工程项目整理策划与有效控制

工程项目整体策划与有效控制

第一部分：项目管理综述第二部分：项目管理的内容、流程与方法第三部分：工程项目整体策划与有效控制第一部分项目管理综述项目管理发展过程当今社会的特点项目管理被广泛采用的原因项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科未来企业经营管理的三大支柱战略管理项目管理营销管理项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。面向未来，是企业发展的核心面向过程，是企业发展的载体面向成果，是企业发展的命脉项目管理被广泛采用的原因管理层认识到其组织的许多活动是项目，并认识到项目管理和其他管理的运作是有区别的。市场条件正变得越来越苛刻，导致对项目管理的需求。项目管理被广泛采用的原因

项目管理的主题:

更好、更快、更省。同什么比？不仅是同特定的流程相比做得更好、更快、更省，而是同有效的或更有效的流程相比，做到更好、更快、更省，更有挑战性。第二部分项目管理的内容、流程与方法什么是项目什么是项目管理项目管理的知识体系及内容项目管理精髓项目管理的要点项目项目的概念

自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如生产某件产品；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项工程的实施。“项目思维（PT）”与“运作思维（OT）”的对比项目思维（PT）运作思维（OT）提高商业价值、增强市场领导地位(注重战略层级)管理不确定性为了将来而着手于现在最大程度降低风险项目型组织结构形式消减成本（注重于公司会计利润)管理确定性担心现在回避风险职能或弱矩阵组织结构什么是项目管理在项目活动中运用知识、技能、工具或技术，以实现项目需求，使项目的利益相关者满意。在限定的时间、预算之内实现质量目标，避免任何“惊讶”。项目管理体系主要内容两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九大领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理一个理念、两个层次、四个阶段、五个过程、九大领域、四十二个要素及多个主体项目管理的目的 形成一种理念—项目管理拓宽一下思路—按项目管理掌握一套程序—项目管理流程项目管理与企业管理的比较管理的对象不同追求的目标不同管理的关注点不同组织结构形式不同管理的方式不同项目管理企业管理项目,在一定时间完成运作,周而复始不断螺旋式循环注重效果.对结果的关注多，极端情况牺牲效率而换求最佳结果在意效率.投入产出关系，投入少产出大而效率高关注战略和整体发展，决策能力和执行能力关注具体任务，将公司理想转化为实在产品或服务，项目管理能力临时性、柔性、扁平化，过程中动态变化长期性、刚性、垂直化，变化程度小目标管理方式，项目经理负责制，强调责权利对等职能管理方式，固化岗位责任和管理流程项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理的常规过程…………1234第一阶段：定义第二阶段：计划第三阶段：实施第四阶段：收尾项目目标说明、项目组成部分、现状分析、项目策划项目核心队伍建设、更精确目标、任务清单、子任务清单、任务分配、网络计划、分配资源、进度计算、确定关键问题和应急计划、确定时间进度表跟踪项目进展、人员相关问题分析、工作结果认定指南、审查计划执行核对表、信息交流日志项目收尾、项目审计、项目队工作报告处理项目管理的五个基本过程启动计划执行控制收尾项目管理的9大知识体系质量管理范围管理时间管理成本管理沟通管理集成管理风险管理采购管理项目人力资源管理范围管理、成本管理、进度管理、质量管理是传统项目管理定义的条件，而沟通管理、风险管理、采购管理、人力资源管理是项目管理适应环境变化的需要，集成管理是对项目管理系统能力的再加强。项目管理要点？项目计划

项目控制

管理思路拓展

计划是做好项目的前提必须做什么？应该怎样做？将由谁来做？什么时候必须做完？它要花费多少费用？它需要做得有多好？航海图、行军图

——保证足够信息，决定下步该做什么3项目目标是什么？制定计划成本是多少？需要什么资源？建立项目组可能出现什么障碍？准备重新做计划向着成功努力工作管理层是否支持？建立切合实际的进度表你怎样为创造性活动设立进度表？什么时候做？怎样去做？谁来做什么?⒈247610985111213计划到位才有执行力项目计划的作用进度计划是龙头，而范围定义中WBS又是进度计划的基础。以进度计划为指导，加载各类资源，形成各类资源的资源计划。在资源配置计划的基础上，进而形成采购计划和费用计划其他的辅助计划为核心计划服务

动态控制控制措施组织措施管理措施经济措施技术措施动态控制原理PM方法论原理应用用于进度控制用于投资控制分解比较纠偏概预合支决项目控制是项目计划实施的保障控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目的成本控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例

A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的项目管理思路之一:微积分原理/分解综合技术将项目的工作范围、服务范围以及负责该项目的组织机构按层次逐级分解(WBS和OBS)将工作单元分配给组织单元去执行在最底层加载进度、资源、费用数据逐级汇总，可获得各个层面上所需要的决策控制信息管理思路之二:统筹学原理/关键路径法根据各工作单元的逻辑关系、合同工期、关键控制点、约束、资源、费用等因素形成广义网络计划在给出各工作单元的时间计划的同时还能给出各种施工实物量强度计划各种资源需求计划投资资金流，成本资金流计划确定整个项目的关键线路与关键工作单元管理思路之三:定量评估技术挣值技术挣值技术可对项目的实施效果进行综合性的定量评估基本参数挣值(EarnedValue)或BCWP=BudgetCostofWorkPerform计划值BCWS=BudgetCostofWorkSchedule实际值ACWP=ActualCostofWorkPerform评估参数进度差(SV)=BCWP-BCWS费用差(CV)=BCWP-ACWP可根据工作分解层次或组织机构分解层次进行层层汇总管理思路之四:控制是计划的真实目的为计划而计划等于空洞的图画为控制而计划才有真实的意义想控制就必须先要有目标目标的好坏直接影响控制的效果建立全面、详细、良好的目标计划是必经之路定期跟踪、对比、分析与调整，始终使进度与计划处在控制之下，是控制的步骤而已管理思路之五:尽量扩展计划的面与度施工总进度计划不要只局限于现场的施工作业，因把设计、采购的配合作业也归纳进来深度方面要逐渐、尽可能的使计划达到很深、很细的程度一个无所不包的详细计划的产生过程本身就是对自身的砥砺、升华过程冰山的启示。。。科学—20％有效沟通：信任、正值、诚实领导、员工发展决策、灵活性商业敏感性、观点商议：影响。。顾客关系问题解决管理变化、期望艺术—80％项目管理计划、WBS、甘特图风险管理状态报告咨询。。。小结：项目管理应该是一种系统论的应用，就是把系统的思想在项目中方法化、工具化。系统的思想是项目管理的立足之本，项目管理的起源就是系统论和运筹学的应用，因为它是把物资资源、人力、时间、技术等，为了实现一个特定的目标，将他们集成在一起进行的管理手段。项目管理是我们能在一定的成本下及一定时间内达到我们希望的目标。项目整体策划与有效控制第三部分国内工程项目的管理水平在项目管理过程中的方法和工具的应用与国际上是一致的，但使用的程度不多，大约45%，特别是计算机软件使用的水平，不带有普遍性；软性科学方法，如项目团队建设、项目绩效考核、项目沟通与协调，在长期的实践过程中积累了具有国内特点的、有效性的方法，具有它的独特性，主要体现在经验多，上升到系统性上较少；在合同管理和风险管理的方面，应有的差距比较大，凭经验管理的多，书面文档少，理论方法的系统性、完整性较弱，使得项目收口、合同的索赔出现很多问题。主要内容一、项目管理应具有的能力二、项目策划能力三、项目实施控制能力四、项目管理能力五、营造项目和谐环境六、创造价值一、项目管理应具有的能力1、项目策划能力2、项目形成能力3、项目管理能力工程项目管理范围EngineeringDesignServices采购招标ConstructionServicesStart-UpandO&MShut-DownandDecomServicesTechnicalConsultingServices

工程建设：一项从项目构思、策划、实施到项目建成交付使用为止的固定资产投资活动。项目计划项目实施控制投入运行

竣工验收项目实施组织策划项目设计

工程管理：提供项目设计、实施策划、项目计划、采购、施工、投运、竣工等全方位、全过程管理活动

特点：指导性、决策性的工作，重在构思，其决策对项目的成败起决定性作用。项目策划能力

项目立项审批项目设计能力项目决策能力项目组织能力项目计划能力项目成本控制项目采购能力公司人才结构和人员素质公司管理体系文化 技术 人才项目形成能力项目全生命周期内：推进项目实施工程活动的能力促进项目实现管理活动的能力成功的项目实体工程设计项目投标客户关系成本进度质量计划控制协调资源合同风险文件信息安全环境工程设计项目策划工程设计采购施工工程投运竣工验收委托招标项目管理“3EC”模式creation价值创造过程（核心）项目实施龙头管理理念管理模式相关利益者满意文化建设等形成支持系统规范化精细化过程控制项目策划在实践贯彻Engineering项目策划Execution项目实施Environment项目环境项目管理“3EC”模式项目策划在项目实施中的重要作用，解决项目组织实施思路问题，确定项目组织实施的管理模式；项目实施是将项目策划的思路和形成的计划实施贯彻的过程，体现规范化、精细化，过程中实施控制；项目环境是营造内、外和谐的关系，形成支持系统，有利于项目策划、项目计划的贯彻实施，达到共赢。项目实施核心价值创造的过程，通过方案优化、成本质量分析、进度成本分析等活动，创造价值。良好的项目管理赢得项目利润占项目总投资10％项目策划是一个动态的过程；二、项目策划能力体现：构思项目运作整体思路目标：实现项目目标基础分解：项目策划书、项目计划体系措施：内外环境和条件分析、项目特点分析手段：项目策划标准，头脑风暴项目策划功能分析项目内外情况，提出问题，形成组织整合资源、解决问题的策略思路，制定项目实施计划，指导项目实施项目策划贯穿项目的全程过程涉及：项目实施的组织思路和计划执行体系工程组织实施总体思路根据实施管理模式：平行分包、整体分包思路：科学划分合理分包策划：提出问题，构建解决问题的思路没有策划，遇到问题，只能采取最贵、最好方案解决，牺牲利润工程施工组织管理机械设备主材采购技术管理质量控制项目实施组织策划项目策划建立施工组织思路形成执行计划体系实施模式分包方式合同管理方式变更管理方式提出问题，构建解决问题思路，形成计划指导实施三级进度计划资源计划采购计划成本计划风险计划工程工作结构分解分包对选择方案优化设计优化技术经济可行性分析项目管理界面确定进度成本分析项目管理标准有总体进度网络计划按时间、管理层次分解可执行计划，在此基础上形成其他计划，统一构成计划体系目标内容手段措施结果明确管理思路狠抓管理重点合理分包工程方案优化可行项目实施组织策划考虑因素自身管理能力和水平现场施工现场管控能力资源配置状况分包商的素质和实力工程施工工艺特点侧重点：重视建设环境和条件的调查与分析重点与自身管理能力和资源整合能力结合重在价值工程的运用三、项目实施控制能力体现：精细化、规范化过程管理目标：工程产品实现过程分解：价值创造过程、支持性过程措施：组织、经济、管理、技术措施和可操作的流程手段：系统的、动态的监控主要价值创造过程和关键支持系统工程实施策划采购过程设计施工过程主要价值创造过程价值链环境管理资源整合财务管理主要支持过程人力资源管理业主、投资者及相关方要求顾客受益员工受益企业受益社会受益价值创造过程主要要求工程实施策划主要过程管理点主要要求相关方项目目标要求明确和隐含要求，了解市场信息，掌握实施方动态，编制标书要求和管理规定和提出资源、组织、质量、技术保证措施外部客户采购过程采购质量采购成本采购及时供应商分包方内、外部客户确保采购物资质量降低采购成本保障供应设计施工过程设计质量工期质量成本内部顾客外部客户满足合理功能；在合同工期内完成，提高工效要求；提供满足工程产品质量、工期、成本要求致力于设计施工成本最小化职能定位和职责划分原则：组织行动的目标一致：焦点：

目标出发——牢记在心锁定目标——牢记在心企业组织结构的职能部门和项目组织协调统一

不同的组织（部门），在项目全过程中程度的工作任务的确定在同一组织中不同组织层次之间对同一项目管理的幅度和管理深度有别在不同组织中同一组织层次之间对同一项目管理的细致程度和手段有别项目组织职能确定任务划分和界面管理

项目按照管理幅度和管理层次划分，以及参与项目实施与管理的主体不同，对项目管理和实施内容进行有效划分，体现专业化和高效率的原则项目任务划分：项目界面管理：

项目任务划分，自然形成项目人员界面、组织界面、系统界面和静界面统一组织之间不同管理层次之间纵向管理界面不同组织之间同一管理层次之间横向管理界面工程静界面中的技术界面和工程界面界面管理：控制输入、输出形式，信息传递的渠道；在合同中体现；联结、整合、一体化。静界面与动界面的管理静界面：主要指管理界面处理原则：清楚界限表现：各参建单位界面处理

项目管理组织及人员之间界面划分管理重点：职责界定（工作职责、合同权利义务）动界面：主要事物处理而形成管理界面，相互依存关系处理原则：协调、规范、标准、计划表现：汇合型遵守确定的规则或标准办事协调程序型工作流程计划安排管理重点：跨越界面时的检查、监督、评价和控制纵向界面与横线界面的管理纵向界面：主要指上下级之间协调问题处理原则：等级弱化，一体化管理表现：运用目标管理方法（建立目标体系、强调责权利的统一、调动人的主动性和积极性）建立完善的管理协调机制（协作、激励、分配、培训四位一体，项目团队良好的合作关系）

选择合格的项目经理管理重点：项目经理作用横向界面：主要事物处理而形成管理界面，相互依存关系处理原则：协商合作表现：跨职能整合（岗位交流，选拔高层管理人才）

充分沟通（相互了解思维方式、运作模式）

充实等级（支配地位上级合并指挥，信息对成，统一指挥）管理重点：树立团队意识，发挥协商合作精神合理分包合理分包＝人、机、财责任界定＋合理价格责任界定，体现在分包合同的条款中；以合理的价格实现和谐共赢合理价格，划分分包合同总价<承包预算价格

（控制单价、工程量计量）控制资源配置：实施可行性分包商选择与控制分包商选择项目任务和管理要求转移实力与素质信誉与合作能力分包商控制合同条款：任务划分、责任界定、管理要求风险、利润转移合理类型及现场计量控制例如：台电节点进度控制流程计划控制流程P3计划编制流程一级里程碑计划二级指导性计划参建单位编制综合性三级进度计划图纸/设备供应进度计划汇总各参建单位三级计划并组织审定批准？形成三级控制计划汇总形成二级控制性总进度计划建立三级计划目标计划建立二级计划目标计划进行三级计划跟踪与更新汇总形成二级控制性总进度更新计划是否采购控制前提：市场调研与了解依据：预先详细采购计划原则：供方质优、资源就近、库存合理措施：预见性一次性、分批采购价格控制成本固化设备租赁合同管理合同为纽带合同评审合同条款中落实管理思路和要求风险分析建立合同台帐会签制度管理要求与合同条款对比分析规者，规则、准则、标准；章者，顺序、次序、状态、条理；三件事： 组织结构过程章法—程序（流程）活动规则—规定（说明）1.规章制度的概念2.如何规范组织的行为？管理思路转化形成系统文件system四、项目管理能力文件化规章制度的结构设计制度化系统思考，统一策