进料检验与供应商管理课件

质量管理系列课程之一进料检验与供应商管理

2023/9/51第一讲采购概述2023/9/5买方一定要先具备支付能力。●狭义的采购：买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。1、采购的定义2023/9/5●广义的采购：1、采购的定义租赁借贷交换征收采购包括有形的和无形的2023/9/5

采购管理----适时、适量、适质物料的获得

采购活动必须考虑以最适当的总成本，于最适当的时间，以高度的效率，获得最适当的质量、最适当的数量的物料、工具、机器……等，并能保持料源连续性2、采购活动2023/9/53、采购作业方式一贯作业的组织方式，有下列优点：1、一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。2、符合规模经济的原则。3、对供应商的关系良好。4、由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善质量的管理效能。2023/9/53、采购作业方式一贯作业的组织方式，也有如下缺点：1、一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。2、采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。3、采购人员常因某一采购案件的缠绕，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。2023/9/53、采购作业方式分段作业的组织方式，有下列优点：1、每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。2、一方面是分工合作，另方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。3、采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。2023/9/53、采购作业方式分段作业的组织方式，会有如下缺点：1、采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。2、各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。3、采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。2023/9/54、采购作业流程

美国采购学者威斯汀(J.H.Westing)主张采购作业基本步骤：1、确认需求2、需求说明3、选择可能的供应来源4、合宜价格的决定5、订单安排6、订单追踪与稽核7、核对发票8、不符与退货处理9、结案10、纪录与档案维护2023/9/5第二讲进料检验的基础知识2023/9/51、质量的定义*狭义的定义：质量（Quality）---产品、体系、或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。注：“质量”可使用形容词如差、好或优秀来形容。*广义的定义：质量（Quality）---公司全面管理目标的实现。如：供方的控制、成本、顾客满意度、新产品开发周期、生产周期、库存周转频次等。2023/9/5特性的分类特性产品过程关键一般安全配合、定位、功能等关键一般注：一般特性合格就行；关键特性仅仅合格不够，应尽量靠近目标值。2023/9/5常见的产品特性如：尺寸、外观、强度、寿命等。常见的过程特性如：温度、压力、湿度、电流、电压等。2023/9/52、检验的定义和分类检验的定义:检验（Inspection）---采用某种方法（技术、手段）测量、检查、试验和计量产品的一种或多种质量特性并将测定结果与判定标准相比较，以判定每个产品或每批产品是否合格的过程。常用的判定标准如：国家或行业标准检验规范（质量计划、作业指导书等）技艺评定（限度样本、图片等）2023/9/5几个相关的概念单位产品(unitproduct):为了实施检验的需要而划分的基本单元。检验批（Inspectionlot）:需要进行检验的一批单位产品，简称批。缺陷（Defect）：产品质量特性不满足预定使用要求。2023/9/5检验的分类按检验数量分： 全数检验、抽样检验；

按流程分： 进货检验、过程检验、最终检验、出货检验；按判别方法分： 计数检验、计量检验； 按产品检验后产品是否可供使用来分：破坏性检验、非破坏性检验。 2023/9/53、质量策划质量策划的定义是：“确定质量以及采用的目标和规定必要作业过程和相关资源以实现其目标的活动”.注:编制质量计划可以是质量策划的一部分.2023/9/5“质量策划”的范畴：例如：对合同要求复杂的产品，为满足合同的质量要求，组织需根据现有的设计、制造能力，提出生产技术组织措施计划（包括引进设备和技术、工艺攻关、设备改造、人员培训等），为此开展的一系列筹划和组织活动，都属于“质量策划”的范畴。质量策划强调的是一系列活动，而“质量计划”是质量策划的结果。2023/9/54、进货检验(IQC)1、主要职责:按质量策划的结果(如质量计划、进货检验指导书、国家或行业标准等)实施检验;做好记录并保存好检验结果;做好产品状态的标识;进行不合格品统计和控制;异常信息反馈.2023/9/52、进货检验方法:验证质保书;进货检验和试验;在供方处的验证;委外检验和试验.2023/9/51、不合格品的定义未满足明示的、习惯上隐含的或必须履行的需求和期望的产品.2、不合格品的控制要求标识记录评审隔离处置5、不合格品的控制2023/9/53、不合格品评审和处置的方法返工;返修;让步接受;降级或改做它用;拒收或报废.2023/9/5第三讲IQC的抽样计划2023/9/51、全数检验和抽样检验1）全数检验适用于：检验是非破坏性的；检验数量和项目较少；检验费用少；影响产品质量的重要特性项目生产中尚不够稳定的比较重要的特性项目；单件、小批生产的产品；昂贵的、高精度或重型的产品；能够应用自动化检验方法的产品。 2023/9/52）抽样检验适用于：检验是破坏性的，如产品的可靠性试验、产品寿命试验、材料的疲劳试验、零件的强度检验等；被检对象是连续批产品数量多，质量要求又不很高，如螺母、螺钉、销钉、垫圈等；检验项目多；希望检验费用少。 经过抽样检验判为合格的批，不等于批中每个产品都合格；经过抽样检验判为不合格的批，不等于批中全部产品都不合格。2023/9/52.关于抽样检验抽样检验是利用样本进行的检验,所抽取的样本只占批中的一小部分,样本的质量特性结果只能相对地反映整批产品的质量,不能把样本的不合格率与整批产品的不合格率等同起来;但是,我们所讲的抽样检验,是建立在数理统计的基础上的、可靠地反映整批产品的质量，在实际应用中，常常是可行的、多快好省的办法。抽样检验并不排斥全数检验，应根据实际情况进行分析，目的都是为了提高质量和降低成本。2023/9/53.如何确定抽样容量?进货检验可选用GB2828或其它抽样标准.注:关于GB2828的使用方法请详见<附录1>.2023/9/54.如何抽取样本？人工挑选取样法—由于有人的主观因素在起作用，不能正确反映整批产品的实际分布状态；随机抽样—使构成总体的每一个个体都以同等概率出现在样本中。2023/9/55.随机抽样方法1、简单随机抽样常用的简单工具：随机数表法（乱数表法）掷骰法（适用于生产现场）2、周期系统抽样当对总体实行上述单纯随机抽样有困难时（如连续作业时抽样或产品为连续体时抽样），可采用一定间隔进行抽取的抽样方法。2023/9/55.随机抽样方法3、分层抽样从一个可以分成不同子批（或称作层）的检验批中，按规定的比例从不同的层中抽取样本。Eg:当不同班组、不同设备、不同环境生产同一种产品时，由于条件的差别，产品质量可能有较大差异。这时，可采用分层按比例随机抽样。2023/9/5GB2828《逐批检查计数抽样程序及抽样表》检验程序：1、规定单位产品的质量特性（技术性能、技术指标、外观等）附录12023/9/52、不合格的分类：按照实际需要，将不合格区分为A、B、C三类。A类：单位产品的极重要质量特性不符合规定，或单位产品的质量特性极严重不符合规定；B类：单位产品的重要质量特性不符合规定，或单位产品的质量特性严重不符合规定；C类：单位产品的一般质量特性不符合规定，或单位产品的质量特性轻微不符合规定。NOTE：如有必要，可区分为多于3种类别的不合格；如果单位产品非常简单，也可以区分为两种类别的不合格，甚至不区分类别。2023/9/53、规定合格质量水平（AQL）：

即认为可以接受的连续提交检查批的过程平均上限值；4、规定检查水平（用来决定批量与样本量之间关系的等级。）通常采用一般检查水平II；特殊检查水平（S-1，2，3，4）仅适用于必须使用较小样本，而且能够或必须允许较大的误判风险时。原则上应按不合格的分类分别规定检查水平，但必须注意检查水平与合格质量水平协调一致。2023/9/55、检查批的形成与提出检查批可以和投产批、销售批、运输批相同或不相同；通常每个检查批应由同型号、同等级、同种类（尺寸、特性或分等），且生产条件和生产时间基本相同的单位产品所组成；批的组成、批量及提出和识别批的方式，可由供（订）货双方协商确定。6、规定检查严格度（宽严程度）本标准规定有正常检查、加严检查和放宽检查三种不同程度的检查严格度；除非另有规定，在检查开始时，应使用正常检查；检查严格度的调整按转移规则进行。2023/9/57、选择抽样方案类型根据比较各种不同类型对应抽样方案的管理费用和平均样本大小来决定一次、二次或五次抽样方案中的一种；只要规定的合格质量水平和检查水平相同，不管使用哪一种类型所对应的抽样方案进行检查，其对批质量的判别力基本相同。8、检索抽样方案根据样本大小字码和合格质量水平运用标准中给出的表检索抽样方案；查表时应注意：当遇到↓时，应使用箭头下面的第一个抽样方案；当遇到↑时，应使用箭头上面的第一个抽样方案；当样本大于或等于批量时，应整批100%检查。2023/9/59、抽取样本用能代表批质量的方法抽取样本；当检查批由若干层组成，就以分层抽样方法抽取样本；抽取样本的时间，可以在批的形成过程中，亦可以在批组成之后。10、检查样本根据产品技术标准或订货合同中对单位产品规定的检验项目，逐个对样本单位进行检查并累计不合格（品）总数；当不合格分类时应分别累计2023/9/511、逐批检查（不）合格的判断根据AQL和检查水平所确定的抽样方案，由样品检查的结果：若在样本中发现的不合格品数≤合格判定数，则判该批是合格批；若在样本中发现的不合格品数大于合格判定数，则判该批是不合格批；12、逐批检查后的处置判为合格则整批接受；判为不合格的批原则上全部退回，或根据有关规定处理.

2023/9/5第四讲供应商管理概况2023/9/51、前言随着社会生产力的发展，社会分工越来越细，专业化程度也越来越高，供应商管理的重要性日益凸现，由供应商提供的原材料直接关系着最终产品的质量，因而原材料的质量已成为多米诺骨牌中的第一张。质量控制和质量管理在供应商管理中扮演着非常重要的角色，无论是采购工程师还是质量工程师，都必须从采购和质量两个角度对供应商进行管理。2023/9/52、供应商管理的重要性优良的质量应该包括下列十个特征：1、符合设计品的特性2、质量稳定性3、性能可靠性4、修护性5、服务性6、安全性7、制品责任性8、节省性9、环境非破坏性10、经济性2023/9/53、影响公司采购原料的长期质量水准四个因素

1、建立完整和适当的质量要求的制度2、选择拥有制造适当质量与成本之技术和产能的供应商3、发展一套对供应商质量要求的规定，并创造鼓励供应商追求高质量的动机4、衡量供应商的质量/成本绩效，并实行适当的控制2023/9/54、供应商管理的规划2023/9/5在进货检验中，有以下几项重点：1、制定抽样检验的标准与程序，作为双方配合的依据2、根据检验标准、规格、图面，针对供应商交货的物品进行检验、比对，以决定合格、退回修改或退回3、在检验时，发现有不合格的地方，应要求供应商迅速调查原因，并报告处理对策5、供应商管理的执行与考核2023/9/5十项管理原则是买卖双方在制定保证协定应该遵守的重要准绳：1、质量管理体制2、双方对等、相互尊重3、买方有责任提供给卖方有关产品的充分资讯4、对于有关质、量、价格、交货期、付款条件等事项，须订定合理的契约。5、责任保证产品是买方使用上可满足的质量6、双方可接受的评价方法7、争议解决方法及程序8、双方实施质量管理所必要的资讯9、对于订购作业、生产管制、存货计划等，应经常作妥善之管理10、充分考虑最终消费者的利益。2023/9/5每次进货的检验结果应该于月底编制“质量月报表”并提供质量异常报告，作为供应商奖惩的依据。质量考核的目的在透过对供应商的奖惩，期望品质能日益精良，对于绩优的厂商给予荣誉奖牌，提前付款、订购量提高以及当有新产品开发时，列入优先考虑的合作对象。2023/9/5在国际标准组织的规范中，认为采购质量方案至少应包含下列七项要素。——规格、图样与采购订单的要求——合格供应商的选择——质量保证的协定——验证方法的协定——解决质量纠纷的条款——接收检验计划与管制——接收质量纪录6、国际标准组织的采购方案2023/9/5新供应商导入原材料质量检讨源头管理供应商绩效管理☀

厂商征信—采购/财务☀供应能力---采购☀质量体系---质量☀承认流程---技术(样品→小量→中（大）量)☀质量CPK管理

☀生产资讯监视☀进料/源头检验☀不定异常检讨☀创建管理计划☀QE/驻厂管理☀定期质量会议

☀

质量协议

☀定期月/季检讨

☀产线服务体系

☀材料满意调查

☀订单分配管理进料质量管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别A级：≥X分B级：≥Y分C级：≥Z分质量持续改善计划订单调整停止交货重新承认D级：＜L分7、供应商管理流程2023/9/5第五讲ABC分析法2023/9/5

ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托对人口和社会问题的研究。约十九世纪末至二十世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为ABC分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种重要的管理手段。1、ABC分析法的产生2023/9/5

概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。2、ABC分析法的基本原理2023/9/51开展分析

这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(1)收集数据。如对供应商的重要性进行分析，则应收集年交易量、物品单价等数据。(2)计算整理。包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。2023/9/51开展分析这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%～15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%～30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%～80%，为最次要因素。2023/9/51开展分析ABC分析表有两种形式：一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理。2023/9/51开展分析(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。2023/9/5ABC分析图2023/9/52实施对策这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。ABC分类管理标准表项目分类管理要点2023/9/53、ABC分析法的应用

采购物资的分类：1．低价低数量2．低价高数量3．高价低数量4．高价高数量

供应商分类：1．品类繁多，没有重点2．品类少，但生产量大－－专业型3．品类多，生产量大4．品类少，生产量少2023/9/5第六讲供应商关系管理2023/9/51、供应商关系管理概述从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。下表的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持采购部与供应商销售部之间2023/9/52、美国企业供应商数目变化一览表现在过去变化百分比施乐公司5005,000-90%摩托罗拉3,00010,000-70%通用汽车5,50010,000-45%福特汽车1,0001,800-44%德州仪器14,00022,000-36%2023/9/53、供应商管理目标及战略现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：①设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；②与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；③采用能使采购总成本最小的采购方法。根据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商能提供最优的服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；开发潜在的供应商。2023/9/54、供应商关系分类（1）企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。①短期目标型：这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。②长期目标型：与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。③渗透型：这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。（投资参股等）2023/9/54、供应商关系分类（2）④联盟型：联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。⑤纵向集成型：这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。2023/9/55、供应商分类管理策略为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。

办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。2023/9/56、供应商分类模块模式示意图对本单位的重要性重点商业型供应商战略合作伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商对供应商的重要性2023/9/5供应商分类模块特点一览表供应商类型商业型供应商优先型供应商战略伙伴型供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1---3年1---5年质量按顾客要求来控制质量顾客与供应商共同控制质量供应商保证早期介入顾客审核顾客审核供应按订单交货年度协议+订单交货顾客定期向电子数据交供应商提供MRP

换系统合约按订单变化年度协议年度协议设计合同质量协议质量协议成本\价格市场价格价格+折扣价格公开价格+降价目标降低成本2023/9/57、供应商不同特征模型图

供应商的规模

专家

少批量多批次经营的品种数量

行业领袖低产无规模2023/9/5供应商不同特征一览表分类主要特点专家生产规模大,管理经验丰富,技术成熟,但经营品种较少,经营的主要目标是通过竞争占领市场.行业领袖生产规模大,管理模式先进,技术力量强,产品品种丰富,财务状况好,立足本地并开拓国际市场.低产无规模生产规模小,品种又少,无力培育大市场,潜力有限,虽经营灵活,但往往只定位于本地市场.小批量多批次生产规模虽小,但品种较多,财务状况欠佳,不过其潜力不小.2023/9/58、建立战略合作伙伴关系流程图战略目标及考核对供应商分类供应市场调研确定战略伙伴制定行动方案月度考核改进进度跟踪及调整2023/9/5第七讲供应商选择（一）2023/9/51、供应商选择概述供应商选择包括:区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择。供应商选择注重供应商的整体匹配度分析。1、传统的供应商选择：价格、质量、交期；2、现代的供应商选择：选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。2023/9/52、选择供应商的科学决策（1）交货速度；（2）产品质量；（3）批量柔性；（4）技术能力；（5）应变能力；（6）采购价格。双赢===赢或输2023/9/53、供应商选择一般步骤（1） ①成立供应商选择小组 ②确定全部的供应商名单 ③列出选择指标并确定权重 ④逐项确认每个供应商的能力 ⑤综合评分并确定供应商2023/9/53、供应商选择一般步骤（2）①成立供应商选择小组供应商选择小组一般由技术单位、品管单位、财务单位、采购单位等成员组成。技术单位主要确认技术水平、供应能力；品管单位主要确认产品质量、售后服务；财务单位主要确认可靠性（信誉）；采购单位主要确认价格、地理位置、提前期、交货准确率、快速响应能力；2023/9/53、供应商选择一般步骤（3）②确定全部的供应商名单供应商之主要资讯来源如下：1、采购指南2、产品发表会3、新闻传播媒体4、产品展售会5、产业公会——会员名录、产业公报6、卫星工厂体系7、企业协力会8、厂商联谊会或同业公会9、统计调查报告或刊物10、厂商名录2023/9/53、供应商选择一般步骤（4）③列出选择指标并确定权重供应商的选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题。先对各个评估指标确定权重，权重可用数字1～10之间的某个数值表示，可以是小数（也可取0～1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用1～10之间的一个数表示（或0～1的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。2023/9/5对供应商作选择的最基本指标应该包括以下几项：①技术水平 ②产品质量 ③供应能力 ④价格 ⑤地理位置 ⑥可靠性（信誉） ⑦售后服务 ⑧提前期 ⑨交货准确率 ⑩快速响应能力2023/9/5例：某种物品可有三家供应商提供，下表给出全部的评估数值和供应商总得分。评估指标指标权重

评估数值（3）（1）（2）A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分（2）×（3）后累加

289308302由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术的工作。为了克服主观因素的影响，须使用层次分析法。2023/9/54、供应商选择案例（1/5）某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，他们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细的数据见下表。供应商价格元/件合格品率%提前期/周提前期的安全期/周采购批量/件A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间2023/9/54、供应商选择案例（2/5）首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下：供应商单位价格排名A9.501B10.002C10.503其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用缺陷处理质量成本总成本排名

元/年成本/元元/件元/件

A121,200.007,200.000.729.50+0.72=10.222B3300.001,800.000.1810.00+0.18=10.181C110.00600.000.0610.50+0.06=10.5632023/9/54、供应商选择案例（3/5）最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。该企业用下列方式计算考虑提前期和安全期的库存数量：安全库存（SS）=K.s.√LT+LTS式中K---根据质量可靠性（95%）确定的系数，取K=1.64；s---标准偏差，在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件；LT---交货提前期；LTS--提前期的安全期。下面以供应商A为例计算库存相关费用。给供应商A设定的安全库存为：SS=1.64x80x√6+2=371（件），则库存物资的价值为：371x9.50=3525.00(元)供应商A要求的订货批量为2，500件，由订货批量引起的成本按下面的方法计算：(2500/2)x9.50=11875.00(元)用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总库存价值计算的，即：(3525+11875)x12%=1848.00(元)。2023/9/54、供应商选择案例（4/5）综合以上结果，得到：供应商提前期引起的批量生产引起的总库存年缺陷零件造实际总库存库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元成本/元

A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00

与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值/元维持费用单位零件成本/（元/件）

A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.062023/9/54、供应商选择案例（5/5）那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为：供应商价格元/件质量成本元/件交货期成本元/件总成本元/件排序

A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621结论：通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。2023/9/5第八讲供应商选择（二）2023/9/5某企业每年因生产需要而订购某零件100，000PCS，有三个供应商分别是甲、乙、丙。我们通过询价与谈判得到最后的材料报价：甲：14元，乙：13.5元，丙：13.2元；采购周期，甲下订单后1周到货，乙6周到货，丙10周到货。假设：除了采购单价和采购周期不同以外，其他所有的供应条件都一样（如付款期、质量等）。另外，根据预测性的生产计划，采购零件是在11周后使用，并且产品更新换代非常快，无法预测更新换代的时间。成本分析工程师提供的分析报告显示：此材料占用到公司全年库存管理总费用的75％，库存管理费用包括了资金占用、呆滞物料、仓储费用在内的成本。

请大家花几分钟思考你下自己会选哪个供应商？供应商采购周期竞争案例2023/9/5

选甲，理由：（1）可以在临近一周才下采购单。滚动库存在1周左右。（2）生产计划变化，易形成呆滞物料，增加仓储的成本。就算不变化，在产品更新换代的时候也很容易变成库存和呆滞物料。（3）采购周期短的材料，可计划性比较强，可以直接送到生产线，不用进入仓库。采购周期相对长的材料，因为无法精确计算需求，不能保证计划的准确性，为了避免生产断料，不得不储备材料，导致公司资金占用在仓库。供应商采购周期竞争案例2023/9/5（4）从报价上看，似乎丙公司最有优势，但是不能只重视价格本身，其他因素也会影响成本。成本也取决于供应商交货期对采购方的滚动下单、安全库存、呆滞物料等因素所带来的附加成本。通常供应商交货期越长、产品更新换代快，采购方的滚动下单、安全库存、呆滞物料就越大，由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也越高；反之，供应商交货期越短加上产品更新换代慢，采购方的滚动下单、安全库存、呆滞物料就越小，由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也就越低。

在选择供应商报价的时候，不是只有单价才会影响成本。除了单价会影响成本之外，还有其他的因素也会影响成本，比如采购周期、交期稳定性、质量稳定性等。供应商采购周期竞争案例2023/9/5采购周期对采购成本的影响，通常按照库存管理费用占总费用的比率分摊成本。比如占库存管理费用总比率是75％，按照50周/年计算分摊，75%除以50，等于1.5%。交货期对采购成本造成的影响是：每多一周的交期将使采购成本增加1.5%。也就是单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购成本应为10.15元。供应商采购周期竞争案例2023/9/5表中已显示甲供应商的实际采购成本为14.21，乙供应商为14.715，丙为15.18。我们会发现甲供应商单价最高，成本最低，丙供应商单价最低，成本最高。所以单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。采购单价不一定要最低，但采购总成本一定要最低。供应商报价（元）交货周期实际采购成本采购总额(元)甲14.001周14.00x(1+1.5%x1)=14.211,421,000乙13.506周13.50x(1+1.5%x6)=14.7151,471,500丙13.2010周13.20x(1+1.5%x10)=15.181,518,000供应商采购周期竞争案例2023/9/5有三个供应商甲、乙、丙，分别都向公司提供了10个样品，经过检验发现甲供应商提供的10个样品，全部不合格；乙供应商提供的10个样品，五个合格，五个不合格；丙供应商提供的10个样品，七个合格三个不合格。案例：

合格不合格甲010乙55丙73大家思考一下应该选哪个供应商？供应商质量稳定性竞争案例2023/9/5我选甲，因为甲供应商质量稳定。理由：（1）甲供应商和我们企业的检验标准不同，供应商执行的是国际标准，我们的标准比供应商执行的国际标准更严格。（2）甲供应商调试的量具有问题！结果按照有问题量具生产的样品，导致全部不合格。

供应商质量稳定性竞争案例2023/9/5其实我的这两个说法有点牵强！如果甲供应商的10个样品的问题是同一个问题，也许能解释。如果甲供应商的10个样品的问题是不同的问题，那么甲供应商就是最差的！这个案例不是要告诉对和错，是想达到两个目的：1.我们需要逆向的思维思考问题。2.更想强调的是：质量的稳定也会影响采购成本。单价低的供应商往往质量不好，不过服务态度通常都是一流的。当你的供应商跟你标榜他的服务是一流的，你就要考虑是否在质量和其他方面有问题。供应商质量稳定性竞争案例2023/9/5有两个供应商甲和乙，都可以为公司提供产品。甲供应商的情况是：下采购订单以后，最快三天交货，最慢十天交货。乙供应商的情况是：下采购订单后最快十天交货，最慢十一天交货。假设其他的条件一致。

案例：

最快交货期（天）最慢交货期（天）平均交期（天）甲3106．5乙101110．5大家思考一下应该选哪个供应商？供应商交期稳定性竞争案例2023/9/5分析：从采购平均交期看：甲供应商是6.5天，乙供应商是10.5天。甲似乎具有不可替代的竞争优势。作为采购，我们讨厌迟交，但更讨厌交期不稳定。如果交期不稳定，为了保证生产的连续性，为了保证不断料，我们不得不储备库存。案例中甲供应商大约需要储备7天安全库存，乙供应商需要大约储备1天安全库存，这样才能保证生产不断料。通过对采购周期的分析，并结合统计学的工具以及公司设定的库存服务水准，制订相应的材料库存。采购周期越稳定，我们所需的安全库存就越低。储备库存需要成本吗？库存的储备会产生成本，从资金占用到呆滞物料，再到仓储成本，也就是库存管理费用。如果库存管理费用被考虑到采购成本中，我们会选择乙供应商，因为乙供应商的交期稳定，这意味着库存更低，采购成本也就低。供应商交期稳定性竞争案例2023/9/5某需求方需采购某产品200吨,甲乙两供应商供应的质量,交期和信誉都符合要求.距需求方较近的甲报价为320元/吨,运费为5元/吨,采购费用支出共200元;乙距离需求方较远,报价为300元/吨,运费30元/吨,采购费共500元.成本比较计算如下:甲:200吨X320元/吨+200吨X5元/吨+200元=65,200元;乙:200吨X300元/吨+200吨X30元/吨+500元=66,500元可见：乙比甲的成本高出66,500-65,200=1,300元，因此甲是更合适的供应商。供应商距离竞争案例2023/9/5供应商交货期竞争位于上海的一家设备制造商,需要从两个供应商那里购买3000箱塑料配件,每箱配件的价格是100元.目前,从两个供应商采购的数量是一样的.两个供应商都采用铁路运输,平均运送时间也相同.但近期该制造商决定,如果其中一个供应商能将平均交货时间缩短,那么每缩短一天,制造商就将采购订单的5%(即150箱)转给它.如果不考虑运输成本,供应商每卖出1箱,可以获得20%的利润.供应商A正在考虑如果将铁路运输方式改为航空或卡车运输,是否可以获得更多的收益.各种运输方式下每箱配件的运输费率和平均运送时间已知如下:运输方式运输费率(元/箱)运送时间/天铁路运输2.507卡车运输6.004

航空运输10.352案例2023/9/597供应商A仅根据可能得到的潜在利润进行选择.下表从供应商A的角度列出了不同运输方式下可获得的利润:如果该设备制造商能恪守承诺,供应商A就应该转而采用卡车运输。当然,供应商A应该注意:供应商B也有可能采取卡车运输的方式,而一旦对手采用相同的措施,那么供应商A也就没有了竞争的优势;另外,供应商B为了争取更多的订单,还有可能采用空运等进一步缩短交期的措施,供应商A都应事先采取预备措施应对竞争.运输方式销售量/箱毛利/元运输成本/元纯利/元铁路运输1,50030,0003,75026,250卡车运输1,95039,00011,70027,300航空运输2,25045,00023,287.5021,712.50供应商交货期竞争案例2023/9/598第九讲供应商管理方法（1）2023/9/5供应商管理16步法一、初级评估1、定义：在进行潜在供应商选择之前，对新的潜在的供应商做一个初步的现场评估，或让供应商自我评估以确定供应商是否具有基本的质量体系，合适的技术能力和良好的管理水平。2、目的：通过评估以确认一个新的潜在供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估3、范围：这个初步评估的过程适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。2023/9/5一、初级评估（续）4、程序：

a、公司的采购人员，经理或工程师进行现场评估---质量方面有X个要素---技术方面有X个要素---管理方面有X个要素

b、供应商自我评估只能在公司的要求下进行所有要素与现场评估的要素一致。评分体系用以确定供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估。供应商管理16步法2023/9/5供应商初步调查问卷（1）1,供应商基本情况:供应商名称:_____________;地址:________________;电话：____________;传真:____________;网址:_____________;电邮：____________________;总经理:______;业务联系人:_________;手机:___________;电邮:___________.1.1成立时间:__年__月,注册资本_____元,公司性质:____,合作方____________;1.2工厂占地____M3,建筑面积____M3,厂房_____(口自有;口租赁;______);1.3员工总数__人,生产工人____人,技术人员____人,高级职称___人,中级__人;1.4公司组织结构图如何?(请提供附件);1.5公司整体运营流程图如何?(请提供附件);1.6年正常生产_____天,每天生产班次平均______班,各班生产时间___小时/天;1.7主打产品是____,出口比例__%前年产量_____,去年产量____,今年产量___;1.8工厂设计产量_______,现有产量________;比例为____%;1.9最大客户是________公司,年供应量____,占总产量___%,交货周期___天;1.10最大供应商是______公司,供应的产品是___,年供应量____,发货周期__天.2023/9/5供应商初步调查问卷（2）2,供应商质量体系:2.1质量方针/政策是：___________________________________;2.2质量代表是_________,职位_________,手机_______________;2.3质量管理体系结构图如何?(请提供附件);2.4是否已通过ISO9001认证?口是(提供证书附件)；口否(计划何时

);2.5今年质量目标主要是__________________________________;2.6来料按_______标准执行,主要指标是____________________;2.7是否有质量实验室,口无;口有(主要检验设备是__________);2023/9/5供应商初步调查问卷（3）3,供应商生产计划于物料管理:3.1企划部,生产部,采购部,销售部的关系框架任何?(请提供附件);3.2生产计划__人,物料管理__人,客户服务___人,储运操作____人;3.3接单,安排生产,交货的主要流程如何?(请提供附件);3.4打样__天,首份订单交货周期为__天,正常业务交货周期___天;3.5在制品库存__天;成品库存__天;安全库存__天,最低库存__天;3.6本地原材料采购周期__天,占总原材料__%,原材料库存_天;3.7进口原材料进口周期__天,占总原材料__%,原材料库存_天;3.8是否有最小生产批量?口无;口有(最小批量是__________);3.9确认订单需要__小时;3.10采用了哪些软件系统?口MRP;口MRPII;口BPCS;口ERP;口SAP;口其他.2023/9/5供应商初步调查问卷（4）4,供应商生产技术/工艺水平/工程能力:4.1开发工程部的功能架构图如何?(请提供附件);4.2产品研发__人,工艺__人,工程师__人,其他技术员__人;4.3自己设计的产品主要有________,工具模具有_____________;4.4自己设计制作的设备有________________________________;4.5新产品的开发周期为_____天;4.6是否有客户参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.7是否有供应商参与产品或工艺的开发?口无;口有(提供记录);4.8应用的设计软件是_____,其功能是______________________;4.9设备利用率是__%,设备故障率是__%;4.10模具制造维修主要设备设施有_________________________;4.11技术人员年流失率__%,管理人员年流失率__%,生产工人年流失率__%.2023/9/5供应商初步调查问卷（4）5,供应商环境管理情况:5.1环境方针/政策是______________________________________;5.2环境管理代表是________先生/女士,手机_________________;5.3是否已通过ISO14001认证?口是(提供证书附件);口否(计划何时____);5.4今年环境管理的主要目标是____________________________;5.5是否已对公司的产品设计/工厂建设进行了环境影响的评估?口是(请提供记录);口否(计划何时____);5.6产品中是否含有贵重金属?口否;口是(含量是__%);5.7包装材料能否循环使用?口否;口能.用户对该供应商的基本情况调查结果/供应商评审小组初步意见口优秀供应商口良好供应商口一般供应商口不合格供应商评审人签名:____日期__年__月__日;核定人签名:________日期__年__月__日采购员签名:____日期__年__月__日;采购经理签名:______日期__年__月__日2023/9/5二、潜在供应商评估1、定义：现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求2、目的：进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与公司开展业务的最基本要求3、范围：在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备质量管理体系认证，并且在以下任一状况成立的情形下，必须进行潜在供应商评审：供应商管理16步法2023/9/5二、潜在供应商评估（续）

1）潜在供应商的制造场所不是公司的现有供货源。2）该项技术/零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。另外，当采购部门认为具有高度风险时，也将进行潜在供应商评审。4、程序：1）采取根据质量管理体系制定的潜在供应商评审文件形式。2）必须在选定供应商只之前完成。供应商管理16步法2023/9/5三、选定供应商1、定义：供应商评选小组批准合格厂商的程序。2、目的：选定在质量，服务及价格方面都具有竞争力的厂商来提供产品3、范围：全球范围内的供应商。4、程序：1）审核潜在供应商评审结果2）评估各候选供货来源3）批准或否决建议4）在必要的情形下批准整改计划5）签署决议文本供应商管理16步法2023/9/5四、产品质量先期策划和控制计划1、定义：为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。2、目的：此程序要求供应商开发并实施产品质量计划来：利用资源，满足客户要求近早发现所需的更改保证全部必要步骤按期完成促进双方信息交流以具有竞争性的价格按时提供合格产品供应商管理16步法2023/9/5四、产品质量先期策划和控制计划（续）3、适用范围：所有为公司供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划”程序。4、程序：根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行：计划并制定步骤产品设计与开发工艺设计与开发产品及工艺验证反馈、评估及整改措施供应商管理16步法2023/9/5控制计划例：

2023/9/5第十讲供应商管理方法（2）2023/9/5五、投产前会议1、定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。2、目的：确保所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到确切的交流。3、范围：建议对所有新部件或新材料行使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后（这是前期质量规划的一部分）供应商管理16步法2023/9/5五、投产前会议（续）4、程序通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切交流对以下方面的要求进行研讨并取得认同：质量生产能力进度…供应商管理16步法2023/9/5六、样件审批1、定义：公司规定的样件审批程序。2、目的：提供公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异对设计评估，制造和组装可能产生的影响，加速“正式生产件审批”程序的执行。3、范围：适用于需提供新样件的所有供应商。供应商管理16步法2023/9/5六、样件审批（续）4、程序：由客户提供对样件的检验清单供应商得到有关提供样件要求的通知供应商提交样件和按客户要求的等级提供文件供应商会得到提交样件审理结果的通知：---批准用于样品制造---可用于样品制造---不可用于样品制造供应商管理16步法2023/9/5七、正式生产件审批1、定义：关于正式生产件得以审批的一般产业程序。2、目的：验证某供应商的生产工艺是否具备生产满足客户要求的产品的潜能。3、范围：在新产品投产前，或当现有产品在技术、工艺上有改动，或供应商情况发生变化，都必须通过此“正式生产件审批”程序4、程序供应商严格按照正式生产件审批程序（PPAP）中规定的各项要求执行。供应商管理16步法2023/9/5PPAP要求（1）1.设计记录2.工程更改文件（如果有）3.顾客工程批准（如果要求）4.设计FMEA5.过程流程图6.过程FMEA7.尺寸结果8.材料、性能试验结果9.初始过程研究例：

2023/9/5PPAP要求（2）10.测量系统分析11.具有资格的实验室文件12.控制计划13.零件提交保证书（PSW）14.外观批准报告（AAR），如果适用15.生产件样品16.标准样品17.检查辅具18.符合顾客特殊要求的记录例：

2023/9/5八、按预定能力运行1、定义：实地验证供应商生产工序有能力按照预定生产能力制造符合质量及数量要求的产品。2、目的：通过事先进行生产的“按预定能力运行”来降低正式投产和加速生产失败的风险。3、范围：除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外，所有新的零件都必须进行“按预定能力运行”。供应商管理16步法2023/9/5八、按预定能力运行（续）4、程序：进行风险评估决定“按预定能力运行”的形式：---由供应商监控---由客户监控通知供应商安排时间完成“按预定能力运行”的形式后续工作及进行必要的改善供应商管理16步法2023/9/5九、初期生产次品遏制1、定义：在供应商正式生产件审批程序控制计划之上的加强措施，初期生产次品遏制计划与产品质量先期策划及控制计划中的投产前控制计划是一致的2、目的：帮助供应商验证对其工序的控制，使质量问题能迅速在供应商现场被发现和纠正，而不会影响到客户的生产线。3、范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件，包括所有的小批量供货，加上采购部门指定的数量，这个程序适用于全年度，而不限于项目起始。供应商管理16步法2023/9/5九、初期生产次品遏制（续）4、程序：作为质量先期策划之组成部分，供应商将制定投产前控制计划。控制计划是正式生产件审批程序的要求之一，在达到此阶段放行标准之前必须按该计划执行。供应商管理16步法2023/9/5十、持续改进1、定义：供应商应有责任来制定一套能实施持续改进的程序。2、目的：在通过正式生产件审批程序和初期生产次品遏制程序之后，客户对供应商的持续改进的要求。3、范围：该程序适用于所有生产零部件及材料的供应商，即使在客户没有规定具体要求时依然适用。供应商管理16步法2023/9/5十、持续改进（续）4、程序：所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续改进，持续改进程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产品的质量。供应商应着重于通过听取用户用户的意见和工序的反馈，以努力减少工序波动。供应商管理16步法2023/9/5第十一讲供应商管理方法（3）2023/9/5十一、成本监控1、定义：一个监测供应商质量成效，促进相互交流和促使有针对性的改进的程序。2、目的：提供质量成效反馈，以促使重大质量问题的改进。3、范围：适用于所有的供应商。供应商管理16步法2023/9/5十一、成本监控（续）4、程序：采用批量生产的百万分不合格率来监控供应商质量成效并将信息反馈于供应商和有关部门人员，以便：与每一供应商一起确认主要问题；通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进；加强对质量目标，期望及成效等信息的交流作为定点供应商和年度优秀供应商的选择依据。供应商管理16步法2023/9/5十二、问题通报与解决1、定义：为促进解决已确定的供应商的质量问题而进行交流的程序。2、目的：对已确认的供货质量问题进行意见交换，文件记录，跟踪和解决。3、范围：适用于所有为公司提供零部件，材料和总成的供应商。供应商管理16步法2023/9/5十二、问题通报与解决（续）4、程序：识别—如经现场人员核实，问题源于供应商不合格品，立即通知供应商。遏制—供应商必须在24小时内针对次品遏制及初步整改计划作出答复。整改—供应商必须判定问题的根源并在15天内就执行整改措施，彻底排除问题根源的工作情况作出汇报。预防—供应商必须采取措施杜绝问题复发，事发现场须核实这些措施的有效实施情况，以完结“问题通报与解决”程序。供应商管理16步法2023/9/5十三、发货控制1、定义：一级控制：用于处理第12步未能解决之问题的补充遏制程序。二级控制：由客户控制的次品遏制程序2、目的：防止不合格件发往客户并限时实施永久性改进措施。3、范围：本程序适用于下列供应商：其批量生产不合格品百万分率过高，或有待解决的问题，或存在未经第12步处理的质量担保问题。供应商管理16步法2023/9/5十三、发货控制（续）4、程序：一级控制：由客户向供应商提出，供应商在发货地遏制质量问题外流。二级控制：由客户控制的次品遏制程序，该项工作可在供应商，客户或第三方现场执行，费用由供应商担保。供应商管理16步法2023/9/5十四、质量研讨班1、定义：在供应商现场进行质量研讨，解决具体质量问题。2、目的：尽快解决问题，使产品质量迅速提高，并建立一个具备控制和持续改进质量的系统。3、范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行，当某产品批量生产不合格品百万分率较高，或有反复问题，或受发货控制，或在查访及风险评估期间被特别指出时，都有必要进行质量研讨。供应商管理16步法2023/9/5十四、质量研讨班（续）4、程序：在研讨期间，着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持续改进的一系列措施。记录现状，广泛提供各种改进意见，评估，试验，验证并记录改进结果。供应商管理16步法2023/9/5十五、供应商质量改进会议1、定义：供应商和全球采购高级管理层会议（执行总监级）2、目的：迅速行动解决长期未决的质量问题。3、范围：当以前所有改进步骤未能奏效时，建议召开此质量会议。供应商管理16步法2023/9/5十五、供应商质量改进会议4、程序：客户陈述质量问题，资料和已采取的措施。供应商介绍整改计划。就是否把该供应商从公司标单中除名作出决定。除非在质量成效和体系上作出令客户满意的改进，否则供应商将被告知从公司标单中除名制定并监控整改计划。供应商管理16步法2023/9/5十六、全球采购1、定义：在全球范围内寻找有关产品的在质量、服务和价格最具竞争力的供应商。2、目的：寻找有关产品的最佳供货来源。3、范围：适用于在经过供应商质量改进会议之后仍未能改进以达到公司要求的供应商。供应商管理16步法2023/9/5十六、全球采购（续）4、程序：由于不能解决质量问题，主管供应商质量部门通知采购部门，开始寻求全球采购。采购部门开始全球采购程序。供应商管理16步法2023/9/5第十二讲供应商绩效评估2023/9/5一、供应商绩效评估概述供应商绩效评估包括:从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估。供应商绩效评估注重供应商全面能力评估和对买方的战略匹配度。2023/9/5供应商绩效综合评估体系示意图业务考评生产能力质量体系经营环境成本分析供应质量保证书当地政治经济环境当地技术环境当地自然地理环境当地社会文化环境制造生产状况质量体系新产品开发能力质量检测能力质量详细资料生产工艺说明书技术合作能力财务状况设备状况交货质量企业信誉企业发展前景2023/9/5二、供应商绩效评估实用方法之一:加权综合概述先规定衡量供应商的各种重