中南大学工程项目管理 第2章 工程项目的组织与策划

中南大学土木工程学院工程管理系工程项目管理第2章工程项目的组织与策划2.1工程项目的组织2.2工程项目策划2.1工程项目的组织2.1.1组织理论概述2.1.2组织结构模式2.1.3管理任务分工2.1.4管理职能分工2.1.5项目经理2.1.1组织理论概述（1）组织的概念

组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的职务结构或者职位结构。组织一词具有两种含义。第一，作为一个实体，组织是指有意形成的、正式的职务或者职位结构。第二，作为一种动态的过程，组织指设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，并通过一定的权力、命令、指令和影响力，对特定目标的活动所需资源进行整合的过程。

工程项目组织是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。

2.1.1组织理论概述（2）项目参与方之间的关系业主设计监理供货施工合同关系指令关系协调关系2.1.1组织理论概述（3）组织与目标的关系（4）组织论的主要内容组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织2.1.1组织理论概述组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系．工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工流程的组织都属于工作流程组织的范畴。2.1.2组织结构模式（1）组织结构设计的原则目标至上、职能领先原则管理幅度与管理层次相结合的原则命令统一原则责、权、利相对应的原则因事设职与因职定人相结合的原则反馈原则集权与分权相结合的原则动态原则（弹性原则）执行与监督相分离的原则

2.1.2组织结构模式按指令关系划分：直线型组织结构职能型组织结构矩阵型组织结构（2）工程项目组织结构的形式①直线制组织结构水电站建设总监理工程师引水系统项目监理组厂房枢纽项目监理组首部枢纽监理组进度监理组安全监理组质量监理组专项监理组专项监理组①直线型组织结构

特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部门只有一个指令源。

优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；

缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。

①直线型组织结构企业经理费用控制质量控制办公室进度控制合同管理项目部甲项目部乙项目部丙职能制组织形式②职能型组织结构

特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有多个矛盾的指令源。

优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。

缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。②职能型组织结构③矩阵制组织结构

施工企业矩阵组织结构模式

强矩阵式：以横向工作部门指令为主；弱矩阵式：以纵向工作部门指令为主③矩阵制组织结构一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式

优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动态管理和优化组合的要求。

缺点：组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的分配比较困难、项目目标而非企业整体目标成为项目经理的核心；对项目经理和智能经历的协调提出非常高的要求。③矩阵制组织结构组织结构调整优化实例项目开始实施时的结构调整优化后的结构２.1.3管理任务分工

业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目管理任务分工表。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如下表所示。２.1.3管理任务分工－分解表

２.1.3管理任务分工－分工表

在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。在管理任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整

。2.1.4工作流程组织－流程图工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系2.1.5

业主方工程项目管理的组织模式代建制项目管理服务（PM）或项目管理承包(PMC)监理（设计监理、施工监理、造价咨询、招标代理）业主自己管理项目管理社会化和一体化程度渐高

各种管理模式的社会化和一体化程度图2.1.6工程项目管理中的项目经理2.1.6.1项目经理责任制2.1.6.2项目经理的责任2.1.6.3项目经理的能力和素质要求2.1.6.1项目经理责任制《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）规定：项目经理责任制是为企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标的责任制度项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。2.1.6.2项目经理的责任项目经理受公司法定代表人委托，并根据法人授权的范围、时间和内容，对项目实行全过程、全面的管理。大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业证书。项目经理是一个岗位名称（管理岗位而不是技术岗位），建造师是一种专业人士的名称。2.1.6.2项目经理的责任（1）项目管理目标责任书项目管理目标责任书是由法人或其授权人与项目经理协商制定，内容包括：项目管理实施目标；组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；项目需要的资源的提供方式和核算办法；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；项目管理目标的评价原则、内容和方法；对项目经理部奖励的依据、标准化办法；项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。2.1.6.2项目经理的责任（2）项目经理的职责项目管理目标责任书规定的职责；组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行利益分配；归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料；接受审计；处理项目经理部解体的善后工作；配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。2.1.6.2项目经理的责任

（3）项目经理的权限参与项目投标和合同签订；组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内部与外部关系；企业法定代表人授予的其它权力。（1）项目经理的能力项目经理是高素质的复合型人才；要有注册执业资格。管理能力：决策、领导和组织协调能力社交与谈判能力应变能力学习能力项目管理经验注册建造师2.1.6.3项目经理的能力和素质要求（2）项目经理的素质要求项目经理应具备下列素质：符合项目管理要求的能力,善于进行团队建设与沟通；相应的项目管理经验和业绩；项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；良好的职业道德和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；身体健康，精力充沛。2.1.6.3项目经理的能力和素质要求2.2工程项目策划2.2.1工程项目策划概述2.2.2工程项目的决策策划2.2.3工程项目的实施策划工程项目策划是指在项目前期，通过收集资料和调查研究，在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。（1）工程项目策划的定义2.2.1工程项目策划概述工程项目策划的根本目的是为项目建设的决策和实施增值。项目的增值体现在使用功能和建设质量、建设成本和经营成本、社会效益和经济效益、建设周期、以及人们生活和工作的环境保护与节能、环境美化等方面效果的改善。（2）工程项目策划的内涵2.2.1工程项目策划概述2.2.1工程项目策划概述（3）工程项目