管理的四大层面

管理的四大层面管理的意义管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成企业经营的目标.管理的目的为了要达成企业的经营目标，因此一切管理方法，必须以企业的经营目标为归依管理的对象为企业中的一切资源，亦即常谓的7M:人(Man)、金钱(Money),时间(Time),资讯(Message)，技术(Machine),制度(Method),与市场(Market).企业中最重要且最难管理和资源就是人.因为其他的六项资源均靠(人)来运用处理，稍有不慎，即可铸成大错:同时由于人有潜能与能力是无形，看不见的，人有差异性，也不能量化，在管理更要花特别的心思.由于企业的目标必须靠人去完成(Metthejobdonethroughpeople),因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属更是我们的管理重点.一个称职的主管不是什么事都亲自动手,也不是在分配工作后叫部属按着主管指定的方法执行.真正好的主管不但要能将工作分配给部属,同时也会藉着各种方法激发部属之潜力,让部属在执行的过程中,可以使用不同于主管的方式来达成目标.这种作法不但使部属有参与感及成就感,同时还能达到培育人才的目的.这就是所谓的［下君尽之功,中君尽人之才,上君尽人之智］管理四层面在企业中,为达成经营目标就必须依目标定出不同的工作项目(事)交给不同专长的”人”去执行,因此管理的范围就可用”事”与”人”来区分.更详细地来看,管理的范围与层面又可分四部分:工作的改善,工作的管理,部属的培育以及有际关系.前二者属于”事”的层面,后二者就属于”人”的层面.工作的改善企业是一个有机体,必须因着外在环境的改变面做调整,为了要达成达成营目标,管理者应有突破现状的眼光与改革的热情,常常思想是否有任何地方需要改进(亦即具有”时间意识”)要改善工作,可以从四方面着手:改善工作的分配,改善工作的方法,订定各项工作的标准,发挥创造力(亦即以新的观点,新的方法来改善)工作的管理在执行工作任务时,为了确保这些工作能达成企业的目标,主管必须擬定工作计划,计划擬定后就要以命令的方式交付部属去执行,又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利,主管必须要以控制,协调的方式来管理整个过程.因此工作的管理可说是一个”计划-命令-控制-协调”的过程.部属的培育部属能力的好坏将直接影响工作的成效,身为管理者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力,并且要以企业发展的目标为长期培育部属的规划标准.培育部属时应包括培育部属的个人能力与组织能力,同时必须提供一个具挑战性,启动性的工作环境,一方面培育能力,一方面塑造其人格.换名话说,培育部属的目的,不只是要培养他能胜任目前职务上的工作,同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作,为公司储备管理人员.人际关系各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系.主管身为一个团体的领导者,必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境.要建立这样的工作环境,管理者必须要:瞭部属的行为动机，启动部属的良好工作态度，处理解决人事问题,并且要能提高士气.管理者管理者的任务中阶层管理者的任务有三方面:◊对上要能明确地向上司报告工作进度与执行结果◊对下要能有效地组织部属完成工作任务对其他单位要能时常沟通协调管理任务的原则是必须把企业的经营方针与目标融入每日的管理活动中,因此管理者的任务应包括:主动征求幕僚的意见与协助提供部属一个具挑战性的工作环境.培养部属的能力激发部属的工作意愿.汇集正确资讯以修正经营目标改善组织结构承担权限内的责任,当机立断做出决定管理者的态度管理者除了要有”与部属共同完成任务”的必态外,尚需具备一些”有恒不娈”有基本态度,方能达成组织的目标.管理者的基本态度有:使命感管理者的企业观（企业存在的理由）,职业观（工作对自己的意义）与人生观（人生活的目的也价值）达成任务的意愿管理者必须对完成组织目标有强烈的意愿,并且将此意愿灌输给部属,使部属亦有相同的意愿.突破现状的精神管理者对组织与工作现况有”好还要更好”的改革意愿效率意识管理者必须寻任务时所的成本与预期达成的目标有清楚的认知,才能发最合乎成本效益（Costeffectivenss）的方式来达成任务.重视原理原则管理者必须依据宇宙的自然法则与人性的本质来调整管理方式,例如人的弱点在好逸恶劳,如果做主管的为了杜绝这弊病,就时时刻刻盯着部属有没有偷懒,只会造成反效果.但是若能善用人性的另一个弱点---需要掌声,就可以采用让部属要会议中自行报告工作成果与进度的方式,让部属自动自发地工作.健全的判断升上主管后最大的工作挑战就是您常常要做决策,也就是做判断.我们常听人说:”这个人的判断力好敏锐.”或者”这个人天生就有决策的能力.”事实上判断力的敏锐与否,或者是决策力的好坏,多半是由后天的经验而来.每位主管在做决策前,必须要收集各样事实,然后依各人的知识,经验,原则,组织的目标来分析问题以做出合理的判断.◊科学化的步骤管理者在面对问题时，要先收集事实,然后经由观察（收集事实），分析（找出困果关系）,综合（归纳出有理，法则）验证（求原理之真实性与规律性）等的科学，找出解决方案.◊有意识的管理管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，并且表现在每日的管理工作中,以身作则••（二）塑造启发性的组织组织的意识为了要达到企业的目标，我们说必须把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织.换句话说，组织是由二种不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即”业务内容”组成的，另一种是由人员，亦是不同专长的”人员”所组成的.组织有结果可以使得整个企业间产生一种上下，纵横的分工关系，通力来完成企业目标.主管的最基本任务就是如何把”业务内容的编制体”与”人员的编制体”做一种最适宜，最有效的编排,同时,做主管的还必须像”媒人”一样,把每一个人员安插到最适合的工作岗位上，使每一位”人员”与每一项”业务内容”均能形成”最佳拍档”,上司要授权.组织的原则每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式，但是其组织的原则却是一样的，那就是:命令系统要统一，控制幅度要过当，上司与部属寻工作的职责认同要一致,上司要授权.命令系统要统一当我们刚到一个公司上班时，我们做的第一件事就是先找到自己的座位，因为这一个固定的位子所带给我们最大有意义就是安定感与安全感,这是在工作地点上我们所需要安定感.同样的，在工作的任务上,我们也需要有安全感，我们希望明确的知道自己的任务与权限,同时也别人奶认，并尊重我们的任务与权限.我种认同与尊重常常是透过”下达命令”这个管道来的，如果一个人是经由一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时也会影响到他的工作意愿•所以在组织中，我们一定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁向谁报告，这个管道定要切实遵守，才不致造成混乱.当然，在某些特殊情况下，我们必须要超越这个命令系统，这些特殊情况应该是：紧急又重大的情况如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时,应立即打电话给总务部的安全人员，而不用先通知总务经理，再由总务经理通知安全人员.丄对方逃避责任时如人事经理交待训练课课长，请课长应调二位课员参与公司训练课程的规则，训练课课长却逃避责任，迟迟不行动时,人事经就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长.丄不用判断又轻微的事件如研发部门中成立某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小驵可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令.控制幅度要适当每位主管能直接控制和部属人数与任务有其一定范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人，事太多时）,主管不能顾到每位部属的需要,部属的工作使命感与责任感会变得较涣散，不容易集中大家的工作精神，影响工作品质;但是当主管的控制幅度太小时（也就是管的人，事太小时），容易必躬亲，而造成部属工作意愿低落，缺乏自动自发的精神，表面功夫.影响主管控制幅度的因素有：工作的性质工作的同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制的幅度就可以大一点丄工作标准化的程度工作标准化的程度愈高时•主管花心力就可以较少，控制的幅度也可以大些丄工作场所的地理条件工作场所愈集中时,管理就较容易，控制的幅度自然要以更大丄调适工作项目所需要的时间调整工作所需的时间愈少，控制的幅度可更大丄部属的能力部属的能力愈强,就表示主管控制幅度可更大丄管理者的能力能力强的主管，自然其控制幅度可更大丄运用幕僚协助的程度愈懂得运用幕僚的主管,其控制幅度就可愈大职务分配的认同要一致主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑.但是，我们却常常会忽略部属在接受任务时的心态•举个例来说，王志明的专长是线路板的设计,他认为自己公司最大有项献就是仇能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拔3个小时不教这一批新的设计师•从李经理的角度来看，是希望能借王志明的经验来替公司培育人才，但是王志明认为上课会占掉他设计新线路图的时间，同时讲课也不是他的专长,可能反而会使原本工作得很起劲的王志明，失去对工作的热情,进而影响到原来的工作.像这种情形，就是李经理对部属的”任务期待”与王志明”接受任务的心度”不一致因此造成了无谓的损失.所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人寻任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待•惟有将双方的认知差距缩短到最小时,整个组织在动作时,才能真正达到预定的目标.要授权一个人在工作上的成就，并不是完全由工作的成果而来的，其实大部分的成就来自于他如何完成这个工作•因为一个部属不会只完成上司所交待的任务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力,使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要的一个特性-----“自我支配”因此,主管在分配任务时,不只是交待部属要做什么，同时也应该要把他在执行任务时所需要的权限交给他.对主管而言，授权的目的是在”控制任务结果”，而不是”控制部属的行为”.主管对部属的授权，代表主管对部属的信任•部属若能在上司所授予的权限之内成功地完成任务，不但能看出部属个人的工作能力，更可以看出部属的工作动机与热忱.组织的检讨组织是企业分工的结果，将工作组织化的目的就是要让每一位员工有理想有工作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权责，进而刺激他们达成目标的意识.绘制工作组织图不但可以分析组织的现况,还可以藉此调整不恰当的人员与任务分配,重新设计组织.因此要检讨现有的组织是否符合需要,我们就必须先由目前的组织开始分析起.分析的方法的两种:一种是由下而上的分析.另一种是由上而上的分析由下而上由下而上的分析是以课为分析单位,将现有的各种分工与业务执行结果列出来,然后与该课的组织目标相比较,找出中间的差距与原因.由上而下由上而下的分析是发部门为单位.也就是以该部门的目标为主,由部门目标开始分析该部门应当有什么样的业务,这些业务应该有哪些工作细目,各项工作的标准与要求是什么.当我们将这些要求分析出来以后.再与现有的组织分工情形相对照,就可发看出其差异,谋出解决之道了.组织检讨分析的方式各项工作是否已经制定工作标准作业手册?执行各项任务人员的经历,能力,意愿是否符合该项工作的要求?您的”任务期待”与部属的”接受任务心态”是否吻合?您有没有充分授权给部属?你有没有获得上司有充分授权?您是否能活用幕僚?其他部门是否认识并尊重您部门的任务?各课或各部门的经营目标是否能配合外在环境和改变?（三）计划的擬定与推展计划的意义所谓计划就是管理者在执行任务前,依据经营方针,工作目标,工作内容以及对未来情况的预测所擬定的任务的策略与步骤换句话说,一个好的计划应包含四项要素:满足企业经营目标,标明现阶段的工作方法（亦即人,时间,金钱,方法的组合）,突发状况,以及对未来状况应变措施.中层主管负有承上启下的任务,为了能达到上司所擬定的经营目标,我们必须将自己这个部门的各种工作做一完整的规则,换句话说,中层主管的工作计划事实上就是一个工作管理计划.计划是一个带有任务与使命的特别工作,这个使命可能是为了解决目前甩面临的困难,也可能是为未来的某个新有企业目标,做铺路的工作一般人擬定计划时,很少会忽略计划的目标与完成计划的方式,但是却常常忘记企业也是个有机体,会跟着环境改变,如果我们不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素,并在事先模擬各种对策,要让这个计划失败就非常容易了.在擬定计划前,如果能够掌握愈多可知的因素固然有助于计划的完成,但是您若是能预测愈多未知的突发状况并擬定对策,那么您大概就可发享受到”谈笑用兵”的成就感了.举个例来说,您是电脑资料课的课长,总经理请你在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各种报表的设计工作,您知道在您课里有二位遇工可能在最近有三个月内先后结婚,另外有一位员工的先生可能将调职国外,同时建立电脑档案后,其他部门填书面资料的方式可能要改变,您必须派课员向各部门解说新的填写方式,再加上平时员工可能有病假,例行会议•••••••等等•面对这些可能发生的状况，您如果能事先安排暂代工作或接替人员,甚至事先编写如何填写书面资料手册,届时就不会面临”事多人少”的压力了.擬定计划的方法擬定计划的方法与科学实验的方法非常类似,它们都需要经过”科学化”的步骤•那就是：确定目标◊掌握分析事实◊擬定几个可行方案◊选择最适合的方案确定目标确定计划目标的目的为了使抽象的目的具体化，以便在计划执行后更能客观地评估其成效，例如某公司有一个三年营业计划的目标是”公司的营业要增加”,到底这个指的是营业额要增加呢?还是交易量要增加?是较今年增加吗?还是去年增加?是增加15%吗?还是增加200万?类似这样的问题，都需在先确定下来/在这阶段中，身为主管的您可发用下列几个问题来反问自己，以便能确定真正的目标：丄目前我的部门中有那些问题存在？有那些问题影响到公司经营的目标?造成这些问题的可能原因是什么？我们已经完成了那些任务和工作?哪些是正在进行中的？什么是我们的最终目的?什么是目前最急需达成的目的？什么是目的?什么是手段与方法？为了达到目标，我们可能会有哪些损失?应该会得到什么？与完成这目标有相关人员可能会有哪些反应与想法？掌握.分析事实等到目标确定后,就要开始收集相关的资料了•在收集资料时，可将这些资料分成六个大类，即：人-----多少人?需有何种技能，知识，态度？物一一已经有哪些设备，材料，还需要哪些？时间一一期限是什么时候？有多少可用的时间？场所一一哪个场所？空间大小合适吗？经费一一预算有多少？方法 应该用哪种执行方法？哪种控制方式？将这些事实找出来后，还在分析这些事实之间的相互关系，并且利用加权指烽、数（Weight）的方式，权衡各个因素目标影响的轻重，然后做或然率分析。在收集事实时，我们可能会在不知不觉中将意见与事实混不一谈，所以首先排除先入为主的观念，最后可别忘了还要分析您自己是否有能力与意愿来执行这个计划！擬订几个可行方案将分析的事实分门别类放在一起，作为计划的架构（骨干），然后再把可执行的细目（肉）填进去（可利用鱼骨图的思考方式）。在思考这些可行的项目时。要想一想：丄是否已考虑到6个疑问（5W1H，Who，When，Where，Why，What，How）中的每一个层面有没有足够的弹性可应付突发的状况？有没有创新性？是否已包括控制与协调的计划？是否已顾虑到相关人员想法与心态？选择啊适合方案因为每个企业都它的独特性质与经营目标，因此在选择方案时，并没有一个绝对的标准,甚至是在同一个企业要处理同样的问题，也可能会因时间的变迁而擬定出不同的对策,但是不论环境时间如何改变，我们选择的原则却是不变的，因此，当您在考虑应该选择哪一方案时，不要忘了这些评估要点：目前是决定选择计划的最佳时机吗？这个计划是否合乎企业经营的目标与上司指示与上司的方针？这个计划是否合乎“正确、经济、迅速、容易、安全”有5大原则？这个计划对相关人员可会造成哪些影响？这个计划是否确实能解决我们所面临的困难？丄这个计划中所计的各项任务的执行日期是最恰当的吗？（四）命令的艺术命令的意义命令是主管透过各种沟通方式（如强制、微询、请托等），将工作计划中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组织目标的一种管理方式。因此命令是一种使计划能付诸行动的必要方式，而且是每位主管责无旁待的义务。一谈到下达命令，立刻就牵涉到两个问题：向谁下达命令，以及如何下达这个命令。前者是属于“如何工作分配”这个层面，后面则属于“如何下达命令”这具层面。因为主管向部属下达命令的目的是为了使工作计划付诸行动，因此命令不单单只是“告诉”部属要做什么，更重要的是在下达命令的过程中要能激发部属愿意全心去完成任务的使命感.分配工作分配工作的基本原则就是要能才适用，所以在分配工作时要由二方面来考虑：”部属本身的能力意愿"工作本身所要求的标准与条件.部属和的能力与意愿当我们考虑部属的能力时，我们可从三个角度来考虑：与工作直接相关的能力，经验；与工作间接相关的能力与经验；部属其他的意愿，兴趣等背景.与工作直接相关的因素：包括部属的学历，经历，技能，态度.与工作间接相关的因素：包括部属的适应力，自我的抱负与期许，发展潜力，体能状况.其他背景：包括部属的家庭状况，年龄，个性，兴趣.除了这三方面的考虑之外，我们最常忽略的是部属对这项任务的期待与心态，仔细想一想，在你的企业中是不是有哪位部属的能力，学识，经验各方面的条件都能胜任基本项工作，但是他做出来的成果却与您预期中的差很多？如果真有这种情形，很可能是因为这项工作并不是他真正想做的，他也许觉得自己应该从事另一项任务；也可能是他认为自己应该做一些更有挑战睡的工作....不论是什么理由，最基本的问题都出在他接受这项任务的期待与您的期待不一样.所以在分配工作时，一定要先考虑部属对这项工作的态度.工作的要求标准当我们要分析某项工作的要求与标准时，可从下面几个角度来考虑：这项工作的目标什么？这项工作的标准在哪里？这项工作是属于哪种性质的工作？这项工作详细内容与项目包括哪些？执行这项工作人需要具备哪种知识，技能与态度？这项工作对整个部门或整个企业的影响是什么？丄这项工作的时效性与紧急性是什么？在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？这项工作会在哪种场合执行？当我们把部属的条件与工作所要求的条件一一列出来后，就要形开始做配对的工作了.由于各个企业的性质不同，各种因素对完成该项工作的影响力也有不同，所以我们在分配工作时，必须要用加权指数的方式，把每项因素对工作完成的影响大小都列入考虑，才能找到最合适的.当我们把工作分配给某部属后，另一个潜在意识就是可能该项工作完成前，这位部属都无法担任另一项任务.如果那时刚好有一项工作非得由这位部属来做不可，那么我们可能就会失去使这位部属从事更的价值且获得更大成果的机会，所以在工作分配时必须要考虑到是否会影响到未来的其他任务.平均分配的团队精神在分配工作时，除了要适才适用，另一个很重要的因素是必须要考虑到整个部门的团队搭配情形.做产管的难免希望每项分配出去的工作都能圆满完成，所以我们常会翁工作分配给能力最强的部属，久而久之，不免会造成有些人总是身担重任，有些人却一直只能做旁观者.这样不但部属之间和谐均衡的团队精(teamwork)会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属接受挑战与成长的机会.下达命令命令的最终目的不是告诉部属要做什么，而是要唤起部属去完成的意愿.因此如何下达命令，往往能影响这个任务的成败.下达命令的原则有三：要明确，具体.要确认部属的认知程度.要激发部属执行的意愿要确认部属的认知程度虽然命令听起来是一种单向的由上而下的沟通，但事实上，命令的成败常常维系在双向沟通上.因此在您下达命令后，一定要请部属说明他所了解的任务内容与目标等.这样不但可以明白您是否已明确在下达这个命令,同时也可藉此了解部属执行这项任务的意愿有多少