人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训模板课件

xxx薪酬管理人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1谢谢你的阅读2019-10-30薪酬管理人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1谢三种基本薪酬制度三种基本付薪要素三项基本薪酬原则薪酬中的“三”2谢谢你的阅读2019-10-30三种基本薪酬制度薪酬中的“三”2谢谢你的阅读2019-10-薪酬管理考核标准的结构薪酬管理第一节薪酬调查第二节薪酬制度设计第三节薪酬计划的制订第四节企业补充保险管理3谢谢你的阅读2019-10-30薪酬管理考核标准的结构薪酬管理第一节第二节第三节第四节3谢谢4知识考点结构（大纲及指南）谢谢你的阅读2019-10-304知识考点结构（大纲及指南）谢谢你的阅读2019-10-305技能考点结构（大纲及指南）谢谢你的阅读2019-10-305技能考点结构（大纲及指南）谢谢你的阅读2019-10-306薪酬考核标准的结构—第一节第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查第二单元薪酬满意度调查第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-306薪酬考核标准的结构—第一节第一节第一单元第二单元第三单元谢7第一单元市场薪酬调查一、薪酬基本概念（新增，重点）薪酬货币薪酬非货币薪酬直接薪酬间接薪酬（心理效用）（现金形式）（非现金形式）职业性肯定社会性肯定（一）薪酬的概念谢谢你的阅读2019-10-307第一单元市场薪酬调查一、薪酬基本概念（新增，重点）薪8第一单元市场薪酬调查（二）薪酬的功能对企业的功能增值功能控制企业成本改善经营绩效塑造企业文化支持企业变革配置功能导向功能谢谢你的阅读2019-10-308第一单元市场薪酬调查（二）薪酬的功能对企业的功能谢谢你9第一单元市场薪酬调查（二）薪酬的功能对员工的功能保障功能激励功能社会信号功能对社会的功能（对劳动力资源的再配置）谢谢你的阅读2019-10-309第一单元市场薪酬调查（二）薪酬的功能对员工的功能谢谢你10第一单元市场薪酬调查二、薪酬管理的内容（新增，重点）（一）企业员工工资总额管理（重点了解工资总额的构成）（二）员工薪酬水平的控制（对内对外的公平）（三）企业薪酬制度的设计与完善（四）日常薪酬管理的工作（市场调查、薪酬激励计划、满意度调查、人工成本核算、薪酬调整）谢谢你的阅读2019-10-3010第一单元市场薪酬调查二、薪酬管理的内容（新增，重点）11三、市场薪酬调查的基本概念（原有内容）是指采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3011三、市场薪酬调查的基本概念（原有内容）第一单元市场薪12（一）市场薪酬调查的种类调查方式分类：1、正式；2、非正式主持调查主体分类：1、政府；2、行业；3、专业协会/企业家联合会；4、咨询公司；5、企业自行组织从调查的组织者角度，正式调查分为：1、商业性；2、专业性；3、政府性第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3012（一）市场薪酬调查的种类第一单元市场薪酬调查谢谢你的13（二）市场薪酬调查的作用旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，很大程度上受到薪酬市场调查准确性的影响1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据（之一）2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3013（二）市场薪酬调查的作用第一单元市场薪酬调查谢谢你的14（三）薪酬市场调查报告（新增内容，重点关注）1.薪酬市场调查报告的内容（薪酬调查概述和薪酬数据统计资料）2.外部薪酬调查报告的应用（关注表5-1）

（1）薪酬报告不是万能的

（2）对应职责而不是职位进行数据比较

（3）科学看待数据结果（50分位）第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3014（三）薪酬市场调查报告（新增内容，重点关注）第一单元15四、薪酬水平的市场定位（新增，重点关注）企业薪酬水平的市场定位受多方面因素的影响，除了所处行业、企业在行业中的地位、企业发展的不同阶段等特征之外，还应考虑企业战略、企业财务状况、企业文化等特征，在此基础上选择符合企业实际的薪酬水平。（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位（领先型、跟随型、滞后型、混合型）（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位（1.所处行业；2.行业中的地位；3.发展阶段；

第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3015四、薪酬水平的市场定位（新增，重点关注）第一单元市场薪酬市场定位16谢谢你的阅读2019-10-30薪酬市场定位16谢谢你的阅读2019-10-3017一、确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整二、确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段三、选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构调查采用媒体公开信息问卷调查通信调查四、统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析图表分析一、薪酬市场调查的基本程序第一单元市场薪酬调查（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3017一、确定调查目的二、确定调查范围三、选择调查方式四、统计18（一）确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3018（一）确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、19第一单元市场薪酬调查二、确定调查范围确定调查的企业（一定要坚持可比性原则，即劳动力可比）1、同行业中同类型的其他企业2、其他行业中有相似相近工作岗位的企业3、与本企业雇用同一类劳动力，可以构成人力资源竞争对象的企业4、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5、在经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业确定调查的岗位（遵循可比性原则）1、选择典型性、代表性岗位2、在工作性质、难易复杂程度、职责、权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件具有可比性3、掌握最新的岗位说明书谢谢你的阅读2019-10-3019第一单元市场薪酬调查二、确定调查范围谢谢你的阅读2020第一单元市场薪酬调查（二）确定调查范围确定调查的薪酬信息1、与员工基本工资相关的信息2、与支付年度和其他奖金相关的信息3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划4、与企业各种福利计划相关的信息5、与薪酬政策诸方面有关的信息尽可能做到全面、深入和准确，项目的全面性、薪酬结构（货币与非货币）、关注调查数据的动态性，当月、当季和当年的数据资料，以及同岗位过去三年以上的数据资料确定调查的时间段明确收集数据的开始和截至时间谢谢你的阅读2019-10-3020第一单元市场薪酬调查（二）确定调查范围谢谢你的阅读2市场定义的薪酬构成岗位工资各项固定津贴年度奖金各种福利某公司薪酬构成+++=市场薪酬构成Comp1（基本工资）Comp2（固定薪酬）Comp3（总现金收入）Comp5（总薪酬）示例长期激励+Comp4(现金总收入+长期激励现值)21谢谢你的阅读2019-10-30市场定义的薪酬构成岗位工资各项固定津贴年度奖金各种福利某公司22（三）选择调查方式企业之间相互调查通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关系的适合）委托中介机构调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查（需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的，或者属于新兴企业）采用媒体公开信息是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考问卷调查通信调查对于大量的、复杂的岗位采取的方法，大约20%—25%的企业采用正式的问卷调查方式。第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3022（三）选择调查方式第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读223（四）统计分析调查数据为提高统计分析的信度和效度，调查所提供的数据一定要真实数据排列将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列的中的中间数据，25%点处、50%点处和75%点处、90%点处频率分析没有给出某类岗位的完整工资数据，只能采集到平均工资数据。分析时，要记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某岗位人员工资的一般水平，直方图方式趋中趋势分析简单平均法；加权平均法；中位数法离散分析（统计数据处理分析的重要方法之一）百分位；四分位回归分析法（借助数据统计分析软件，分析两个或多个数据关系）图表分析法第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3023（四）统计分析调查数据第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读24（五）提交薪酬调查分析报告内容包括：薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整建议第一单元市场薪酬调查谢谢你的阅读2019-10-3024（五）提交薪酬调查分析报告第一单元市场薪酬调查谢谢你的25二、薪酬市场调查的主要方法（一）问卷调查法（使用频率最高）（二）面谈调查法（专业的咨询或者市场机构使用）（三）文献收集法（简单易行）（四）电话调查法（高效快速、操作方法简单）三、薪酬市场调查问卷的设计（了解）第一单元市场薪酬调查（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3025二、薪酬市场调查的主要方法第一单元市场薪酬调查（能力26［注意事项］设计薪酬调查问卷的具体要求明确薪酬调查的内容，在设计表格。保证表格满足它的使用目的确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔出不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理要求语言标准，问题简单明确把相关的问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量保留足够填写空间使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，以便于统计分析软件处理如果觉得有帮助，可注明填表须知充分考虑信息处理的简便性和准确性如果在多种场合需要该信息，可考虑使用复写纸如果表格收集的数据使用ＯＣＲ和ＯＭＲ处理，可以使信息自动读入计算机，表格需要非常仔细设计，保证准确完成数据处理谢谢你的阅读2019-10-3026［注意事项］设计薪酬调查问卷的具体要求谢谢你的阅读20127薪酬考核标准的结构—第一节第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查第二单元薪酬满意度调查第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3027薪酬考核标准的结构—第一节第一节第一单元第二单元第三单元28一、薪酬满意度调查的内容第二单元薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度谢谢你的阅读2019-10-3028一、薪酬满意度调查的内容第二单元薪酬满意度调查员工对29二、影响员工薪酬满意度调查的因素（新增，重要）

1.薪酬管理政策

2.员工对薪酬的期望

3.薪酬制度的公平性

4.边际效应规律

5.员工职业生涯的阶段第二单元薪酬满意度调查谢谢你的阅读2019-10-3029二、影响员工薪酬满意度调查的因素（新增，重要）第二单元30一、薪酬满意度调查的程序确定调查对象确定调查方式确定调查内容二、薪酬满意度调查表的设计（了解）三、薪酬满意度调查结果的分析（学习方法）第二单元薪酬满意度调查（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3030一、薪酬满意度调查的程序第二单元薪酬满意度调查（能力31薪酬考核标准的结构—第一节第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查第二单元薪酬满意度调查第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3031薪酬考核标准的结构—第一节第一节第一单元第二单元第三单元32一、岗位分类与分级的概念

（一）岗位分类与分级的内涵是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。分类的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3032一、岗位分类与分级的概念第三单元岗位分类与分级谢谢你33（二）岗位分类的几个基本概念１、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。相对于一种专门职业，是岗位分类中的细类２、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类３、职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗位分类的大类４、岗级：是岗位分类中最重要的概念。同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合５、岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入统一的岗等维度之中谢谢你的阅读2019-10-3033（二）岗位分类的几个基本概念１、职系：由工作性质和基本特34谢谢你的阅读2019-10-3034谢谢你的阅读2019-10-3035（三）工作岗位分类的相关概念1.岗位分类与职业分类标准的关系：（1）特殊性与一般性，（2）职业分类的指导和规范作用（3）岗位分类提供内容和补充的作用第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3035（三）工作岗位分类的相关概念第三单元岗位分类与分级谢365.2.1.3工作岗位分类的相关概念类型适用范围研究对象制定实施主体难度岗位分类国家各级政府及其职能部门和机构国家公务员各类各级岗位专门机构制定，通过立法程序，以法律形式颁发实施，强制性、范围广行政人事管理最重要、最复杂、最难处理的问题，需要十几年甚至几十年的工作岗位分级实行岗位分类法以外的各类企事业单位企事业单位中的工作岗位主管部门负责，根据实际情况实施，局限本单位，有参考性，无强制性从实际条件和情况出发，坚持岗位分级方法的适用性、实用性和可行性原则2.岗位分级与岗位分类谢谢你的阅读2019-10-30365.2.1.3工作岗位分类的相关概念类型适用范围研究对象375.2.1.3工作岗位分类的相关概念类型概念分类标准分类依据适用范围岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人根据工作岗位性质、繁简难易、责任轻重和资格条件进行，对事不对人专业性、机械性、事务性强的岗位，职务和工作量较容易量化，工作比较固定品位分类按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度以人为标准，人在事先，以人择事根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率分析，对人不对事工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作3.岗位分类与品位分类谢谢你的阅读2019-10-30375.2.1.3工作岗位分类的相关概念类型概念分类标准分类38二、岗位分类的基本功能（新增，重要）岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中的职业发展的阶梯；实行岗位分类为企业合理的定岗定编定员提供了依据。第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3038二、岗位分类的基本功能（新增，重要）第三单元岗位分类39三、岗位分类的基本要求（新增，重要）根据系统性原理，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类；岗位分类的结构要合理岗位分类的依据，是客观存在的“事”岗位分类反映了岗位工作诸要素上的差别岗位分类是一个静态分类，要根据情况变化。第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3039三、岗位分类的基本要求（新增，重要）第三单元岗位分类40四、岗位分类的缺陷（新增，关注）岗位分类的适用范围相对较窄，比较适用于专业性、事务性、机械性较强的初、中级岗位；岗位分类结构的严密性，可能给企业人力资源管理活动带来诸多不便；岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序较为复杂。第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3040四、岗位分类的缺陷（新增，关注）第三单元岗位分类与分41五、岗位横向分类（一）岗位横向分类的原则单一原则程度原则时间原则选择原则第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3041五、岗位横向分类第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读242（二）岗位横向分类的依据（三）岗位横向分类的要求层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的大型企业最多不超过三个层次直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特点；管理人员以具体职能大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度第三单元岗位分类与分级谢谢你的阅读2019-10-3042（二）岗位横向分类的依据第三单元岗位分类与分级谢谢你43一、岗位分类的主要步骤第三单元岗位分类与分级（能力要求）横向分类分为职门所有岗位罗列形成分类图表岗位说明书纵向分级分为职系分为职组按承担者的性质和特点按岗位在生产过程中的地位和作用划分岗级按预定标准进行排序统一岗等是进行岗位评价的主要依据谢谢你的阅读2019-10-3043一、岗位分类的主要步骤第三单元岗位分类与分级（能力要44二、岗位横向分类的步骤和方法（一）岗位的横向分类的步骤：由粗到细的工作过程（二）岗位的横向分类的方法：

1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2.按照岗位在企业生产中的地位和作用划分第三单元岗位分类与分级（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3044二、岗位横向分类的步骤和方法第三单元岗位分类与分级（45三、岗位纵向分级的步骤和方法（一）岗位的纵向分级的步骤：（定性）1.划分岗级2.统一岗等（二）生产性岗位纵向分级的方法：（定量，点数法）

1.选择岗位评价要素（注意第一维度）2.建立岗位要素指标评价标准表3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

（1）经验判断法

（2）基本点数换算法

（3）交叉岗位换算法第三单元岗位分类与分级（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3045三、岗位纵向分级的步骤和方法第三单元岗位分类与分级（46三、岗位纵向分级的步骤和方法（三）管理性岗位的纵向分级的方法（了解）管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困难1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求（了解）第三单元岗位分类与分级（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3046三、岗位纵向分级的步骤和方法第三单元岗位分类与分级（47薪酬考核标准的结构—第二节第一节薪酬制度设计第一单元不同类型薪酬制度的设计第二单元宽带薪酬体系设计第三单元薪酬制度的诊断与调整谢谢你的阅读2019-10-3047薪酬考核标准的结构—第二节第一节第一单元第二单元第三单元站在系统的角度构建人力资源管理机制从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略，最终将人力资源政策落脚于3P+M（person/position/performance）的薪酬框架设计中。任务/目标确定年度业务计划企业发展战略薪酬管理绩效评价岗位评价工作分析员工培训与开发组织设计人员招聘人员评价与配置人力资源规划48谢谢你的阅读2019-10-30站在系统的角度构建人力资源管理机制从人力资源、组织体系和业务49第一单元不同类型薪酬制度的设计一、薪酬制度（新增）了解薪酬制度中必须明确的内容二、薪酬制度类型

（一）岗位薪酬制

1.岗位薪酬制的特点

（1）根据岗位支付薪酬

（2）以岗位分析为基础

（3）客观性较强谢谢你的阅读2019-10-3049第一单元不同类型薪酬制度的设计一、薪酬制度（新增）了50第一单元不同类型薪酬制度的设计二、薪酬制度类型

（一）岗位薪酬制

2.岗位薪酬制的主要类型

（1）一岗一薪制

（2）一岗多薪制

（3）岗位薪点薪酬制

优点：使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩挂钩；更容易做到把薪酬分配向关键岗位、技术岗位倾斜有利于提高团队的协作精神。谢谢你的阅读2019-10-3050第一单元不同类型薪酬制度的设计二、薪酬制度类型谢谢你51类型概念适用范围特点方法一岗一薪一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位由低到高排序组成统一的工资标准，在一工资体系内，没有等级，采取“试用期”和“熟练期”的办法进行全面岗位分析和有关因素的测评，通过测评得分确定岗位系数及工资额度一岗多薪一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部员工之间存在技术熟练程度差异的在同一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至达到本岗位最高标准进行岗位分析与测评，以最低技能要求确定的岗位系数为基本系数；再根据对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。基本系数与附加系数之和为岗位技能综合系数一岗一薪制和一岗多薪制：差异在同岗位/同技术水平员工，岗位综合技能系数的不同谢谢你的阅读2019-10-3051类型概念适用范围特点方法一个岗位只有一个工资标准，凡在同52（3）薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度，内涵外延以及基本操作与岗位等级工资制相似。薪点数的确定：是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和岗位薪点：岗位分析和评价（劳动四要素）得出个人薪点：员工分类，不同种类各自评分标准，考虑业绩表现，将考核成绩转化为其中一部分加分薪点数：对于岗位和个人点数不能表现的，而必须鼓励、强调的因素，使用加分点数体现（学历、职称等）薪点值的确定：按照企业效益进行确定，工资水平与效益联系，划分为基值和浮动值，基值由企业整体效益确定，浮动值由部门生产经营状况决定优点：体现效率优先，符合市场取向；薪点表示实现工资分配向关键岗位倾斜；薪点值浮动值按照部门效益和业绩来定，利于团队协作第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3052（3）薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员53（二）技能薪酬制概念：以员工的技术和能力为基础的薪酬制度1、前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化）明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合2、技能薪酬的种类技术薪酬（蓝领）能力薪酬（白领）以基础能力为基础的薪酬以策略能力为基础的薪酬（自上而下的，给予管理者和专家）第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3053（二）技能薪酬制第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你54（三）绩效工资制概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。1、特点：注重个人绩效差异的评定绩效的大多数信息都是由主管搜集来的，上级评定分量重反馈频率不很高，通常每年绩效考评阶段出现，单方向管理者对下属2、绩效矩阵：员工工资增长的规模和频率取决于：个人绩效评价等级个人在工资浮动范围内的位置，员工个人实际工资与市场工资间的比较比率第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3054（三）绩效工资制第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你55工资增长幅度（%）员工工资与市场工资的比较比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25绩效评价等级A（好）12-1511-1310-129-11增长上限B（较好）10-129-118-107-9——C（一般）8-106-9——————D（差）5-8————————E（极差）——————————

绩效矩阵第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3055工资增长幅度员工工资与市场工资的比较比率0.85-0.9563、绩效工资制的不足基础缺乏公平性过于强调个人绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度有崩溃的危险4、主要的绩效工资形式计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。两个变量：在一定时期的销售量（产出量、收入量、利润量）；提成比例缺点第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-30563、绩效工资制的不足第一单元不同类型薪酬制度的设计谢57（四）其他薪酬制度1、管理人员的工资制度基本工资奖金和红利福利和津贴2、经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度（1）实行经营者年薪制的条件健全的经营者人才市场，完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3057（四）其他薪酬制度第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢58基本薪酬+风险收入基本薪酬要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及员工平均工资水平而定。按月预付风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定年薪+年终奖金年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定。按月支付奖金视年终经济效益的各项指标完成状况而定区别年薪不是预付而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者没有完成聘任合同中规定的经济效益指标，应自动辞职或被解聘（2）年薪的组成形式（3）年薪水平的确定（与企业员工平均工资的比例关系）经营者高级复杂劳动，年薪数倍于员工平均工资要照顾员工心理承受力，又要能够吸纳需要的经营管理人才得到年薪的经营者不再享受员工的工资性收入与福利待遇第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3058基本薪酬+风险收入基本薪酬要根据市场工资水平和企业经济593、团队薪酬制（1）团队薪酬主要组成要素基本薪酬激励性薪酬绩效认可奖励（3）设计要务平行团队薪酬制度设计流程团队薪酬制度设计项目团队薪酬制度设计第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-30593、团队薪酬制第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的60三、薪酬制度设计的内容与方法（一）薪酬水平及其影响因素薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。由企业的薪酬总额与员工的总人数决定的；

是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不同企业间、不同层次上比较工资水平第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3060三、薪酬制度设计的内容与方法第一单元不同类型薪酬制度61薪酬水平影响因素企业外部影响因素企业内部影响因素市场因素生活费用与物价水平商品市场劳动力市场地域的影响政府的法律法规企业自身特征企业决策层的工资态度所属行业企业规模发展阶段第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3061薪酬水平影响因素企业外部影响因素企业内部影响因素市场因素62（二）薪酬结构及其类型1、薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定薪酬部分（基本、岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动薪酬部分（效益工资、业绩工资、奖金等）固定工资结构按岗位评估按工作表现按人的情况特殊津贴浮动工资动静人依据状态第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3062（二）薪酬结构及其类型固定工资结构按岗位评估按工作表现按63绩效工资制I+II+III基本工资（20%）IV绩效工资（80%）岗位工资制I工龄工资及其他（11.1%）II+III岗位工资（86.9%）IV能力工资（２％）技能工资制I+II技术等级工资（90%）III职务津贴（５％）IV生产津贴（５％）组合工资制I工龄工资（１４％）II基础工资（３３％）III岗位工资（２４％）IV奖金（２９％）工资要素年龄与工龄Ｉ；技术与培训II；职务岗位价值III;绩效IV第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3063绩效工资制I+II+III基本工资（20%）I64（1）以绩效为导向的薪酬结构优点：激励效果好缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效谢谢你的阅读2019-10-3064（1）以绩效为导向的薪酬结构谢谢你的阅读2019-10-65（2）以工作为导向薪酬结构（岗位薪酬制）特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定优点：有利于激发员工的工作热情和责任心缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业谢谢你的阅读2019-10-3065（2）以工作为导向薪酬结构（岗位薪酬制）特点：员工的薪酬66（3）以技能为导向薪酬结构（技能薪酬制）特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业谢谢你的阅读2019-10-3066（3）以技能为导向薪酬结构（技能薪酬制）特点：员工的薪酬67（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和薪酬水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬优点：全面考虑了员工对企业的投入适用于各种类型的企业谢谢你的阅读2019-10-3067（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）特点：将薪酬分解成几个组68（三）薪酬等级1、薪酬等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2、薪酬档次将同一工资等级划分为若干档次。3、薪酬级差不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。4、浮动幅度在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的薪酬差距，也指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。5、等级重叠指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3068（三）薪酬等级第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的69第一单元不同类型薪酬制度的设计

级差3.0%4.0%5.0%6.0%8.0%10.0%12.0%12.0%14.0%

Ⅴ8749009369831041112512371386155217694.0%Ⅳ8408659009451001108211901332149217013.0%Ⅲ815840874917972105011551294144916522.5%Ⅱ796819852895949102411271262141416112.0%Ⅰ78080383687793010041105123713861580档差

一二三四五六七八九十

级差，相邻薪级，第Ⅲ档之间的薪酬差异。薪档，与员工适岗能力、绩效考核等内容相关。档差，代表同一岗位薪级中，相邻岗位薪档之间的薪酬差异。薪级，与员工所在岗位岗级对应。样例谢谢你的阅读2019-10-3069第一单元不同类型薪酬制度的设计级差3.0%4.0%70A:

最高值B:

最小值A-B:

范围宽度或深度C-D:

重叠E,F,G:

中位值E-F,F-G:

中位值级差A政策线或薪资线FGECDB薪资(货币价值)岗位级别III区II区I区IV区最高值上四分位值中位值(级别工资基数)下四分位值最低值A区B区级别工资范围第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3070A:最高值B:最小值A-B:范围宽度或71无重叠适度重叠大部分重叠第一单元不同类型薪酬制度的设计谢谢你的阅读2019-10-3071无重叠适度重叠大部分重叠第一单元不同类型薪酬制度的设四、薪酬制度设计的原则（一）公平性原则：纵向比较和横向比较1、内部公平；2、外部公平（二）激励性原则就是差别性，根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则一般情况，企业员工工资水平应该比行业水平高15%，既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的（四）经济性原则经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。劳动密集型人工成本占总成本的60%—70%；技术密集型型8%—10%（五）合法性原则符合党和国家的政策与法律第一单元不同类型薪酬制度的设计72谢谢你的阅读2019-10-30四、薪酬制度设计的原则第一单元不同类型薪酬制度的设计7273企业薪酬制度设计的程序确定企业员工的薪酬原则与策略确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬等级企业薪酬制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价薪酬市场调查第一单元不同类型薪酬制度的设计（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3073企业薪酬制度设计的程序确定企业员工的薪酬原则与策略确定薪74企业薪酬设计的程序确定企业员工的薪酬原则与策略确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬等级企业薪酬制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价薪酬市场调查是薪酬结构的选择，与战略关系密切。按性质分三类高弹性——员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效薪酬与奖金占的比重较大。以绩效为导向。高稳定性——员工薪酬与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬相对稳定，安全感折中类——既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，促使员工注意长远目标。能力导向、岗位导向以及组合薪酬结构第一单元不同类型薪酬制度的设计（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3074企业薪酬设计的程序确定企业员工的薪酬原则与策略确定薪酬制75发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬定位薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合中弹性以绩效为导向折中以能力为导向以工作为导向组合取得利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为导向以工作为导向组合第一单元不同类型薪酬制度的设计（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3075发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬定位薪酬结构类型性质薪酬76确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价薪酬市场调查量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，保证工资制度的内部公平性。包括：岗位分析、岗位评价和分类分级考察某一行业或地区中的薪酬水平，即考察该岗位的市场环境。有些情况下，薪酬市场调查可能比内部岗位评价更为有效第一单元不同类型薪酬制度的设计（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3076确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平企业工资77确定企业员工的薪酬原则与策略确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬等级企业薪酬制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价薪酬市场调查四、薪酬水平的确定:（两种方法）1、将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上2、根据薪酬曲线确定薪酬水平五、薪酬结构的确定（确定不同员工的薪酬构成项目及其所占比例）1、薪酬构成项目的确定2、薪酬构成项目比例的确定六、薪酬等级的确定1、薪酬等级类型的选择（1）分层式薪酬等级类型;(2)宽泛式即宽带式薪酬等级类型2、薪酬档次的划分3、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计（1）确定浮动薪酬总额；（２）确定个人浮动薪酬份额第一单元不同类型薪酬制度的设计（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3077确定企业员工的薪酬原则与策略确定薪酬制度薪酬水平企业薪酬78确定企业员工的薪酬原则与策略确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬等级企业薪酬制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价薪酬市场调查在保证薪酬制度相对稳定的前提下，随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作相应的调整。人力资源部建立薪酬台帐，设计出比较合理的薪酬预算方法。制定和实施薪酬制度的过程中，及时沟通、宣传和培训。劳动报酬是人工成本和员工需求之间进行权衡的结果，不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度，实施满意度调查，以此为基础对薪酬制度做相应的调整与修正。第一单元不同类型薪酬制度的设计（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3078确定企业员工的薪酬原则与策略确定薪酬制度薪酬水平企业薪酬79薪酬考核标准的结构—第二节第一节薪酬制度设计第一单元不同类型薪酬制度的设计第二单元宽带薪酬体系设计第三单元薪酬制度的诊断与调整谢谢你的阅读2019-10-3079薪酬考核标准的结构—第二节第一节第一单元第二单元第三单元80第二单元宽带薪酬体系设计一、概念对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。工资水平工资水平等级涵盖的岗位等级涵盖的岗位区间变动比率为40—50%区间变动比率为200—300%谢谢你的阅读2019-10-3080第二单元宽带薪酬体系设计一、概念工资水平工资水平等级81二、宽带薪酬的特征1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3、有利于岗位的轮换4、能密切配合劳动力市场的供求变化5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6、有利于工作绩效的促进工资水平等级涵盖的岗位事务类技术类管理类高级管理类营销财务行政第二单元宽带薪酬体系设计谢谢你的阅读2019-10-3081二、宽带薪酬的特征工资水平等级涵盖的岗位事务类技术类管理三、宽带薪酬的设计原则（新增）1、战略匹配原则2、文化适应原则3、全面激励原则第二单元宽带薪酬体系设计82谢谢你的阅读2019-10-30三、宽带薪酬的设计原则（新增）第二单元宽带薪酬体系设计8三、宽带薪酬的设计原则（新增）1、战略匹配原则2、文化适应原则3、全面激励原则第二单元宽带薪酬体系设计83谢谢你的阅读2019-10-30三、宽带薪酬的设计原则（新增）第二单元宽带薪酬体系设计8一、宽带薪酬体系设计流程（了解）（一）理解企业战略

（二）整合岗位评价

（三）完善薪酬调查

（四）构建薪酬结构

1.确定宽带的数量

2.确定薪酬浮动范围

3.横向岗位轮换

4.任职资格及薪酬评级工作

（五）加强控制调整第二单元宽带薪酬体系设计（能力要求）84谢谢你的阅读2019-10-30一、宽带薪酬体系设计流程（了解）第二单元宽带薪酬体系设计二、设计宽带薪酬的关键决策（了解）（一）宽带数量的确定

（二）薪酬宽带的定价

（三）员工薪酬的定位和调整

三、实施宽带薪酬的几个要点

（一）密切关注公司的文化、价值观和战略

（二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

（三）鼓励员工的参与，加强沟通

（四）要有配套的员工培训和开发计划第二单元宽带薪酬体系设计（能力要求）85谢谢你的阅读2019-10-30二、设计宽带薪酬的关键决策（了解）第二单元宽带薪酬体系设86薪酬考核标准的结构—第二节第一节薪酬制度设计第一单元不同类型薪酬制度的设计第二单元宽带薪酬体系设计第三单元薪酬制度的诊断与调整谢谢你的阅读2019-10-3086薪酬考核标准的结构—第二节第一节第一单元第二单元第三单元87第三单元薪酬制度的诊断与调整一、薪酬制度的常见问题（新增）

(一)薪酬战略缺失

（二）薪酬理念缺乏

（三）没有一套合理的薪酬体系

（四）薪酬结构失衡

（五）职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一

（六）岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足

（七）薪酬调整依据缺乏

（八）薪酬和绩效关联性不强

（九）忽视非经济薪酬的激励作用

（十）薪酬激励不及时谢谢你的阅读2019-10-3087第三单元薪酬制度的诊断与调整一、薪酬制度的常见问题（88第三单元薪酬制度的诊断与调整二、薪酬制度诊断的方法（新增，关注）管理性、明确性、能力性、激励性和安定性五个方面（表5-24）三、薪酬制度调整主要是工资标准的调整。是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。分为三类：一是个体工资标准的调整，包括等级调整、档次调整；二是整体工资标准的调整；三是结合内部分配改革对工资结构的调整。谢谢你的阅读2019-10-3088第三单元薪酬制度的诊断与调整二、薪酬制度诊断的方法（89（一）薪酬定级性调整：是对那些原来本没有薪酬等级的员工进行定级。包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级对原来没有岗位或企业聘任的军队转业人员已工作但新调入企业的员工工资定级性调整应注意的因素1、员工工资定级时应考虑的因素（1）员工生活费用（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场工资水平（3）新员工实际工作能力2、工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题第三单元薪酬制度的诊断与调整谢谢你的阅读2019-10-3089（一）薪酬定级性调整：是对那些原来本没有薪酬等级的员工进90（二）物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。（三）工龄性调整如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。第三单元薪酬制度的诊断与调整谢谢你的阅读2019-10-3090（二）物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济91（四）奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。（五）效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。（六）考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。

第三单元薪酬制度的诊断与调整谢谢你的阅读2019-10-3091（四）奖励性调整第三单元薪酬制度的诊断与调整谢谢你的92一、员工个人薪酬标准的调整（一）薪酬等级调整提升职务等级，工人到高于现任等级岗位工作，按照新的岗位（职务）等级确定相应的工资等级员工调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低后的岗位等级确定相应的工资级岗位调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行第三单元薪酬制度的诊断与调整(能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3092一、员工个人薪酬标准的调整第三单元薪酬制度的诊断与调93（二）工资标准档次的调整1、“技变”晋档员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格（技术等级）调整的工资档次，低于按原专业技术资格（技术等级）确定的工资档次时，按照“较高”确定工资档次2、“学变”晋档员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之日起晋升工资档次3、“龄变”晋档专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的1月5日起调整4、“考核”变档在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果结果较差，可以降低一个工资档次第三单元薪酬制度的诊断与调整(能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3093（二）工资标准档次的调整第三单元薪酬制度的诊断与调整94二、员工薪酬标准的整体调整（一）定期普调薪酬标准根据上年度企业所在本地区社会平均薪酬的增长，同行业、同类人员的平均薪酬增长，在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次薪酬标准。调整幅度要仔细测算，一般按照工资指导线的基准线计算薪酬增量，其中30%-50%用于个别员工工资的调整，其余的70%-50%用于员工整体薪酬标准的调整。第三单元薪酬制度的诊断与调整(能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3094二、员工薪酬标准的整体调整第三单元薪酬制度的诊断与调95员工薪酬标准的整体调整（二）根据业绩决定加薪幅度基本做法：每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本薪酬的加薪幅度核心：只要员工和雇主保持雇佣关系，每年的工作就会得到相应的有效回报绩效定义先进较为先进平均接近平均远低于平均绩效等级12345基本工资增长（%）65430谢谢你的阅读2019-10-3095员工薪酬标准的整体调整（二）根据业绩决定加薪幅度绩效定义96三、企业员工薪酬结构的调整伴随每一次薪酬改革，都要进行一次薪酬结构的调整涉及所有员工，但非全员普遍性调整，如果没有增量，则一般是薪酬存量的再分配如何确定薪酬结构，取决于薪酬改革的指导思想和所要达到的目标如果强调实行岗位薪酬制，则要求标准简单明了，把能合并的多种薪酬合并，包括奖金、津贴、补贴等。应用案例第三单元薪酬制度的诊断与调整(能力要求）谢谢你的阅读2019-10-3096三、企业员工薪酬结构的调整第三单元薪酬制度的诊断与调97薪酬考核标准的结构—第三节第三节薪酬计划的制订谢谢你的阅读2019-10-3097薪酬考核标准的结构—第三节第三节谢谢你的阅读2019-198第三节薪酬计划的制订即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，人工成本开支不能无止境地不断上升一、薪酬战略（新增）

（一）薪酬战略的特征：

1.薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策

2.薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理

3.薪酬战略对企业绩效与企业变革有关键性作用谢谢你的阅读2019-10-3098第三节薪酬计划的制订即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工99第三节薪酬计划的制订（二）薪酬战略的内容（新增）：

1.薪酬基础及政策

2.薪酬水平及政策

3.薪酬结构及政策

4.薪酬文化及政策

5.薪酬管理及政策

谢谢你的阅读2019-10-3099第三节薪酬计划的制订（二）薪酬战略的内容（新增）：谢100第三节薪酬计划的制订二、薪酬计划（新增）

薪酬计划是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容。

制订薪酬计划时要坚持以下两个原则：与企业目标管理相协调的原则；以增强企业竞争力为原则。

薪酬计划报告通常包括的内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率谢谢你的阅读2019-10-30100第三节薪酬计划的制订二、薪酬计划（新增）谢谢你的阅101第三节薪酬计划的制订（能力要求）一、制定薪酬战略的流程（新增，了解）

（一）评估薪酬的意义和目的

（二）开发薪酬战略，使之与企业经营战略和环境相匹配

（三）实施薪酬战略

（四）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价谢谢你的阅读2019-10-30101第三节薪酬计划的制订（能力要求）一、制定薪酬战略的102（一）制定薪酬计划所需资料员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额

企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬资料国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；股东要求的回报率；企业预计的效益状况薪酬预测预测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型第三节薪酬计划的制订（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-30102（一）制定薪酬计划所需资料员工薪酬的基本资料姓名、年龄103（二）薪酬计划的制订方法1.从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本2.从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性第三节薪酬计划的制订（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-30103（二）薪酬计划的制订方法第三节薪酬计划的制订（能力104（三）制定薪酬计划的工作程序（了解）1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平3、了解企业人力资源规划4、画出薪酬计划计算表5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较6、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总7、部门计划与整体计划有出入,需调整8、将确定的计划上报企业领导、董事会报批第三节薪酬计划的制订（能力要求）谢谢你的阅读2019-10-30104（三）制定薪酬计划的工作程序（了解）第三节薪酬计划105薪酬考核标准的结构—第四节第四节企业补充保险管理谢谢你的阅读2019-10-30105薪酬考核标准的结构—第四节第四