集团组织设计

??集团组织设计方案第1页目录组织架构设计方案当前组织设计中问题对新组织设计方案提议工作权限设计方案权限类别关于基础管理提议《管理纲领》附件《职位等级架构》《部门职责描述》第2页集团当前组织架构副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部房地产企业房地产企业房地产企业房地产企业宁波(筹)物业企业物业企业)物业企业总经理总经理办公室一级机构二级机构三级机构企业组织组织关系与职位关系并列平行部门较多(共21个)，可能造成总经理精力被分散可能不易表达企业增值流程及关键部门主要性需要较多相互监督制约体制信息传递渠道不明确，支持决议信息较为复杂需要较高协调成本职位第3页??未来组织关系资产关系领导关系集权与分权关系财务分级管理与会计分级控制关系第4页资产关系集团企业为独立法人包括，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。对下属企业财务衡量标准以其目标资金利润率为考评主要指标。第5页领导关系集团分权经营分级管理模式领导关系为总经理负责制。副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，经过总经理进行横向协调。第6页集权与分权关系投资集权：各所属实体全部投资计划需报集团同意，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：集团全部员工及下属机构主要领导人由集团委派，并恪守集团人力资源规划及统一劳感人事制度。下属机构有特殊情况可向集团提出申请，经同意后独立执行。财务集权：集团及下属实体之间资金往来、资金筹措、成本核实、预算考评均由集团统一管理、统一对外，恪守集团统一财务制度。第7页财务分级管理与会计分级控制关系责任中心划分行政成本中心生产成本中心利润中心投资中心各种中心之间关系利润中心与成本中心关系利润中心之间关系各责任中心考评与激励方法成本中心考评与激励方法利润中心考评激励方法第8页新组织设计方案提议—使命??增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么？??关键竞争力是什么？加强哪个步骤才能够提升关键竞争力？第9页??组织结构提议

—网络型组织结构(项目管理制)优点：快速、灵活尽可能地利用社会性、专业化企业为其经营活动服务缺点：协调成本较高需要严密监控体系项目经理小组广告中介咨询策划销售代理开发项目设计招标承包开发第10页提议组织模式董事会办公室三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门决议委员会集团第11页一级机构二级机构三级机构决议机构企业组织董事会办公室规划发展部总师办)经营管理部战略管理中心财务部稽核部资产管理中心企业文化室培训室人力资源部行政部人事行政中心资本运行部审计监察部投资管理中心决议委员会集团项目管理部市场营销部物业管理部财务部办公室事业部本部职能部门上海杭州房地产分支机构上海杭州物业分支机构房地产事业部业务部财务部办公室设计事业部业务部财务部办公室海运事业部中各种经营事业部(托管)决议机构及事业部领导人由总经理兼任或副总经理担任。不一样级别机构领导职级不一样。一个机构只设一位正式责任人。总师办聚集了各个领域专业技术权威人士。分企业总经理相当于集团副总经理职级。决议级分支机构责任人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门责任人。第12页业务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决议委员会集团战略管理中心：行业资讯，市场研究，加强组织敏感性业务/项目标拓展及审批业务/项目标前期开启及资源支持业务/项目运行指导监督、执行控制业务/项目标发展方向专业性技术支持，权威性技术指导投资管理中心：业务/项目标投资管理、资本支持业务/项目标投资回报分析第13页财务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决议委员会集团资产管理中心：资产管理财务/帐务管理财务人员管理财务规范性监控投资管理中心：投资回报管理审计监察资本运作无形资产管理第14页人事监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决议委员会集团人事行政中心：统一人力资源规划统一人事政策制度统一招募甄选标准统一薪酬管理制度统一综合人事调配统一标准考评评价主要岗位集中人事任免，授权其它岗位人事任免基于企业战略规划组织人力资源开发培训第15页设计理念高度集权+多角度制约体系+严密监督机制加强集团总部关键职能，提出“大管理”概念，加紧反应速度专业问题由权威机构专业管理者处理在事业部领导中培养“教授人才”与“管理人才”相结合领军人物网络式房地产管理模式加强技术、研发力量，提升产品竞争力经过各个系统相互监督制约经过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决议支持依据统一系统，无需较高协调成本各大中心内部灵活调配，降低审批程序，防止无须要流程适合今后扩张与复制第16页

经过新组织架构

设计重视结果人力资源管理方案基于职能有效性工作描述基于岗位价值对比薪酬分配方案基于团体整体业绩衡量伎俩结合战略规划人力资源开发第17页权限分类针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面第18页权限金字塔五级办理权/执行权/操作权/提议权四级确定权/监督权/检验权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会常规工作执行办理权。经上级领导分配后工作详细操办权。对工作方式、事务处理方法改变提议权。对非保密工作咨询、了解、关注权。第19页权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级确定权/监督权/检验权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会常规工作确定工作计划、确定工作方式权。对管辖范围内工作或下属工作监督权、检验权。第20页权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级确定权/监督权/检验权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权。对管辖范围内工作或下属工作设计、改进权。对管理范围内事项处理权。审核工作，并向上级报送审批。第21页权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级确定权/监督权/检验权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会对工作或事项处理做出最终决定性意见。对既定制订、工作或事项指导、修改、指正权。对管辖范围内工作进行监督、审核、同意或处理。参加对管辖范围外工作或事项处理。第22页权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级确定权/监督权/检验权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会随时抽查、检验工作。推翻或更改既定制度、工作或事项。进行体制改革，建立新重大机制。第23页权限级别表权限类型权限级别工作权限(有章可循工作)经济权限(能够以货币计量)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权0元以上任免权二级审批权/决定权/修正权5001-0元调动权分配权三级设计权/处理权/