资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项成功行为标准项

如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第22页任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品、商务3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统4、工程类：安装、设计、支持5、生产类：工艺、设备、品质6、财经类：会计、出纳、审计7、人力资源类：招聘、考评、培训如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第23页任职资格评价系体系任职资格认证：认证标准：

客观公正标准：全方面了解、重视实绩、判断公正

有序、可行标准：组织有序、取证有序、改进有序

认证与辅导相结合标准：既认证又指导，边认证边指导认证过程：准备职证研讨改进反馈评审发证如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第24页任职资格评价系体系管理者任职资格标准：（行为模块）等级行为模块监督者工作任务管理组织气氛建设环境资源管理决议信息提供目标制订与监控组织气氛建设工作资源管理影响与促进决议方针管理组织与文化建设资源建设促成决议管理者领导者如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第25页任职资格评价系体系标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，企业介绍工作汇报制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动销售员任职资格标准：如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第26页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动：1、个人造访与交往：1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心热点问题等2）造访时着装、举止、语言符合企业要求，表达出大企业风范；3）口头沟通清楚、准确；4）有意识、有礼貌地搜集、获取信息并及时上报信息；5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；6）主动以诚恳、认真态度调查、搜集客户对企业服务意见；7）对客户反应问题进行统计，按流程向相关部门反馈，及时回复客户；8）了解所辖地域企业设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报中汇报整体情况。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第27页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动2、准备技术交流会：1）与产品部人员主动合作，邀请客户相关人员参加，以获得客户对企业产品认同。2）确保会议场地条件、器材设备符合要求3）主动总结、反馈客户问题3、依据公关活动实际效果，及时上报工作进展，在上级主管指导下高速策略和方法，遵照PPCA标准，努力到达目标。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第28页秘书任职资格标准：任职资格分类：如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第29页秘书任职资格标准组成基本条件行为标准职责素质经验绩效其它行为模块1

行为要素行为标准必备知识行为模块2如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第30页秘书任职资格标准如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第31页行为模块七：会务工作会议前准备1.明确会议目标及指示,确定对应会议事项。2.准备各项资源应配合会议时间及需求3.准备满足个人特殊需要设施4.利用有效渠道通知与会人员会议时间、地点、议程事项；5.确认与会人员按时到会帮助会议进行1.检验会议所需各项资源正常运作2.依据会议议程确保会议准期进行3.为与会人员提供及时准确会议信息4.依据需要对会议主要内容及决议进行统计并整理5.对无法自理事情应及时汇报至会议总协调人处如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第32页会务工作( 续)会议后整理1.对会议使用完成物品清理,结算费用2.依据要求整理会议相关资料3.确定是束需要依据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第33页三、战略导向KPI指标体系如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第34页1、系统建立意义KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施工具，即经过员工个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传递企业战略意图，从而成为企业战略管理基石。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）创新：一方面它强调KPI指标不仅要成为企业员工行为约束机制，同时发挥战略导向牵引作用，指标来源是基于企业战略与竞争要求，有利于企业核心竞争力培育；其次它强调KPI评价与管理系统是一个绩效改进过程，即经过一套绩效标准及绩效运营程序持续不停地改进组织运行效率与管理水平。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第35页2、企业关键绩效评价与管理系统

设计三种思绪外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）内部导向法——基于企业愿景与战略成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记分卡——BalancedScorecard如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第36页标杆基准法（Benchmarking）Benchmark是标杆、基准意思；Benchmarking基准化就是在组织中不停学习、变革与应用这种最正确标杆过程。标杆基准法是企业将本身关键业绩行为与最强竞争企业或那些在行业中领先、最有名望企业关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业绩效形成原因，在此基础上建立企业可连续发展关键业绩标准及绩效改进最优策略程序与方法。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第37页标杆基准法两个关键点寻找最正确业绩标准作为参考基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；以企业最优业绩标准为牵引，确定企业成功关键领域，经过各部门及员工连续不停学习与绩效改进，缩小与最优基准之间差距。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第38页标杆基准类型按照特征分为三类：

战略与战术标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最正确实践标准等）

管理职能标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）

跨职能标杆系统（客户标准、成本标准等）按照标杆参考对象分为三类：

个体行为标杆流程标杆系统标杆如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第39页标杆基准法基本程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从组成这些流程关键节点切入，找出企业运行瓶颈；2、选择与研究行业中几家领先企业业绩，剖析行业领先者共性特征，构建行业标杆基本框架；3、深入分析标杆企业经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势起源（包含个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功关键要领；4、将标杆企业业绩与本企业业绩进行比较与分析，找出存在差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业，能够赶上甚至超越标杆企业关键业绩标准。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第40页基于企业愿景与战略成功关键法成功关键法是基于企业愿景、战略与关键价值观，对企业运行过程中关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价体系和绩效管理系统程序与方法。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第41页设定绩效考评目标基本模式企业总目标分企业/事业部目标部门目标个人目标如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第42页KPI与组织目标和战略ORGANIZATIONPURPOSESTRATEGYSTRUCTUREKPI组织目标战略结构主要绩效指标如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第43页成功关键法关键点将企业愿景、战略与部门绩效、个体行为相联络；与内外部客户价值相联络；绩效标准设计应基于战略与流程，而非功效；指标设计要立足于关键行为与流程，指标要少而精，且含有前瞻性。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第44页成功关键法设计思绪1、基于企业愿景和战略，研究企业成功关键要素；

比如深圳华为企业六项关键业绩是——人员与文化、技术领先、制造优异、用户服务、市场优势、利润与增加2、利用鱼骨图方法，界定企业各系统、各部门及个人业务重点，找出影响企业级KPI原因；3、确定业务标准，定义成功关键原因，即满足业务重点所需要策略伎俩；4、确定关键业绩指标，并判断指标是否与界定成功原因相匹配。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第45页案例：B企业总经理KPI维度鱼骨图计划调度部经理KPI维度鱼骨图优异计调部优异子企业利润增加市场领先客户服务组织建设成本控制任务完成组织建设客户服务如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第46页

维

度要

素指

标备注权重得分1、市场竞争地位（1）

当期接待团次（2）

当期接待旅游人数（3）当期营业收入事后评分2、市场拓展（1）

新客户数量（2）

新业务营业收入增加率（如计划、散客，会议等等）目标设定一、市场领先（权重：

）3、品牌（1）市场宣传有效性事后评分1、应收帐款（1）

回款速度，期限（2）

呆账、坏账数量目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用具）（2）业务招待费目标设定待定二、利润增加（权重：

）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）

骨干人才离职率（2）当期子企业向集团总部输出干部人数目标设定2、纪律性（1）子企业执行总部政策、制度情况（子企业违纪违法次数与程度）事后评分三、组织建设（权重：

）3、文化（1）员工综合满意指数（2）雁南飞文化建设情况（文化培训、文化活动、子企业与员工沟通、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）客户对品牌知悉评价（2）客户投诉数量/团次（剔除责任不在我方情况）事后评分目标设定四、客户服务（权重：

）2、客户资源管理（1）

客户档案管理（2）客户流失率事后评分目标设定总分：案例：B企业总经理KPI体系如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第47页案例：B企业办事处主任KPI体系维

度要

素指

标备注权重得分1、市场竞争地位（1）

当期组团数量（2）

当期组织游客人数目标设定事后评分一、市场领先（权重：

）2、市场拓展（1）

新客户（组团社）数量目标设定1、应收帐款（1）

回款速度（回款按期解付率），期限（2）

呆账、坏账数量（占营业收入百分比）目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用具）（2）业务招待费目标设定二、利润增加（权重：

）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）骨干人才稳定情况（2）办事处向集团总部输出干部人数事后评分2、纪律性（1）办事处执行总部政策、制度情况（办事处违纪违法次数与程度）事后评分三、组织文化（权重：

）3、文化（1）办事处员工综合满意度（2）雁南飞文化宣传与沟通情况（文化培训、文化活动、办事处与员工沟通情况、文化体系健全情况）事后评分1、客户满意度（1）

客户对品牌知悉评价（2）

当期客户投诉数量（责任在办事处）事后评分四、客户服务（权重：

）2、客户资源管理（1）客户档案管理（2）客户定时造访与联络情况事后评分总分：如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第48页案例：C企业绩效目标分解：企业总目标销售部目标个人绩效时示（KPI指标+关键行为组织增幅人均创利成本控制销售额增加额货款回收目标完成率分产品市场份额增加销售利率人均增加率销售费用降低如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第49页案例：C企业（续）销售经理绩效标准：KPI指标：1.销售目标完成率2.空白市场进入目标完成率3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:制订产品市场规划、目标计划并监控实施

技术汇报会和样板点表达策划和监控实施监控项目和区域盲点市场控制协议成交质量（价格、付款方式）有效沟通与协作如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第50页C企业销售员绩效考评评价表关键业绩关键行为如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第51页案例：D企业企业战略目标供给保障组织队伍市场领先利润与增加合格原料及时供给信誉资金使用客户增加可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第52页案例：D企业如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第53页综合平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡记分卡核心思想是经过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正目标。即一方面经过财务指标保持对组织短期业绩关注；其次经过员工学习、信息技术运用与产品、服务创新提高客户满意度，共同驱动组织未来财务绩效，展示组织战略轨迹。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第54页平衡记分卡——财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期视角对组织已采取行动所产生结果评价；其次从长久来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向结果，所以也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革出发点。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第55页平衡记分卡——客户指标要回答：客户对我们要求是什么？客户指标选择应该来自于组织参加竞争客户群体与市场部分，而且包含客户满意度、客户忠诚、回头率、购置率等在内客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场详细目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效动因，又是组织内部业务经营过程原因驱动结果。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第56页平衡记分卡——内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联络业务流程，包含组织拥有关键技术、关键能力以及影响产品与服务质量、生产效率原因等。内部经营过程指标既是影响客户满意动因，又是组织经过学习与创新推进结果。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第57页平衡记分卡——学习与成长指标要回答：我们怎样连续提升能力并创造价值？组织创新与学习能力与组织价值创造是直接相关，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标最有效推进力量。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第58页案例：E企业（平衡记分法方法）特点：1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考评体系不但成为激励约束伎俩，更成为战略实施工具。2、全方面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生全面KPI指标体系要同本年度指标精细筛选相结合。战略分解产生是全方面体系，某一年度指标详细采取要：1）提出当年重点2）含有现实、要可操作化、易于统计如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第59页发展思绪：新产品、新客户财务策略目标：收入增加与收入结构改进，促进新产品诞生。客户策略目标：取得客户对企业和产品认可。内部经营过程：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量提升。学习与成长：人才队伍形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标本指标体系关键点在于强调指标内在结构，全部指标都基于实现企业发展思绪而设计。案例：E企业（续）如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第60页案例：E企业（续）企业及其发展思绪财务客户内部经营过程学习和成长软件企业：新产品、新客户策略目标：收入增加与收入结构改进，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年规划中假如推出新产品话）2）

现有产品在非山东电力内销售额所占百分比3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考评主要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对企业和产品认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占百分比策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍形成与人才培养指标：1、

关键骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习气氛指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们提议用事后主观评价方法来代为执行1）

1

在海南雁南飞集团KPI体系设计中，我们提出能够灵活考虑用三中方实现：1、数量指标，2、任务计划，3、事后综合评价；但后二者百分比（权重）应不超出1/4。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第61页案例：F企业财务KPI完成情况竞争对手与业界最正确不足/成绩内部流程部门业务策略关键竞争力提升办法部门中心工作IT建设和管理项目实施学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第62页四、以经营检讨和中期述职汇报

为关键绩效改进体系如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第63页中期述职汇报目标：经验与知识共享，学习型组织学习方式。连续绩效改进，经过绩效分析，找出问题，提出改进绩效行动或办法。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第64页中期述职汇报方式：撰写述职汇报登台进行述职（普通20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职汇报及演讲行为进行评价如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第65页中期述职汇报述职内容：目标承诺陈说（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场情况）绩效改进关键点与办法能力提升关键点及方法要求得到支持与帮助目标调整及新目标确实定如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第66页案例：G企业工作述职汇报表一：计划目标完成情况自检计划调整其它工作完成情况如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第67页案例：G企业（续）表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第68页案例：G企业（续）绩效考评行为认证周围调查表三：任职资格评定表：如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第69页案例：G企业（续）表四：沟通及指导统计表沟通及指导统计：述职者：直接上级：如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第70页案例：G企业（续）承诺目标及衡量标准：详细实施办法：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第71页案例：H企业工作述职汇报1、工作成绩总结上六个月业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI根源性原因，按照优先次序，列出最主要三项不中和最主要三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最正确基准比较经过准确扼要数据和指标，说明客户、竟争对手和本身地位、策略、差异和潜力，尤其关注改变、动向、机会和风险，关注影响企业和部门KPI实现市场原因和环境原因，以及业界最正确基准。3、KPI完成情况汇报上六个月KPI完成民政部与上年同期水平相比进步情况，审阅整年目标、挑明目标达成程度，说明差距和原因。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第72页4、关键竟争力提升策略与办法关键竟争力提升策略与办法是指那些完成KPI和增强企业潜力关键策略和办法，各部门要围绕企业目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工作以及关键产品/业务进办法落实情况和进展情况，并对策略及办法实施结果进行计划。支持部门要检验负责企业重大管理基础上推进计划和阶段目标完成情况。5、客户/内部客户满意度客户满意度是衡量我们各项工作主要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，尤其是最满意比率，最不满意比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下六个月怎样改进。6、组织学习与成长企业经过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不停提升企业关键竟争力。各部门要提出和检验提升员工职业化技能计划、办法和效果，汇报和分析组织气氛指数，检验企业重大管理基础上在本部门推进计划和阶段目标完成情况。案例：H企业（续）如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第73页案例：H企业（续）7、预算与KPI承诺管理必须形成闭环，各部门依据自己历史水平及与竟争对手比和企业要示，对KPI和业务自我作出承诺，提出挑战目标，高速预算，方便检验和考评。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈提出需上级关注战略总是和相关部门在运作方面支持需求。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第74页五、以提升管理者人力资源管理责任

为关键绩效改进系统如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第75页绩效管理循环辅导沟通不停创造高业绩目标计划评价—开发酬劳激励如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第76页目标——依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导——管理者作为教练员负担指导、支持下属工作，教育、培养部下责任。评价——公平、公正地对下属工作和潜能进行评价。酬劳——给予贡献者以合理回报。绩效管理循环如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第77页管理者绩效观念对于管理而言,绩效包含三方面含义1、管理者本人绩效2、管理者所辖员工绩效3、管理者所辖部门绩效其关键是部门绩效，管理者应经过改进绩效管理以实现部门绩效必进。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第78页绩效管理含义绩效管理就是管理者和员工双方就目标及怎样到达目标而达成共识，并增强员工成功地到达目标管理方法。绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、辅导及员工能力提升。绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标过程。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第79页绩效考评在绩效管理中地位及作用从绩效管理大循环看，经过考评以实现监督和评价，检验目标是束达成，决定奖惩。从绩效管理小循环讲，经过考评以做到从经验中反省、学习和提升。从管理学“计划—组织—领导—协调—控制”这一闭合循环过程中看，每一个步骤都需要检验和反馈，绩效考评就是要将“检验和反馈”制度化。所以，绩效考评实际上是管理者常管理中一个工具和托伎俩。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第80页绩效考评中各自角色企业人力资源部考评制度制订部门人力资源部考评制度细化（考评部门特色）各级HR和管理者绩效标准建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第81页管理者动用绩效管理追求什么三效（笑）：伎俩：效率结果：效果资源利用目标实现1、效率：资源利用最小化。2、效果：在满足效率前提下，追求结果最大化。3、笑容：良好组织气氛。目标低浪费高成就如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第82页绩效管理四大领域（1）：活动领域管理者作用：确保员工有任务去做。按要求标准去做。在要求时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备能力：分析任务要求和员工能力。分析个人能力是否到达工作要求。向员工说明任务要求，必要时传授详细知识和技能。检验工作过程，给予支持，评价最终结果。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第83页绩效管理四大领域（2）：绩效领域管理者作用：确保当前绩效令人满意。分析绩效下降原因。激发员工提升本身技能和水平动机。为员工学习和发展创造更多机会。管理者应具备能力：明确要求你所期望员工应到达绩效水平。诊疗员工在绩效上出现问题原因。经过提供正确支持与适度挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第84页绩效管理四大领域（3）：职业领域挖掘员工个人职业发展潜力。对员工在职业生涯抉择提出提议。帮助员工做出最适当选择。支持员工到达预期目标。了解员工内在需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与本身能力是否相当。在本组织内和辽阔就业市场中，为他们职业生涯发展设计最正确路径和制订实现谋略。管理者作用：管理者应具备能力：如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统第85页绩效管理四大领域（4）：生活领域搞清楚问题实质及其对员工个人和组织绩效影响。协调员工个人与组织利益。策划怎样帮助员工到达预期生活目标方案。在适当时候，用感情表示方式，表明自己对员工支持。倾听和了解员工需求。搞清楚你所能提供帮助边界。让员工思索他们所面临问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题最正确方法。管理者作用：管理者应具备能力：如何建立以素质模型为核心