中国式管理模式走向从刘斌到杨斌

中国式管理模式走向从刘斌到杨斌

代际冲突源于代际关系的不平等。代际和谐首先需要为年轻人提供充分的语言空间，使他们从制度和文化上转移到沟通、对话和合作的领域。在中国企业界,旧的理念与框架如果不能退出主流话语,将极大阻碍新管理文化的建构。旧秩序什么样?清华经管学院领导力研究中心主任杨斌教授把中国式管理模式概括为九方面:中的精神、变的战略、强的领袖、家的组织、融的文化,和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营。这是中国企业过去三十年中的成功奥秘,问题是如何走向未来?关于“领导力”的新观念需要在前所未有的高度上加以强调。本刊在调研中发现:“要领导不要管理”既是新生代员工的呼声,也已经在新生代管理者中广受认可。未来要以真诚为基础,管理者要能“一半是心理治疗师,一半是手腕老道的外交家”。老一代企业领导是背景2000年之后,一系列重要的职场变化开始出现。“独生子女一代,在2000年前后走上职场;讲究平等、自由、分享的互联网,在2000年之后全面普及;全球化浪潮,在2001年中国入世后席卷中国;而职场上狼性文化的泛滥,让传统单位和员工之间的家庭感日益淡漠。”全球华人企业顾问中心董事长陈生民指出,种种因素的叠加,带来一个巨大的改变—新一代人有了更多的选择。台湾偶像歌手周杰伦,与郭台铭讨论过什么叫做“成功”,周杰伦的回答是“Diao”。台湾职场则流传着这样一则经典讨论:一位过关斩将才考上后备主管的网友留言问:“我应该到银行上班,还是继承爸妈在夜市的炸鸡排摊?”引发网友热烈回应,7成以上人建议他放弃银行工作,去接炸鸡排摊,因为“你至少可以决定鸡排的口味和创意”。这种敢于快乐做自己的态度,就是著名社会学家珍·吉特所说的“我世代”。大陆的萌芽才刚刚开始,随着选择日益多元化,传统上职场强调的对公司、对老板的忠诚,正逐渐被忠诚于自己所取代。这在参与我们调研的企业家、创业者身上体现得淋漓尽致。易查董事长刘斌(1977年出生,中断美国马萨诸塞大学计算机博士学位)、好乐买总裁李树斌(1980年出生,清华大学研究生退学)、万榕书业总经理路金波(1975年出生,西北大学研究生退学)等主动放弃过学业;58同城总裁姚劲波(1976年出生,放弃中国银行职位创业)、尚道营销董事长张桓(1979年出生,离开皇明)、聚成集团董事长刘松琳(1981年出生,拒绝接班)等多次按自己喜好选择职业的;即便是像敬业集团总经理李慧明(1975年出生)、宏达集团总裁刘军(1982年出生)、佳卓机械有限公司总经理程晓苏(1978年出生)等选择接班的富二代,也在自己的职业道路选择方面拥有完全的自主权……员工方面更是如此。智联招聘2011年的职场生态大调查显示:新一代越来越敢于表达自己的需求,看中成长空间的同时,也关注现实的生存问题。80后尚将“工作与生活的平衡”作为考量一份工作的重要因素,85后则普遍将兴趣作为选择工作的依据。新生代的主体感与独立意识,正在引起对新型领导力的热切关注。但是,传统观念与方式依然有着巨大的惯性。在过去30年中,中国特殊的国情、格局决定了领先企业都带有非常强的权变性,经营哲学里面渗透着实用、实际、实行。上一代企业家具有极强的使命感,从中兴、华为、爱国者这些企业名称就能看出。企业本身也表现出很强的“家”的色彩,这个家并非其乐融融,而是尊卑长幼,极具家长制作风。“树德、立威、施恩,过去领导者想要让员工心甘情愿追随,必须要做好这三条。这是西方领导模式中所没有的。”杨斌教授解释说:树德强调的是领导者要表现出更高的私德和操守,而不像西方那样仅仅强调职业道德;立威强调的是领导权威的绝对性、不容挑战性,领导要敢于认错,但不能老认错,否则会损害威信;施恩强调的是领导者对下属个人的扶持、关怀,而不是强调制度激励。领导风格一般分为六种类型,分别是指令型、亲和型、愿景型、辅导型、民主型、领跑型(榜样型)。合益的陈雪萍认为,“老一代管理者领导风格单一,以指令型和领跑型为主,企业领导者潜意识里认为公司的所有资源(包括人才)都是自己的,重点是做事情、做业绩,解决问题优先于培养人,优先于考虑员工的需要,但这种领导方式已经越来越不适应今天的商业世界。”在员工已经开始明显呈现出新、独、特的特点之后,新生代领导风格会更强调复合性。“指令型风格会越来越少,75后的领跑型风格也越来越不明显,愿景型、民主型和亲和型会越来越明显的交织在一起,其中占据主要角色的是愿景型和亲和型。”智联招聘的调查也证实了这一点。80后/90后员工更希望自己的上司是职场导师,能够对自己的工作予以指导和帮助。其次为工作伙伴,能够在工作关系中平等以待,受到来自领导的尊重。睿智、博学的海豚型领导最受员工欢迎,而事必躬亲的蜜蜂型领导则排在倒数第一位。这种变化,被杨斌教授总结为强调真诚的“兄长式领导”。在他看来,新生代员工理解的家长跟老一代理解的家长完全不同,传统的“父为子纲”早已无立足之地,这种情况下领导应该扮演兄长的角色。“对新生代领导而言,私德方面的要求放宽了,但传统的立威开始被立魅所取代,强调的是软实力和非正式权威。施恩的部分依然被强调,但已从单向的上对下的施舍给予,转变为双向的互惠,需求也越来越多维,单一的激励(比如金钱、荣誉、职位)曲线已经开始下滑。同时,共同愿景的重要性越来越大,今天的领导者,比以往任何时候更强调方向感。”今天的企业家如果能成为一个勇于担当的活跃的社会活动家,这样的企业家将更受新生代员工的尊崇。(见链接三)共同的价值观念现在是历史上最强调领导力,也是最缺乏领导力的时代。正在崛起的新生代管理者似乎在价值观上已经为新型领导力做好了一定的准备。价值观是领导力的种子。从古语中的“上下同欲者胜”,到大家耳熟能详的“思想政治工作”,都反映出价值观在领导力中的独特作用。杨斌教授在2000年曾对1940-1979年出生的管理者做过调研,发现不同代人的价值观存在相当的异质性:1940-1954年生人崇尚艰苦奋斗、中庸之道和无私奉献;1955-1966年生人对荣誉和使命感看得很重,强调权责对等,勤于行、讷于言;1967-1979年生人喜欢挑战权威,崇尚自由、敢作敢为和多劳多得。同时,这三代人的价值观念中共有的是民族精神、奋斗精神和集体主义,1955-1979年生人共同遵循的价值观是忠诚、家庭观念、社会责任感和执着坚韧,以及理想主义和英雄主义。“(社会主流)价值观的共性和个性,构成了不同年代CEO形形色色的价值观念。”杨斌告诉《中国企业家》,CEO必须要成为时代主流价值观的代言人,而CEO个人的价值观可以拉近CEO与普通公众的距离。“比如家庭观念,是很多著名CEO都刻意去打造的。事实上,我们的研究起源,就是国内某著名公众企业在新老交替时需要为新任CEO做清晰的形象定位。”此外,女性领导者(包括创业者、富二代和高级经理人)均把执着坚韧作为信仰价值观,而富二代普遍把忠诚作为最重要的道德价值观。同时,很多采访对象都谈到了工具理性,部分采访对象甚至把它上升到价值观的高度加以强调,似乎“怎样做”比“做什么”更重要。另一个值得深入探讨的是,新生代企业家对自身底线的要求较高,但对外部环境改善的主动干预意识偏弱。路金波将其总结为“相信真,不相信善”,“中国社会有太多虚假的东西,所以真实对我而言很重要。但是当我知道真相后,我可能做不到成为那个指出皇帝没穿衣裳的小孩,所以很难说善。”我们的调研发现:新生代领导者普遍缺乏捍卫真理的勇气。但在面对新生代员工时,这种矛盾态度转化成一种隐隐的欣赏,特别是在80后领导者身上,他们越来越能欣赏员工张扬个性、展现自我,在道德价值观方面也更强调社会责任感。很多采访对象都讲到了新生代员工对公司内部约定俗成的潜规则形成的冲击和挑战,在疲于应付的同时,也惊叹80后/90后员工对公平或以大欺小议题的反击常让人措手不及。有人甚至形容这是小皇帝们的正义军团,可能会在未来10年内成为一股改变中国的不容小觑的力量。愿景比管控:20年之后的领导干部在我们的调研中,“过渡一代”和“兄长式领导”的概念得到了采访对象的一致认可,但普遍感到挑战很大,其领导风格和领导心态也随年龄增长产生了一种光谱式的渐变过程。1974-1977年出生的领导者,用得最多的词是矛盾。这个阶段的领导者对冲击感受略显迟钝,不少老板坦言很少跟基层员工接触。张向东表示:“我们这代人责任感、理想主义会强一些,总是不由自主地想去控制整件事的过程,很难放手让别人做事,但新生代员工在冲击我们的价值观。”叶国富也有同感,哎呀呀在管理上比较崇尚军事化,行动力很强,但他也明显感觉到军事化已经不适合新生代员工,“未来应该会有改变,但说实话我真不知道该怎么改,怕一改就丧失战斗力。”1978-1981年出生的领导者,比起前代来有更好的包容性。在李树斌看来,1975年左右出生的人更偏向老一代管理者,从骨子里不能接受多元化。“老一代是用梳子梳过去,强制把人心扭在同一个方向上。1974-1977年的人就有些拧巴,想讲原则又想中立、想控制你又想跟你讲感情,好像他们发现自己什么问题都解决不了,就只能把忽悠作为一种能力和解决问题的手段。而80后普遍比较单纯,85后则敢于较真,矛盾就会激烈起来。”但在吕长城看来,这种包容也可以理解为模糊。“比起75前的人,他们可能更善于管理85后,但我总觉得78-81这一批是最没有出息的,因为他们缺乏主见和个性,有点墙头草。75年左右的人手腕多一些,但价值观更坚定一些,82以后的人习惯于把希望寄托在别人身上,好像是在为别人活着。”1982-1985年出生的领导者,则更具活力,张扬自我,但他们通常会有两个误区:一是自信心超强,盲目乐观;二是在人际沟通方面存在问题,有着爱发牢骚和臆断的恶名。他们非常富于洞察力,其对组织问题的理解对公司而言是一笔财富,但需要找到一个有效的方式来传递他们的想法,并在积极倾听上接受相应的培训。目前新型领导力尚未完全成型,但三个重要特质在一定程度已经是共识:愿景比管控更重要,平等比权威更重要,授权比命令更重要。正如IBM(中国)运营战略首席顾问白立新所总结,“新生代领导力的核心要素是唤醒同辈的热情和创新精神,激发点是个性充分发展基础上的集体主义,实现的基础则是真诚。”本刊在调研过程中,沿用了杨斌所使用的方法,结果发现了一个令人震惊的事实:十年之后的今天,接受访谈的新生代领导人(1976-1985年出生)在价值观方面与前三代交集很少,而且随年龄、身份、性别的不同展现出多元化的特点,“过渡一代”堪称实至名归。(这里1976-1979年跟杨斌老师的研究有交集,但我们的断代不同,而且中间有十年的发展变化。)荣誉和使命感、理想主义和英雄主义、权责对等,取代民族精神、奋斗精神和集体主义成为新生代领导者普遍认可的价值观。所有采访对象都不赞同企业过于强调民族精神,中庸之道(仅有出生于1974年的科锐国际总裁高勇一人选择)和集体主义也被新生代领导者彻底扬弃;奋斗精神虽然得到了企业家的普遍认同,仅有叶国富一人将其提高到价值观的高度,而且几乎所有人都明确指出对“艰苦奋斗”一词的反感,认为强调艰苦有洗脑之嫌;同时,在经济维度土80后更倾向于权责对等,而1976-1979年的人更倾向于多劳多得。下篇链接三:新生代创业者的领袖标杆时代真的变了。柳传志、任正非、张瑞敏,这些中国教父级企业家在新生代眼中魅力在消退,尽管仍有敬重,但引为直接榜样者寥寥。在参与我们调研的对象中,仅有科锐国际总裁高勇(1974